现场物流调度工作计划{推荐5篇}

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现场物流调度工作计划范文第1篇

1电力物资计划编制与管理工作的作用及意义

为满足国民经济和社会发展的需要，电力企业应实现以效益为中心电力成本的降低。在此过程中，电力企业内部的物资管理是不可或缺的重要工作。物资计划的质量如果太差，将影响是否能安全发供电，造成电力生成及建设成本的提高，生产物资供应的及时性也会受到影响，这些直接关系到电力企业整体的经济效益。但电力企业日常物资的使用总量大种类复杂，而且流动性较大周转率高，这为物资管理增加了难度。如果电力企业能有效整合企业供应链，积极开展物资计划管理工作，将促进电力企业的信息流及资金物资流的优化，这些对于物资计划管理工作有重要意义。

2现阶段物资计划管理工作中存在的问题

2.1物资采购的盲目性

现阶段电力企业物资采购工作缺乏对企业需求及市场行情的系统分析，不能有效将统计工作落到实处，造成采购工作脱离实际而无法满足实际企业物资需求。这种盲目的采购丧失了采购工作所需求的及时性及准确性，从而大大影响企业物资的正确分配、库存及储存，导致物资积压或库存周转困难。缺乏有效科学的物资计划是造成盲目采购的主要原因，脱离实际需求造成供应不匹配将激化供求矛盾，直接影响电力企业的运行。

2.2物资计划管理的松懈

在电力企业中，普遍存在对物资计划管理的认识不足，导致没有对其重要性不够重视。首先，电力企业易受到粗放式经营的惯性思维影响。我国电力行业长期发展以来，垄断的情况一直存在着，所以企业员工及领导易受粗放式经营思维的影响，物资计划推行及进展延缓，不重视物资计划管理的现象成为常态。其次，电力企业缺乏忧患意识。电力行业是关系到每一位公民的特殊行业，它是国家未来发展不可短缺的行业。然而，随着国际和国内电力市场竞争的激烈展开，我国电力企业更应该意识到加强物资计划管理工作的重要性，提高自身竞争力的同时增强忧患意识。

2.3缺乏调研且计划落实不到位

缺乏充足的调研分析。在编制物资计划时，存在复制往年计划的情况。这种做法看似省时省力，但由于没有进行调研分析本企业的实际需求，在今后物资计划实际开展过程中不利于工作的进行反而将浪费更多人力物力进行计划补救。即使制定了物资计划编制，企业不按计划进行实施导致计划工作落实不到位。这种流于形式的计划只会造成今后物资计划编制不符实际的的恶性循环。

3针对物资计划管理问题可采取的解决措施

3.1提升物资计划管理工作理念

首先，电力企业应该遗弃物资计划编制的速成及复制理念，将科学、合理的编制理念贯穿于物资计划编制工作的整个过程中。一份好的物资计划对于企业提升其综合竞争力很关键，故加强物资计划相关工作有利于电力企业发展。其次，编制的物资计划应具备不偏离实际更不过度超前。做到以企业实际物资需求为主，计划缜密程度小到交货时间、数量、技术参数等。争取提升计划的准确性及规范性，实现计划与实际实施的有机统一。

3.2加强部门交流了解实际需求

为避免计划过度超过实际需要或少于实际需求，物资计划工作人员应该做好充足准备。首先，物资计划工作人员应深入到企业用料部门的现场进行物资核实及调查研究。通过仔细查阅图纸资料并深入用料单位现场，获得一手物资需求情况。由于设备的改动、环境变化等实际情况不能及时上报，用料单位的物资需求常常与现有图纸资料不符。为避免在审批计划及编制采购计划时的盲目性，深入现场把握物资流通脉搏是不可缺少的环节。其次，在保证用料现场调研真实性的前提下提高办事效率。如果能在物资申请计划报来之前完成现场调研工作，超前的准备将有效加快审批速度而提高物资计划工作的效率。

3.3深入市场实际进行综合分析

物资计划的制定也包括对于物资市场的调研。面对琳琅满目的市场产品，其价格的不稳定、产品种类繁多等增加了物资计划编制的难度。供应电力行业的物资应满足产品质量优、技术含量高、价格经济等特点。所以，在选购物资之前要充分深入物资市场进行调查。对于一些一般的物资、常规生产备件、工具器等物资，进行市场调查与技术经济的综合分析，选用性价比高的物资。例如同一厂家生产出不同的零件或不同厂家生产的同一零件，由于材质、机械性能的差异会造成价格等的不同。此时就需要物资计划编制人员对这些材料进行技术分析，综合比较后选择安全、经济、适用的零件。

