目标与计划管理{甄选5篇}

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目标与计划管理范文第1篇

2008 年度人口与计划生育目标管理责任书 根据《人口与计划生育法》及《山东省人口与计划生育条例》的要求，为完成今年区委、区政府下达我镇的人口与计划生育责任目标，潍坊外商投资开发区党工委、管委会与 村党支部、村委会签订《2008年度人口与计划生育目标管理责任书》。 一、责任目标 （一）人口控制目标 1、出生人数控制在 人以内； 2、计划生育率达到100%； 3、女性初婚晚婚率达到95%以上、晚育率达到100%； 4、避孕节育措施落实率、及时率均达到100%； 5、计划生育统计合格率达到100%； （二）工作指标 1、贯彻落实《人口与计划生育法》和《山东省人口与计划生育条例》，坚持依法行政，依法管理，无恶性案件、违法乱纪案件发生；无集体上访、越级上访案件发生，工作达标。独生子女父母奖励费全额落实。 2、推进综合改革。计划生育社会保障改革全面推开；信息化建设在应用和提高方面有所突破；积极推进其他各项综合改革，实现既定目标。 3、村民自治、知情选择运行质量提高。进一步强化村级管理，完善村级计划生育村规民约和自治章程，实行政务公开，定期张榜公布计划生育工作情况，提高其运行质量，令群众满意。 4、落实《计划生育技术服务管理条例》，年内无计划外大月份流引产和安排生育计划人员私自流引产现象，群众满意率达95%以上。已婚育龄妇女透查率达到100%。 5、建设社会主义新型生育文化，开展人口与计划生育社会公益性宣传，大力提倡晚婚晚育，新婚及时统计上报，力争达到不错报、不漏报；女性初婚晚婚率、晚育率均达到控制指标要求。 6、协会组织健全，经常性开展工作。 7、加强流动人口管理。流出育龄妇女的建档率、发证率、签合同率、联系率均达到100%；流入育龄妇女的建档率、发证率、审验率、签合同率、联系率均达到100%。 8、加强特殊人群的计划生育管理。建立特殊人群管理档案，落实责任，定期走访，对管理责任不落实出现超生的个案纳入考核。 9、加强村级计生队伍建设，按要求配备好计生干部，并按规定落实计生主任、育龄妇女小组长待遇。 （三）工作发展指标 独生子女父母光荣证领证率、自愿退掉二胎生育指标人数、一孩妇女比、双女户占二孩比例比上一年度均有所提高。 二、考核办法 1、开发区管委会责承计生办定期对各村的计生指标完成情况进行检查考核，其考核结果纳入年终综合考核。 2、第四季度对《责任书》指标全面考核，半年进行一次全面评估，平时对《责任书》部分内容进行专项检查，检查结果按一定权值记入《责任书》考核成绩。 3、具体考核办法和记分标准由计生办另行制订。 三、奖惩办法 1、调查考核实行千分制，总分960分以上的获一等奖，达到910分不满960分的获二等奖，达到860分不满910分的不奖不罚；860分以下的视为没有完成责任目标，一票否决，实行重点管理，并通报批评，追究责任。 2、凡当年出现计外生育、在上级考核中查出的往年出生、新婚错、漏报或出现重大恶性案件的村，实行一票否决，纳入重点管理，直接与村委负责人工资奖励挂钩。 3、在上级组织的各种检查、评估中或在工作人员执行公务时配合不力或进行人为干扰及发生辱骂、殴打计生工作人员事件的加倍扣分，情节严重的依法追究刑事责任。 4、凡在上级检查中的样本点无明显扣分因素的村和为计生工作提供现场的村适当加分。

目标与计划管理范文第2篇

关键词：生产管理生产计划管理信息化

中图分类号：F406文献标识码： A

Abstract：。。。

一、引言

发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、上海、广州、深圳、香港等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快生产计划管理信息化的实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。

