工程总承包深度解读范文9篇

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工程总承包深度解读范文 第一篇

摘要：电力工程建设一直是我国国有电力企业投资建设的重点项目，传统的电力工程管理模式主要由工程业主管理，业主将具体工程的设计与实施各环节分别交于专项单位负责，对工程管理的整体性具有一定局限性。近年来，总承包管理电力工程建设的模式则是我国电力企业采用的新型工程建设模式，较传统的管理模式更为系统化。本文从总承包管理在电力工程建设中的应用要点入手，分析阐释总承包管理在电力工程建设中应用存在的问题，并提出加强总承包管理应用的措施。

关键词：总承包管理；电力工程建设；电力企业

电力企业属于我国的国有大型企业，受经济全球化影响尤为明显，加强电力工程建设逐渐成为顺应经济全球化发展的重点工程项目。为改善传统电力工程建设管理的模式，我国_和相关部委在2006年提出重点加强工程总承包管理的新型工程管理模式，以适应现代化工程建设管理的新要求。由于总承包管理的实践应用时间较短，还存在诸多问题。目前，提出具有针对性的改善措施，是加强我国电力工程建设的重点工作内容。

一、总承包管理在电力工程建设中的应用要点

对于一项电力工程来说，前期的工程设计与对整个工程在施工过程中的质量监督是整个工程的核心内容。所以，总承包管理在电力工程建设中应用的要点就是把握好电力工程的设计与做好工程施工的质量监督管理。完善详尽的工程设计方案，能够对降低该工程的成本造价产生积极影响[1]。在工程准备的初始阶段，需要科学合理地评估与分析整个工程的施工材料、施工进程计划、技术支持力量等方面，形成一套最佳的施工方案。同时，选择施工团队也十分重要，优秀的施工团队在施工人员的素质和施工技术等方面都具有一定优势，对整个工程质量的提升具有重要的基础性作用。在施工过程中，应建立安全监督体系，制定适用于该工程的相关管理制度，并严格按照制度管理实际施工。

二、总承包管理在电力工程建设中应用的问题

当前，我国在电力工程建设中总承包管理存在的问题较为复杂，主要集中在管理、法制、人才等重要方面。要想进一步提高总承包管理的整体水平，就需要深入探究这几个方面存在的问题。

1.管理模式不清晰

管理模式的不清晰主要体现在企业的组织结构和具体的管理方式上。在计划经济的持续影响下，我国的电力企业形成了一种企业、部门、地区三方割裂的情况，短时间内将难以形成专业协作的经济发展规模[2]。这实质上是受不合理的组织形式的影响，总承包企业的数量不断增加，竞争越来越激烈，为抢占市场，企业只能放弃更高的经济利益，企业发展进入滞缓阶段。

2.企业行为不规范

企业之所以会产生不规范的总承包管理的行为，主要是由于不明确相关法律法规的条款，或因个人利益的思想倾向，导致一些处于法律法规边缘行为的产生。这种情况的产生对企业形象，甚至整个行业的整体形象都有极大的负面影响。

3.法律法规不严谨

法律法规的不严谨是导致某些企业总承包管理出现根本性偏差的主要原因。我国对于总承包管理的法律规定中，要求工程必须由总承包商实施施工活动，然而在实际施工时，总承包商更倾向于将工程分包给多个小的承包商来进行[3]。这样的法律法规与实际错位，不利于实施总承包管理，也不符合多元市场发展的要求。

4.综合人才不充足

现在很多企业的专业人才比比皆是，但他们大都是致力于某一项专业技能的发展，而对于总承包管理来说，需要的是能够将法律、管理、专业技能等能力集于一身的综合性较强的人才。然而就目前来说，这一类型的人才储备严重不足，无法与企业的需求相适应。

三、加强总承包管理应用的措施

1.推进总承包管理模式的改革

加强总承包管理应用，首先要先从管理模式的改革入手。管理水平决定企业的发展水平，我国已经融入经济全球化发展的大潮，这就要求我国企业在改革发展时应与世界接轨，加强与世界各国的经济合作，深入实施电力项目建设的改革。总承包模式要与电力体制和融资体制相适应，进一步改善管理的方式与方法。

2.提高专业性人才的整体素质

依据当前发展的需求创新性培养人才的综合素质与专业技能，对提高企业的竞争优势具有重要的促进作用，对电力工程建设的发展也具有重要意义。

四、结语

当前，经济全球化的趋势已成为经济发展的主要环境引导因素，我国的各行各业都需要在这种经济发展的趋势下不断寻找自身的有效出路与发展战略，这是企业发展的必然要求。电力工程建设的总承包管理模式是我国当前电力工程建设发展的重要管理模式，着重研究并发现总承包管理模式的实施过程中在管理、法制、人才素质等方面存在的实际问题，并积极实施有效的改善措施，对我国电力工程的建设与发展具有重要的意义。