3.4学会物资计划管理工作的总结

电力企业设备复杂、技术性专业性强，想要顺利完成直接对电力生产建设负责的物资计划，就需要物资计划工作人员拥有丰富的物资管理知识。面对激烈的市场经济竞争，物资计划工作人员应该随时掌握市场情况，分析所用物资发展趋势、价格走向等规律，将物资管理知识合理的运用到编制物资计划中，并学会总结分析计划制定过程的每一细节。例如将物资产品的名称规格、性能用途、生厂商等资料进行分类总结，这样方便以后管理工作的进行减少工作量。此外，熟悉相关法律法规也有助于物资计划的编制管理工作。

现场物流调度工作计划范文第2篇

【关键词】生产计划执行率 项目计划 物料信息 生产

ERP系统作为现代企业生产管理的重要工具之一，在集合工艺数据、供应链、企业资产、生产制造、质量管理、流程等企业资源方面，发挥了重要作用。但由于生产管理初放，生产效率低下，产能不能充分发挥，制造成本居高不下。

而生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量系统应用效果的重要指标，提高生产计划的执行率就是要将生产的能力发挥得淋漓尽致，使生产变得更加顺畅和高效。

一、生产计划执行率

企业进行生产就要制定生产计划，来确定生产产品的名称、数量、完工日期、计划单位成本等预先的生产产品的相关要求，一般分为年度生产计划、月度生产计划和日生产计划。生产计划执行率就是企业生产线按照企业相关部门指定的生产计划，经过人为干预、调整后，在一定时期内，计划执行的结果与当初下达计划之间的比率。

生产计划执行率需要人工干预和调整，才能做到客观和切实可行。为什么要平衡和调整呢？因为从广义的范围来讲，ERP系统只是一个靠数据流来支撑的一个强大的数据库，采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此，这样的计划是不能真正达到准时生产的。系统中“计划完成日期”是进行生产与负荷平衡后的日期，这个日期之下的物料需求计划是切实可行的计划。

二、影响生产计划执行率的因素

是什么在影响生产计划执行率呢？生产计划执行率是企业整个生产流程中多种因素共同作用的结果。生产流程环环相扣，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。

根据ERP原理，每年责任令任务等需求信息驱动项目计划，项目计划就是每一个具体的最终产品的生产进度计划。结合粗能力计划，人工进行干预和统筹安排，项目计划就变成了一份稳定、均衡的生产计划，它告诉我们生产什么、什么时候生产以及生产多少。库存信息表明已有什么，物料清单表明用到什么，计划员就是根据库存信息、物料清单、采购和生产情况计算出我们还缺什么、缺多少，这就是采购和生产计划信息。计划信息再由计划员进行能力与负荷平衡及修订后，产生真正的生产作业计划，之后就是采购和生产任务的具体执行。

从中可以看出，影响生产计划执行的因素有：

（1）预测的准确性较低。在实际生产中，面临大量突发和临时性的情况，军品生产受较多不可控因素的影响，这给安排生产和采购带来很多不确定因素。

（2）生产管理人员职能发挥不利。比如，计划员排计划过于理想化，对产能及瓶颈源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，计划的调整过于频繁，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。

（3）物料供应的问题。需要加强供应商管理，包括对供应商建立一套评估考核的体系，筛选高素质的供应商，淘汰质量体系等方面达不到要求的供应商，保证物料供应顺畅。

（4）BOM不完整准确。BOM错误导致大量的呆滞物料的产生，BOM没有及时更新造成物料信息滞后，这样造成生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，并造成生产进度延误。物资采购部门核实物料信息的准确以及车间核实BPM信息，客观上延误了生产计划的执行。

（5）人员及内部管理的问题。执行者的意识、素质和操作熟练程度，包括部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产现场混乱，工艺路线设置不合理，都会导致产品质量不稳定、生产效率低下，影响车间实际产出。生产过程控制不到位，关键工序缺乏评审，检测、检验程序不完备，产成品经常返工，造成工时的严重浪费。

三、提高生产计划执行率的途径

从以上的分析来看，提高生产计划执行率是一项系统工程，需要各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要从制度、流程甚至文化等方面加以规范和引导，保证生产计划的坚决贯彻和执行。

（1）把好源头，提高BOM表准确率和仓库帐物相符率。要建立物料表会审制度，采购、科研、生产部门共同参与，对新增的型号产品物料编码进行逐一核查，保证物料信息满足设计、工艺和生产的要求。在生产实践中，要不断优化BOM参数，基础数据准确无误，才能确保ERP运算结果的有效性。