二、广州地铁的生产计划管理状况

（一）运营管理概况

广州地铁多条线路的开通，势必会对运营生产管理提出更高的要求。广州地铁在运营线路增加的同时，管理架构也进行相应的调整，以减少管理幅度、管理接口和界面，通过设置各个运营中心，构建区域化的管理机制，充分发挥其一体化资源优势，实现信息共享。而伴随着公司业务的多元化和地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索更适合线网发展的管理模式。

（二）生产计划管理现状

广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照自下而上逐级申报、审批，生产计划的执行按照自上而下逐级下发、落实，计划管理的全过程通过人工操作。

长期以来，生产单元的生产计划并没有很好地把实际工作任务管理起来，没有形成计划派工执行评价的闭环管理过程，使得管理人员对生产计划的执行情况停留在对报表的管理上，管理效率较低。在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。为此，以“规范、减负”为目标，建设一套完善的生产计划管理系统，既是基层班组减负的需要，也是规范、提高生产计划管理水平的需要。

三、广州地铁信息化生产计划管理的建设思路和实现方式

（一）信息化管理模式的优点

相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。

1．改变传递方式。

信息化环境下的信息传递，改变了手工环境下的传票、报告、电话等方式，利用电缆、光缆、无线电波等以光速传递信息，而且传递的信息量远非传统方式可比，为企业加强内部控制提供了基础。

2．提高信息集成。

在完善的企业信息系统的支持下，各级计划管理人员可以足不出户，就能够在电脑屏幕前对各类计划的实施情况了如指掌，促使管理者对关键节点进行控制并及时提供相关支持，帮助生产单位更好的执行计划，提高计划达成率。

（二）信息化生产计划管理建设思路

通过建立高度集中的生产计划管理的信息系统，预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便各级计划管理人员对日常工作的各个过程进行把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反应速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。

广州地铁生产计划管理实现信息化管理是企业未来管理的必然趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理集成化管理、柔性和扩展性管理、改变传统的计划管理理念工作。

1．集成化管理

“现代化集成”的管理思路是考虑利用现代技术和管理手段将现有的人工管理模式、各职能管理手段和信息化系统集成起来，实现生产控制层、管理优化层、经营决策层的信息有机集成，才能根据年度工作目标合理安排生产计划，在追求整体效率和效益提高的同时，最大限度地满足乘客的出行需求，才能够成为适应企业现代化集成管理需要的产物。

2．柔性和扩展性管理

生产计划系统的运作可以由若干个业务流程来完成，在对系统构建时必须对各类计划业务过程进行梳理、提取和归纳，抽象成反映各业务管理的通用模型，这样才能有针对性对软件结构进行设计，使得系统的底层数据结构和企业的业务模型能真正的对应起来，在此基础上对系统进行构建。

通过生产计划系统的应用支撑新的业务流程，可以说，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，系统的应用和业务管理的改善达到了“双赢”的效果。当某项业务管理发生巨大的变化时，必须重新设置生产计划系统的某类计划模块，只需要对相关的极少数模块调整功能即可，这就要求信息系统在软件设计规划时，要保证模块的强内聚性和模块间的弱藕合性，使得某些模块在升级或改变时，对其它的模块影响减少到最小，可利用面向对象的技术和组件开发技术来实现。

3．改变传统的计划管理理念

针对现行生产计划管理中暴露出以“救火”为主的指导思路，提出6SIGMA管理思想，通过PDCA，即策划、实施、检查、处置循环的不断开展，持续改进，贯彻以追求完好无暇为目标的管理理念，构建一个生产计划系统平台，实现信息的共享与集成，驱动生产单位不断优化生产计划，获得柔性敏捷的自我调整和纠正的能力，解决计划编制中由于各业务的相互独立运作模式导致的计划偏差问题。

通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的业务管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！

四、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题

生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，推动企业不断地对自身的业务流程进行优化。

生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。

目标与计划管理范文第3篇

关键词：综合计划管理；发电企业；实践

作者简介：蒋楠（1983-），女，上海人，中国电能成套设备有限公司，经济师。（北京 100080）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0161-02