工程总承包深度解读范文 第二篇

为工程总承包模式的开展创造良好的氛围。落实相关政策文件，政府部门要加大对工程总承包企业的扶持力度，给予一定的优惠政策；银行及相关金融机构要在资金方面给予支持，与工程总承包企业一起探索新的合作模式；业主要逐渐转变观念，深入了解工程总承包模式，改变传统发包模式，加强与工程总承包企业合作。

苦练内功，逐步提高项目管理能力。我国工程总承包企业要积极向国外优秀的企业学习，提升工程总承包项目管理能力；建立并不断完善与工程总承包业务发展水平相适应的组织架构和管理体系；积极开展人才培养工作，打造管理理念先进、管理水平一流的人才队伍。

加强联合协作，实现共赢。工程总承包项目对企业设计和施工能力都有非常高的要求，无论是以设计为龙头的工程总承包，还是施工企业组织的工程总承包都存在某些环节的不足之处，因此，设计和施工企业应加强联合协作，共同提高承接工程总承包项目的能力。

工程总承包模式越来越受到企业的青睐，而其大力推广需要相关部门、业主和企业三方的共同努力，尤其是企业方面，要从自身的实际情况出发，通过内涵式提升和外延式发展，逐步提高承接工程总承包项目的能力。

工程总承包深度解读范文 第三篇

早在20世纪90年代，当时的_就开始大力推行工程总承包这一项目管理模式。2003年，_又发布指导意见，提出培育与扶植工程总承包企业。经过二十年左右的努力，工程总承包在部分项目尤其是工业项目中取得了较为明显的进展，但在房屋建设项目中仍步履维艰，目前房建建设工程中的“工程总承包”绝大多数是“费率招标、费率合同”的“假EPC”。

认识上的差距是重要原因，有时会产生重大的影响。如前一段时间，许多设计单位公然撰文反对采用工程总承包方式，认为“国际经验不可取”“没有上位法的支持”“应该由一个设计单位一张蓝图绘到底”才好，这些设计单位其实是在用传统方式看问题，更多地是站在自身角度去争取本单位设计工作的“量”而不是追求设计工作的“质”，且不希望在工程设计阶段再去参与竞争。笔者认为，现代的设计不能再走“以量取胜、低价竞争”的老路，否则工程设计的优化将再度成为空话。

2011年12月，国家发展改革委等九部委按照_《招标投标法实施条例》的授权，共同签发了作为国家标准的《标准设计施工总承包招标文件》，将我国的工程总承包模式定义为“设计施工总承包”，这一定义较为准确地抓住了两类工程总承包方式的共性，在其所附的合同通用条款中既规定了在项目中按“总价包干”方式进行承包的工程，又规定了除此之外的“暂估价工程”与“暂列金工程”，体现了P&D+B方式的特性，构成了完整的工程计价体系，同时也为在工程总承包方式下继续执行工程量清单计价规范和建设监理制提供了空间。

2019年12月，住房和城乡_与国家发展改革委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，进一步明确了工程总承包遵循的原则、范围、项目发包和承包的要求、工程总承包单位条件和责任、项目实施要求等。

近年来我国工程总承包推进的进展并不大，其中一个重要原因是全行业未能摆脱多个既得利益集团利益之争的思维，不能否定出现了各方利益博弈，以及陷入了追求力量平衡的利益博弈。要解决这个问题，作为政府主管部门首先要考虑的应是社会整体利益是否得到了保护，而作为企业尤其是国有大型企业首先要考虑的也应该是社会利益的最大化。

对历史的经验教训必须汲取，主管部门必须有整体思维和大局意识，否则推行工程总承包的努力可能会像2003年_在建筑业推动工程总承包模式一样再次失利。

工程总承包深度解读范文 第四篇

【摘要】EPC工程总承包项的项目管理工作是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工和调试全过程，可变因素多，风险大，是项目管理的薄弱环节，强化质量管理，创建优质工程，是总承包企业赖以生存和发展的基础。笔者在多年的工程实践中，积极探索总承包管理模式下的工程质量管理的有效手段。

【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业主权力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和发布者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期

[5]-利镇有，何继善 关于工程总承包项目管理模式的选择及对项目高效运营的影响研究[期刊论文] 《科技进步与对策》 ISTIC PKU CSSCI -2010年19期