在现代企业管理中，企业要获得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法与手段。综合计划管理作为现阶段我国发电企业管理的中心环节，其主要目的是对企业生产经营活动进行通盘的统筹规划及安排。因此，综合计划在发电企业的管理中具有纲领性和指令性的意义。它是对发电企业各项计划的平衡管理，以保证各项计划的有效落实和执行，提高管理效益。可见，综合计划管理重在对发电企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与控制。伴随着我国电力企业管理体制的改革，发电企业也同样面临着市场竞争，因而如何运用综合计划管理手段，提高企业管理效益，具有十分重要的现实意义。

一、综合计划管理内涵的解读

1.何谓综合计划管理

计划本身就是决策，计划的意义在于预先考虑，要做什么，何时、何地去做，该怎么去做这一系列的问题。[1]尽管计划不能准确地预测将来的结果如何，但没有计划的工作，只会使工作放任自流。综合计划是在充分考虑了企业发展战略及规划的前提下，从企业发展中各种现实条件出发，来确定企业的年度经营目标及如何实现这一目标的安排。

发电企业作为电力生产经营性企业，其综合计划管理不是简单地将各项计划进行汇总和综合，而是从本公司的全局出发，对公司今后一年中各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作，从而实现对各项任务指标的合理分配，资源的优化配置，提高管理效益。

2.综合计划管理内涵

从现代企业管理实践来看，综合计划管理内涵至少涵盖了以下三个方面：首先，综合计划管理是一项系统工程。综合计划管理是企业发展战略、资源配置、生产经营活动等结合的完整体系。综合计划管理的实施，必然有相应的方案和措施来改进与提高绩效。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。其次，综合计划管理坚持科学发展，体现以人为本的理念。从管理的最终目的来说，综合计划管理的实施，就是要实现企业的科学发展，并且这种发展最终依靠“人”（企业员工）的因素来得以实现。因此，综合计划管理的实施，强调计划的合理性和科学性，体现对员工的尊重，激发员工对工作的热情和积极性，充分调动员工主动参与到计划工作中来，共同为企业发展目标而付诸行动。最后，综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。综合计划所制定的绩效目标和要求，实质上是管理和员工之间形成的一种契约。计划阶段就是管理者和员工之间的双向沟通，对于达成的共识，员工需要在接下来的一年当中对自己的工作目标付出行动。因而综合计划管理目标的设置是通过层层分解到员工，使员工目标与公司目标保持一致，以力求产生最佳管理效益。

二、发电企业综合计划管理的实践分析

1.综合计划目标管理

综合计划是以企业发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、协调优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。发电企业的综合计划目标是促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，加快推进公司发展方式，实现公司又好又快发展。

2.管理机构与职责划分

（1）管理机构。综合计划管理工作的开展，需要高效的管理机制，并通过具体的管理机构和部门来实现各项工作开展和有序进行。因而发电企业应以企业负责人挂帅，由各部门负责人为成员，成立综合计划领导小组及工作机构，并对相应的职责和权限做出相应的划分。

（2）职责。管理机构主要是从计划管理的全局性工作出发，来协调相应的工作。笔者认为，发电企业应根据本企业的实际情况做出相应的调整。比如归口管理部门、专业部门可以设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作。如何分工将直接影响到计划的执行力和管理效果。

3.综合计划的内容和指标体系构成

（1）主要内容。从发电企业综合计划管理的实践来看，其内容主要包括两个部分：综合计划报告和综合计划附表。综合计划报告主要由上年度的执行情况和分析，本年度的市场预测、指导思想、编制原则、计划目标和相应措施等组成。在报告中涉及到投资及资金支出的基建项目、研究开发、股权投资等内容需要有专项计划书，对其进行评估并提出相关建议。综合计划附表是综合计划目标的具体量化，包括本年度综合计划指标预计完成、下年度计划指标建议，是编制综合计划的依据，涵盖全部综合计划指标。

（2）指标体系构成。综合计划指标体系的构成包括以下四个方面：企业发展指标：新增、减少和期末生产能力，核准开工和在建规模，固定资产投资；生产经营指标：产品产量、产品销售量、营业收入、原料价格、利润总额、期末职工总数、全员劳动生产率；资产质量指标：资产总额、流动资产周转率、净资产收益率、资产负债率、经济增加值（EVA）；节约环保指标：万元工业增加值能耗、综合厂用电率、供电标准煤耗率、水电厂发电耗水率、铝产品氧化铝单耗、铝产品综合交流电耗、二氧化硫减排、煤炭回采率、碳交易。

三、发电企业综合计划管理实践中有待改进之处

通过近年来的实践积累，发电企业在开展综合计划管理工作中已取得了良好的成效；同时，综合计划管理体系和工作流程日趋成熟。但随着电力企业管理体制改革的深入推进，企业现阶段在综合计划管理中应进一步提高预见性、准确性、调控力和执行力。这就对发电企业综合计划管理中管理理念、管理方式、管理范围和管理质量提出了更高的要求。当前发电企业综合计划管理中存在的不足主要表现在以下几个方面：

一是综合计划的广度问题。综合计划管理本质上要求对发电企业生产经营活动实施全覆盖、全介入、全监控，但实践中往往广度不够。比如存在有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理的情况。二是综合计划的深度问题。综合计划管理重要目标之一就是要提高精细化管理水平。但当前发电企业在实践操作中，仍存在“分头编制、简单集成”、“重独立、轻协作”等现象。[2]在指标的制定上也往往不够细致，计划指标的预见性和准确性较差。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态化。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

四、深化发电企业综合计划管理的相关建议

1.加强专项计划与综合计划管理之间的协调与融合

发电企业作为电力生产经营性企业，其综合计划管理不是简单地将各项计划汇总和综合，而是对企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与平衡。从实践经验来看，各专业计划对综合计划编制的合理性、是否符合公司发展战略，都会产生直接的影响。因此，这就要求在组织编写各专业计划书时，计划管理部门应结合公司年度发展思路、主要目标，将专项计划统筹于综合计划目标之中，细化专项计划编制，以实现专项服务于综合，优化配置各种要素的目的。从而使专项计划和综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立起综合计划管理的监督管控机制

为了确保综合计划管理的有效实施，提高各专项计划的执行力，有必要建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。具体来说，这种监督管控的机制应从以下三个方面开展工作：第一，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部门和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。第二，发电企业应落实各计划管理目标的考核工作，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理的考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。[3]第三，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

3.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

鉴于当前发电企业综合计划管理只对经营结果进行统计、分析、评价的情况，笔者认为，有必要将综合计划管理延伸到经营过程和资本运作过程。因此，可以通过建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，以有效地实现项目计划与资金预算直接关联，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。具体在实践操作中，可以对资产经营过程中的各项费用进行预算，以实现成本费和资金入账之间的均衡与稳定，避免年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善企业内部控制，提高发电企业生产经营绩效，都将起到积极的促进作用。

4.加快信息化建设，提升数据信息的质量

在综合计划管理实施过程中，现代信息技术手段为提高管理效益提供了有力的支持。因此，要加快信息化建设。信息共享有利于提高数据质量，为管理工作中的决策提供及时、便捷的信息数据，从而不断提高综合计划管理决策的合理性、准确性和可靠性。

五、结语

管理实践证明，综合计划管理对促进发电企业发展，提高资产质量，提升经营业绩和服务水平方面均发挥着十分积极的作用。随着当前时代的发展，对发电企业综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式、管控能力、自身管理水平等方面提出的更高要求。这就需要我们具备与时俱进的意识，革新管理理念，提高工作效能，以更好地促进电力企业管理水平的提升。

参考文献：

[1]韩俊雅.电网企业计划管理的现状分析研究[J].陕西电力，

2007，（2）.

目标与计划管理范文第4篇

关键词：项目管理进度控制资源管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。 一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要

项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点 就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中 项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。 五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。 项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

目标与计划管理范文第5篇

论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

　3.确保了年度工作目标全面完成

　综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

　供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。 4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

　目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。