[6]-王琳 EPC总承包项目质量管理模式研究[期刊论文] 《中国工程咨询》 -2011年10期

工程总承包深度解读范文 第五篇

（一）工程总承包的定义

确切地说，“工程总承包”是一个中国词汇，在国际上并没有工程总承包的成型说法，通常需要使用FIDIC（Fédération lnternationale Des lngénieurs Conseils，国际咨询工程师联合会，法文缩写为FIDIC）的术语即P&D+B（Plant Design and Build，工厂设备与设计＋施工，简称P&D＋B）或EPC（Engineering Procurement and Construction，设计、采购、建造，简称EPC）进行表述，所以准确掌握国内工程总承包的习惯用法与FIDIC术语之间的关系，对我国工程投资与建筑业各类企业正确理解工程总承包与国际工程界接轨的操作要点，以及更好地“走出去”具有重大的意义。

工程总承包即P&D+B和EPC的定义：由一个“工程公司”同时以承包（整体工程或大部分工程的“总价包干”）的方式承担工程设计与工程施工两项任务。明确地讲，工程总承包就是设计与施工的一体化承包，是工程建设项目管理的一种模式，其中可以细分的P&D+B与EPC均为工程总承包项目实施的具体方式。需要说明的是，国际上的“工程公司”多数“出身”于原工程设计企业。

FIDIC组织理解的工程总承包模式应包括P&D+B与EPC两个类型，从历史上看，FIDIC自始至终推行的是其彩虹系列合同中的黄皮书。1963年发布了第一版黄皮书，此后又分别于1980年和1987年单独发布了第二版及第三版黄皮书，并于1999年第一次、2017年第二次发布“FIDIC合同族系”时均对黄皮书进行了更新，这使得P&D+B（即黄皮书）与施工总承包管理模式下使用的Cons，即红皮书成为FIDIC重点持续推出的两种主要管理模式。随着P&D+B方式的推进，派生出了另一种工程总承包方式——1995年FIDIC组织推出的D+B（Design-Build，设计-施工，简称D+B）与交钥匙方式，并在1999年推出合同族系时将D+B与交钥匙方式规范为EPC-交钥匙方式，但在1999年及2017年两次颁布的合同族系中，均未再提及D+B方式。所以我国工程建设从业人员在谈及工程总承包甚至编制相关文件时，可以不再提及D+B方式，因为它已经被EPC-交钥匙方式取代了，但对工程总承包模式而言，只提EPC而不提P&D+B则是片面的。

（二）P&D+B与EPC方式的异同

1．共同点

两种方式均具有由设计与施工两方共组为项目合同的一方，并由其同时对项目的工程设计与工程施工两项任务进行承包。项目中所包括的“建筑设备”，其采购特点一般仅需按照供货商的产品样本从中进行选型即可进行采购。

2．不同点

P&D+B方式中，项目中除可能的建筑设备外，一般还含有“生产设备（Plant）”，生产设备均需经过按项目具体条件进行产品设计的过程，然后才能进行生产制造，再经历到工地现场进行安装与试运行等一系列复杂过程。所以上述生产设备的设计本身就超出了工程设计的定义范围，其管理模式不再使用“工程设计（Engineering）”一词，只得使用词义更加宽泛的“设计（Design）”来取代。

3．生产设备产品设计的步骤

该设计步骤可供含生产设备/工艺处理设备的市政公用工程提出P&D+B等方式下不同设计阶段图纸要求时参考。

（1）设计任务书编制。根据市场与技术发展要求编制设计任务书（相当于建筑业的功能需求论证或方案设计任务书）。

（2）方案设计或初步设计。设计方案或其原理或机构运行图，提出初步性能参数（相当于建筑业的方案设计及说明）。

（3）技术设计。总（装配）图及重要的部件装配图、设计与计算说明书（相当于建筑业的初步设计）。

（4）加工或工作图设计。总装配图的调整、部件装配图、全部零件图及加工图纸（相当于建筑业的施工图）。

（5）在P&D+B方式下提出招标用图纸。虽然按照FIDIC的解释，雇主应提供的设计文件是“使生产设备符合业主编制的纲要或性能规范”，所以招标人需要根据项目具体情况尽可能提交上述（1）、（2）两类情况下的图纸，如不具备条件，仅提供（1）类情况下的文件也可以。

4．不同类型合同方式下的计价方式和项目管理

实际上，在各种类型的合同方式下（如Cons、EPC等），项目都可能存在Plant，但合同的计价方式根据合同方式的不同会有较大的不同。

在EPC交钥匙方式下，可能产生的结果是，只要不违反FIDIC在EPC合同文本中提出的四项“不适用条件”，项目合同内的全部工程都可以进行“总价包干”，项目风险几乎全部由工程总承包方承担，此种情况下，业主方在合同价等方面的风险极小，所以项目的业主方对工程总承包的授权（即项目决定权的转移）亦将很大，从而使项目的业主方管理得到大大的简化，业主方的项目管理往往不再需要委托“FIDIC工程师”负责，只需选定“业主代表”负责EPC项目的“质量监理”即可。

在P&D+B方式下，由于受生产设备设计及采购过程的复杂等管理因素影响，项目很难一次性地完全清晰，合同规定的设计内容（Design）除“工程设计（Engineering）”外，尚包括不属于工程设计的生产设备的产品设计，难以进行合同范围内全部工程的“总价包干”，所以必须给不能进行总价包干的部分工程内容留下以其他计价方式进行承包的空间。久而久之且推而广之，哪怕项目中并没有多少工业生产设备，只要项目具有较多的不可预见因素，也可以利用P&D+B合同的多种计价方式加以解决。

在项目管理上方面，P&D+B项目的风险既不像施工总承包模式（使用FIDIC Cons）那样几乎全部留给了业主方，又不像EPC方式那样将项目风险几乎全部转移给工程总承包方，所以既无须像施工总承包模式那样委托“FIDIC工程师”负责业主方的项目管理，也不能像采用EPC方式那样只指定“业主代表”负责，而是应选定一个“工程师代表”（FIDIC组织2017年合同族系给出的新界定）负责业主方的项目管理工作。

（三）采用工程总承包模式需要解决的问题

1．工程总承包模式在我国的实际应用情况

从国际工程界的工程总承包模式即历史与现行的P&D+B、D+B/交钥匙以及EPC交钥匙等承包方式推行的情况看，工程总承包模式在国际工程界的市场份额从1985年的大约5%提升到2005年的大约45%，按照天津大学何伯森教授十五年前的判断，到2015年将达到约55%，而在1985年占市场份额约80%的施工总承包模式到2015年将只剩下约1/3的市场份额，工程总承包模式将取得巨大的发展。工程项目管理模式的这一改变无一例外是由项目的业主方决定的，但为什么在市场经济条件下建设项目的业主方会集体倾向于更多地采用工程总承包模式，其动因是什么呢？这主要是因为业界看到了工程总承包模式带来的好处——可以在基本保证工程建设项目设计素质的同时，明显地减少项目的投资与其他风险。业主方的集体行动代表了社会的整体发展方向，而我国工程总承包模式的推进与此相比差距却很大，除去总的市场份额不足外，在各个领域已推行的工程总承包项目中，还有很大比例的项目（估计达到70%甚至更多）是属于采用“费率招标”和“费率合同”的假“工程总承包”。

2．工程总承包模式的特色和问题

工程总承包模式是如何实现上述优势并打动项目业主方的？它的主要工作机制是什么？

众所周知，节省项目的投资在设计阶段的占比一般约为70%到85%，所以抓好设计阶段对投资的节省至关重要，这一点对发达国家如此，对我国亦如此。在施工总承包模式下，一般情况下会通过招标投标选定方案设计，所以在方案设计阶段就存在竞争，通常会选择相对优化的方案设计；而到了工程设计阶段，由唯一的一家已中标的设计单位所做出的工程设计就不会存在如此的竞争。只有通过工程设计的市场竞争使建设项目取得优化的设计成果，才能从根本上达到既保证项目的设计品质又节省项目投资的目的。

工程总承包模式改变了施工总承包模式下设计方与施工方为相互独立的两方、由设计方责任造成的工程设计变更而使施工方有权向建设单位提出索赔的机制。因为在施工总承包模式下设计方的错误无法由施工方以承包的方式承担足额损失，只能转由业主方承担，反过来又造成设计方的责任心不足，从而使工程项目普遍发生由施工总承包提出的因设计修改或变更造成的经济洽商与索赔。所以增强设计方的责任感和提升工程设计的质量是业主方的普遍要求，而工程总承包模式正好能满足这一要求。

在项目的参与方中，业主方往往不那么“专业”，通常只能在施工总承包模式下通过选聘“FIDIC工程师”并借助其管理能力来提高自身管理的专业水平。但在施工总承包模式下，项目的风险基本上是由项目业主方来承担，按照风险管理的基本原则，当项目的风险无法转移或规避时，这一风险最好由最适宜承担的一方来承担，显然业主不是这样的一方，所以在工程总承包模式形成并成功运行的基础上，集设计与施工两项项目管理工作与责任于一身的“工程公司”就成为这样的一方。由于“总价包干”的责任机制及业主对其的极大授权，其在管理的幅度与深度上也极大地简化了业主方的管理。

优化项目管理是工程建设全行业的重要任务，如果只能采用施工总承包的项目管理模式，很容易走向“低价竞争”的恶性循环，目前在我国甚至已经出现了“低价投标高价索赔”这一顽疾，这种粗放式经营早已不适应我国建筑业发展的要求，而工程总承包模式的推广正是为突出技术的竞争而不仅仅是价格的竞争所打开的一条出路。

工程总承包深度解读范文 第六篇

（一）必须坚持工程总承包招标的前置条件

1．方案设计与可行性研究报告

工程项目要建设的是一个技术实体，方案设计的选定过程本身就是项目的技术可行性研究，是项目可行性研究报告的基础和重要内容，且项目的各项管理目标均体现在项目的可行性研究报告之中，所以在施工总承包模式下项目的方案设计通常要通过招标投标竞争择优决定。在项目可行性研究报告（捆绑中标的方案设计）未获得投资人决策层批准前，方案设计不能最终确定，项目的各项管理目标也不能确定，工程的招标采购无法正常进行。工程总承包模式下，其招标采购的前置条件并没有发生变化。

2．国际工程界“概要设计（SD）”及“扩展设计（DD）”概念的引入

住房和城乡_发布的《建筑工程设计文件编制深度规定》（2016版）对房屋与市政两个类型项目的方案设计、初步设计与施工图设计三个阶段的设计成果应达到的深度做出了规定，但相关规定所要求达到的深度与国际工程惯例所要求达到的深度还有一定差距，会影响工程总承包招标文件及投标文件编制的深度要求。

（1）方案设计。目前住房和城乡_对方案设计深度的表述与国际工程界表述的设计深度存在差距，即除建筑设计图纸外的其他专业设计深度明显不足，此点对项目施工总承包模式下的全部设计由一家设计院完成的情况影响并不大，因为在此情况下设计单位可以“一张蓝图绘到底”，各阶段成果之间的衔接在一个设计单位内部进行，其中间过程如何相互衔接并不太重要。但对于在工程总承包模式下全部设计被分为方案设计（属咨询工作）与工程设计（初步设计或扩大初步设计，属承包工作）两个阶段，又由不同设计单位分别完成的影响就很大，很可能会造成在此方案设计基础上进行的下一步设计出现歧义，或使得“技术标”的评审过程发生困难。针对上述情形，笔者提出如下两点建议：

一是住房和城乡_需要调整方案设计深度的表述，达到国际工程界相应的SD （Schematic Design，概要设计，简称SD）的深度要求，以此作为工程总承包招标文件的设计文件。

二是目前可以采用国际工程界对应于方案设计的SD的深度表述，将其形象地表述为“深化方案设计”，并作为招标文件。

（2）初步设计。随后的初步设计深度的表述也存在着问题，即我国的房屋建筑工程的初步设计深度不足以编制全部的工程量清单，我国自2003年起实行的《建设工程工程量清单计价规范》就是以施工图作为启动编制工程量清单的设计文件，所以我国的初步设计仅可作为衔接方案设计与施工图设计中间的技术链环，不宜作为编制工程量清单的基础设计文件，因为其不具有相应的商业价值。但是工程总承包的招标机制又需要将初步设计图纸作为投标及报价的基础技术文件，故其必须具有商业价值。基于此，笔者提出如下建议：

一是住房和城乡_需要调整初步设计深度要求的表述，达到国际工程界相应的DD（Design Development，扩展设计，简称DD）的深度。这方面住房和城乡_可以学习工业和信息化部颁布的《石油化工项目设计文件编制深度的规定》，只需在初步设计编制深度要求的最后表述中插入初步设计“应满足编制工程量清单的要求”即可。

二是在目前可以先按照“扩大初步设计”图纸进行表述，使“可编制工程量清单的深度要求”达到作为投标技术文件的深度要求即可。

（3）方案设计和投资估算编制办法。应使用及扩充使用正规的方案设计和投资估算编制办法。住房和城乡_曾经发布过《市政工程投资估算编制办法》，并将其作为项目可行性研究报告投资估算编制的基本依据文件，但由于房屋建筑的可行性研究报告编制并未像市政公用工程一样统一由住房和城乡_（工程设计的上级政府主管单位）负责，笔者建议住房和城乡_应协调国家发展改革委共同制定房屋建筑的方案设计和投资估算编制办法，以应对工程总承包管理模式现实需求及下一步发展的不时之需。

（4）可行性研究报告相关文件。对于项目可行性研究报告编制的其他依据性文件，如土地、规划、环评、社评等需要同步办理的成果及需要履行的工作程序也应及时完成，以保证项目可行性研究报告不是“可批报告”，使工程总承包的招标文件扎实可靠。

（二）必须突出工程设计的竞争与优化工程设计的作用

1．设计的竞争是工程总承包的核心

鉴于设计阶段在可以节省的工程造价中占有重要地位，所以必须充分利用好工程设计阶段的投标竞争，常见的举措是各工程总承包投标人各自提供一份技术标以实现优化设计竞争。

在工程总承包的体系中，首先在方案设计阶段就要提出清晰明确的方案设计任务书要求，并通过招标投标方式在多个投标人提供的方案设计中选择最符合任务书要求的方案设计作为中标方案设计，这是避免此后的工程设计发生重大修改甚至颠覆性修改的前提与必要条件。

以中标的方案设计（参阅前述SD图纸的表述）作为工程总承包招标的技术文件，同时提出几个必要的配套技术附件，如工程设计任务书、主要材料设备品牌清单等。投标人以招标文件为基础，各自编制自身的扩大初步设计文件作为投标的技术图纸，并在此基础上填制自身的工程量清单，进行“总价包干”的工程量清单报价。

除此以外，业主方还要设置一些其他必要的文件作为招标条件。

2．技术标评标需考虑的主要因素

技术标评标需考虑的主要因素如下：技术标投标文件是否忠实于招标文件的技术标（即投标的扩大初步设计/DD图纸是否忠实于招标的方案设计或深化方案设计/SD图纸）；技术标投标文件的编制深度（DD设计）是否达到可供编制工程量清单的深度；技术标投标文件是否进行了优化设计，具有技术的先进性；技术标投标文件是否保留了必要的宽裕量（即是否规避了明显的技术风险）；对P&D+B方式的工程总承包项目，生产设备或生产线的生产工艺设计是否先进可行，且与工程设计是否能够良好衔接； 材料设备品牌清单的要求是否已纳入设计的考虑之中；如招标文件允许对招标技术文件进行优化，是否有优化且节约了成本。

3．总价包干并非盲目地冒险承包

总价包干首先必须基于总价合同或大部分工程的总价合同，但并不是让工程总承包方在没有技术文件支持且没有工程计量的基础下盲目地冒险承包，否则投标人将是FIDIC文件所说的“最无知的投标人、最鲁莽的赌徒，绝不是最好的投标人”，其合同也将是不可持续的。没有工程设计的优化竞争及依据投标图纸编制的工程量清单，就没有总价包干的基础。工程总承包条件下需要达到全部工程或大部分工程总价包干的目的，是在一个新的设计体系下以新的工程量清单为基础的承包。（未完待续）

工程总承包深度解读范文 第七篇

摘要：我国已经把核电“走出去”升格为国家战略，将核电“走出去”作为中国与潜在核电输入国双边政治、经济交往的重要议题。海外核电项目总承包大多采用EPC总承包模式，核电工程项目具有技术含量高、项目周期长、投资巨大等特点,在EPC总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担。通过对EPC总承包模式的特点以及风险分析提出了相应的风险管理措施，为核电“走出去”建立有力保障。

关键词：EPC总承包风险风险管理

2014年，国际_预测，未来10年，除中国外全球约有60至70台百万千瓦级核电机组开工建设。美、俄、法、日、韩等核电大国纷纷瞄准国际市场，把核电出口作为国家战略，带动国内技术进步和产业升级。我国已经把核电“走出去”升格为国家战略，将核电“走出去”作为中国与潜在核电输入国双边政治、经济交往的重要议题。

核电出口项目EPC总承包是当前在国际上广泛采用的一种方式，俄罗斯、法国、韩国等国的核电出口都采用这样的方式。EPC是英文Engineering 、Procurement 和Construction 的缩写。即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。核电工程项目具有技术含量高、项目周期长、投资巨大等特点,在EPC总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担的。这就需要核电总承包商不断探索和分析EPC总承包模式下所面临的风险并制定相应的对策。

一、核电出口EPC模式的特点

核电出口项目EPC总承包的特点如下：

①较其他模式合同总价更接近于固定总价合同，通常不容许工期进行调整延期，合同金额较大，承建周期长，技术复杂。业主将管理风险转移给总承包商。各工程的设计和施工都由总承包商负责协调管理。

②承包商报价通常高于DBB（Design-Bid-Build）模式报价，总承包商可以获得更多的获益机会，但同时需要承担更多的责任和风险。

③EPC模式交易成本低，对于业主而言大量工程交易成本转嫁给了总承包商。

二、核电出口EPC总承包模式面临的风险分析

核电出口项目EPC总承包的特点决定总承包商需要承担绝大部分的风险。按照核电出口项目的进展时序，从项目的策划到移交的各个阶段所面临的风险特点分析如下：

1.项目策划阶段所涉及的风险

①目标国国情，国家信贷评级情况；②电力行业前景，行业竞争环境情况；③厂址及周边情况；④投资回报率情况。

2.项目投标阶段所涉及的风险

①信息来源渠道和政府落实项目情况；②当地代理人情况；③工程所在国劳务和施工机具以及材料价格情况；④决策风险、竞争对手情况。

3.合同签署阶段所涉及的风险

①合同所涉及的法律法规标准；②汇率；③合同的违约赔偿；④合同的保证期；⑤总承包商的总则上限；⑥合同中规定的不可抗力；

4.工程设计阶段所涉及的风险

①技术质量标准；②一级进度计划；③工程概算；④设计接口资料。

5.设备采购阶段所涉及的风险

①采购分包划分；②招评标；③供应商资质；④设备制造。

6.施工阶段所涉及的风险

①土建施工；②安装施工；③大件运输；④物资管理。

7.调试阶段所涉及的风险

①启动调试和调试许可；②核安全；③失效及腐蚀；

（4）人员及环境。

8.移交阶段所涉及的风险

①隔离移交；②维修移交；③临时运行移交。

三、核电出口EPC总承包风险管理措施

对核电出口EPC总承包核电工程来说，总目标是确定的，即按时建成技术满足合同要求、成本符合预算、能够长期安全可靠经济运行的核电厂，并交付业主进行电站运行。针对核电出口项目EPC总承包的风险特点，可以通过加强以下风险管理措施，达到上述目标。

1.加强项目开发阶段风险评估

核电出口项目开发阶段，应重点对项目所在国环境、市场、融资、技术、厂址的选择等诸多方面的因素影响进行风险分析与评估。通过调研对风险进行识别、分析、评级，确定项目风险的承受度，制定相应的风险回避、风险转移和风险控制的管理策略和措施。

2.加强合同风险的管理

合同规定是日后双方解决争议、提供索赔依据的最高准则。

在合同签订阶段应组织商务和专业人员查找相应文件中的缺陷，有疑义的方面要求业主给予书面澄清，或在报价中予以考虑，从而规避风险。

合同风险的管理重点包括以下等几方面：

合同工作范围条款。核电EPC总承包工程范围要求的技术性强，必须明确工程范围，注意承包商的责任范围与业主的责任范围。

合同价款。①注意汇率风险和利率风险，以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法。(2)合同中要明确规定总承包商的违约金支付上限。(3)注意合同价款的调整办法以及支付方式。

合同涉及的法律条款和争议解决条款。①明确合同中所涉及的法律和标准的基准时间，对于合同执行期间出现涉及合同执行的法律和标准的更新，在合同中应明确调整合同价格和进度的方法。(2)总承包商与业主之间争议通常采用仲裁的方式，在合同中应规定仲裁遵守的章程以及仲裁地点、语言和费用支付等。

合同保险条款。海外核电工程项目通过购买保险方法从而进行风险转移[4]，其中包括建筑安装工程一切险、第三者责任险、货运保险、工程延误险、雇主责任保险、核物质损失保险和核第三者责任保险。总承包商应与业主合理划分保险购买责任。

不可抗力条款。EPC总承包合同中应明确对不可抗力的定义及后果对合同执行的影响补偿，特别是对工程进度的延长要求以及责任免除的要求。

3.加强设计、采购等阶段风险管理

工程设计阶段。设计阶段的风险[2]包括设计产品（核电站机组文件图纸）以及设计管理的风险。核电站设计文件要确定项目的目标，技术和质量要求、以及进度里程碑和工程概算。加强设计质量、进度和设计接口的管理。

设备采购阶段。设备采购主要包括设备采购、施工采购和服务采购。其中设备采购和施工采购尤为重要。采购物项的质量，是核电厂安全、可靠、经济运行的决定性因素，其交货进度是工程总进度的关键，价格是核电工程总费用的主要组成部分。作为EPC总承包商应在采购招评标、供应商资质以及设备管理等过程中严格按照相关制度进行监督管理，保证设备质量。

项目建设阶段。项目建设阶段可分为土建施工和安装施工，施工前的施工准备是风险控制的重点。做好前期施工准备工作尤为关键。土建施工和安装施工要严格按照技术要求规定施工，加强对不符合项的管理。

调试阶段。核电机组调试阶段风险管理目标是防范核安全和工业安全风险，控制重点是加强人员的培训和授权上岗，消防、边界、设备事故风险等。

移交阶段风险。移交风险是工程人员和生产人员交叉作业的阶段，关键控制点包括接口、职责划分，设备保养，设备事故风险，核安全责任等进行控制，风险控制的重点是移交的组织管理和遗留项处理。

4.加强对分包商以及内部的协调和管理

对分包商的管理。①对于设计分包商,首先要编制各类设计和质保管理程序,规范各分包商的工作；其次要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度；更重要的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理,主要包括重要的设计方案确定、进度计划和设计接口交换的跟踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等,充分利用进度和质量管理工具,对设计分包商进行的跟踪管理,及时发现问题及时沟通解决。②对现场施工分包商,设置现场施工管理部门,加强对施工单位的管理力度,同时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会。

对设计与采购的协调和管理。加强设计及采购之间配合管理。设计分包商提出设备采购要求和设备技术规格书,由采购部门负责招标采购,并督促设备厂家提供设备资料作为设计的输入条件。其中供货商的设备资料对于设计进展具有重要影响,如果不能及时固化和提交将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。这是设计的关键环节,因此需要设计与采购之间密切合作、积极配合,这对于本项目的进展和质量至关重要。

5.加强规划进度管理

进度管理是工程项目管理的重点之一。核电工程的进度管理是分级管理、层层细化。对于设计、采购、施工、调试进度,各相关部门一方面要做到工作逐层细化,将具体工作逐级落实以确保实施；另一方面还要科学合理安排各方面接口关系,互相配合和协调。在进度计划明确发布后,各部门应加强跟踪管理,尤其要加强事前预警和控制,争取及时发现风险和问题并及时解决,减少其对进度的影响和压力。

6.以可靠和安全为原则谨慎对待技术改进

对于设计改进尤其是重大改进,必须严格强调质保流程管理,从改进方案确定、实施、设计审查和技术把关等各阶段加强管理,保证改进的影响分析到位、改进的实施到位、改进的审查和把关到位,以确保技术改进的可靠性和安全性。在设计改进的管理中应以保守谨慎的原则为基础。

展阶段的不同有侧重地配备人力，并形成相应激励机制。

7.强开发建立信息管理平台

建立项目风险管理信息系统。该系统主要有风险指标管理、评估管理、应对措施管理、日常风险管理及知识库组成，主要功能包括对公司及部门历年风险指标的查询，年度风险评估和专项评估，日常风险指标、数据、风险事件的简报和查询等，做出相应应对所持，形成风险预警机制，为项目风险管理提供有力的技术手段和科学决策依据。

建立风险经验反馈信息平台。风险管理经验反馈是指对风险管理经验和教训进行有效管理、吸取和利用的过程。需要及时对工程建设风险管理过程中产生的经验和教训进行全面记录和保存，加以管理和保护，形成相应的知识库。

四、结语

本文对核电出口EPC总承包模式下的风险特点进行了分析，提出了相应的风险管理措施。EPC总承包模式下的核电出口,从总承包商到各分包商,都应强化风险意识,尤其要加强风险识别和预警。针对项目的实际情况建立风险管理体系，实施完善的、多方位的风险管理。从而提高出口核电项目抵抗风险的能力，风险管理是核电“走出去”的有力保障。

参考文献：

[1]刘羽佳.浅谈EPC工程总承包管理模式 .[期刊论文].《中小企业管理与科技》,2012（3）

[2]李建民，陈志芳.EPC总承包模式下的分包商项目管理.[会议论文].2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[3]孟宪海，赵启.EPC模式下业主和承包商的风险分担与应对[J].国际经济合作，2004（12）

[4]雷胜强.国际工程风险管理与保险[J].北京:中国建筑工业出版社，1996

[5]中国广东核电集团核电学院/中广核工程有限公司培训中心.核电工程总承包与项目管理[J].中国电力出版社2010(9)

工程总承包深度解读范文 第八篇

经过多年的发展，我国部分设计单位、施工企业取得了工程总承包项目的成功，也积累了不少经验。但在大力推广工程总承包模式方面仍存在一些不足，主要原因有以下几方面：

法律法规体系不健全。工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，存在一定的政策壁垒，承包企业按照工程专业隶属于不同的行政主管部门，规范、标准不统一现象时有发生。

平行承包模式致使企业工程总承包管理能力低下。传统的平行承包模式使设计和施工分离，客观上使设计和施工单位都站在自身的立场考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面的考虑问题，设计单位和施工单位都得不到工程总承包和项目管理能力的提高，只能停留在单一功能的状态。致使我国一些重大项目和重大项目管理承包大部分被国外公司承包，我国公司只能在项目中充当次要和分包的角色。

企业缺乏相应的管理体系和人才。目前，我国很多企业还缺乏和工程总承包业务相适应的组织架构和管理体系，人才方面也存在较大的缺口。企业不仅缺乏大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、从事总承包工程项目管理的高端人才，而且缺乏熟悉国际通行项目管理模式、标准等的复合型人才；致使很多企业在国际市场承包工程总承包的能力较弱，与国外企业相比缺乏明显的竞争优势。

项目融资难、融资贵。工程总承包项目涉及环节多，工程量大，需要大量资金支持。但我国建筑企业面临着融资渠道窄、融资难、融资贵的问题，加之很多建筑企业资产负债率高，很难从银行方面获得较高的授信额度。

工程总承包深度解读范文 第九篇

建市[2003]30号文中关于工程总承包的定义为：工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

从概念可以看出，工程总承包可以是全过程的承包也可以是若干阶段的承包。但是设计总承包和施工总承包并不能算是工程总承包，因为他们不是“若干阶段”的承包。“若干阶段”的承包可以有不同的组合，可以前伸或后延；前伸到可行性研究和项目建议书，乃至项目投融资、策划等，后延到产品的销售、物业管理、回收资金等。