仓库要加强保管员和记账员的教育和培训，配套相关奖惩措施，重点提高单据传递和单据录入系统的及时性，保证当天单据当天录入系统，做到单据不丢失、不遗漏、不错录、不重复录入。要建立定期盘点制度，不断提高库存准确率。在保证库存数据准确的同时，还要加强仓库现代管理制度建设，物品定置定位，确保发料的准确性和及时性。影响库位不准的原因主要有：仓管员没按入库单上的库位上货架，搬运工没经仓管员同意随意移动，录单员没按入库单上的库位录入等等，要在实际中杜绝以上情况的发生。

（2）ERP要充分发挥生产与物流控制的核心职能，强势推进生产计划执行。生产管理部门要充分利用ERP对科研工作上的便利，宏观控制整个生产流程。更好地控制报废数、缩短生产周期、减少完工拖期项数、减少物资处理天数，同时，要加强对生产计划合理性的评估，生产计划评估不能忽视产能的实际情况，以免给生产部门造成难以承受的压力。通常，在负荷不能改变的情况下，调整能力的方法有：加班、增加人员及设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。计划员要有一个统筹分析的能力和协调沟通的能力，根据实际情况，平衡产能、协调生产进度，保证生产的平稳、连续和高效。

计划就是命令，要维护计划的严肃性。生产计划具备准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性的特点。车间和物资部门对ERP下发的计划要切实重视起来，不能随意改动计划。在排计划后，ERP还要调动相关资源保证计划落实和按时到料，注重预防缺料的发生。可以用每周召开生产协调会，每周召开备料碰头会的形式，集中处理一些生产中的瓶颈问题。

（3）改善工艺流程和生产现场。在初样阶段，要注重提高工艺的预见性，对首件的投产要加强工艺过程记录，并摸索优化工艺流程的可行性。在生产制造环节，要注意加强设备特别是易损和关键设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。要积极倡导技术革新和工艺改进，建立激励机制，发挥一线技术工人的聪明才智，提高生产效率、降低生产成本。要全面推行“6S”现场管理方法，通过加强现场管理来消除等待、寻找、传送、走动等不必要的浪费，提高现场管理水平。

通过以上持续不断的改善，生产计划执行率将会逐步得到提高。企业库存周转加快，方便了仓库管理，系统数据质量大大提高，生a线物料不再堆积，没有了呆滞物料，生产现场变得宽敞、整齐，6S大有改观。总之，生产计划执行率的提高，使制造系统如同一颗动力强大的发动机，必将促进企业生产力和竞争力的飞跃。

参考文献：

现场物流调度工作计划范文第3篇

一、ERP系统流程的问题

ERP系统的流程在战术层次上主要有两个计划功能：主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)。

(一)主生产计划(MPS)MPS在ERP系统中根据客户合同和预测全部的市场需求量，确定出厂产品，它是展开MRP运算的主要依据。在传统的主生产计划运行时要运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才是现实可行的主生产计划。主生产计划是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果将企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大，一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量也不同。既要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，靠手工管理是不可能的。

(二)物料需求计划(MRP)MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，由系统计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单，是一个信息集成的运算过程。伴随着物料需求计划运行的是能力需求计划(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情况(包括供应部门、生产部门等)。物料需求计划是一种可以运算的程序，而能力需求计划仅仅是反映能力状况的报告，在需求导向的前提下，能力需求计划不能对需求作任何处理，并不能单独解决需求平衡的问题，要做到供需平衡，还要返回到MRP进行调整，通过模拟功能寻找方案，经过多次反复MRP／CRP试算，才有可能得出满意的结果。所有这些，都要靠计划人员的分析与判断，以及计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。只有经过MRP／CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。如图1所示：

情况一：当市场需求量低于企业生产能力时，ERP系统根据市场需求总量制定生产计划，并随之展开物料需求计划并执行，没有其他作为。情况二：当市场需求量高于企业生产能力(包括委外)时，企业只择其部分而确定生产计划，ERP系统仅能对人工调整的生产计划进行能力核查，确定该生产计划是否可行，如果可行，便可执行各项计划，如不可行，便要不断手工调整计划，因此运行生产计划、需求计划和能力计划是一项反复运算和调整的过程，是运行ERP系统最费时间的处理过程。然而，漫长繁琐的运行过程的最终结果只能够保证计划是可行的，系统无法确定企业如何从全部市场需求中选取部分需求而制定的计划会给企业带来最大的效益，因此，ERP系统发挥作用的仅仅是物料需求计划的展开和执行功能，企业的目的在于获得最大的收益，而不在于过程执行的顺畅，从而导致目前ERP系统在企业中不能受到完全的信任，其计划功能也不能在企业中得以充分的应用。如图2所示：

二、ERP流程体系的改进

笔者认为主生产计划处于企业非战略规划的开端位置，主生产计划制定的质量将决定其它计划执行的最终效果，因此在主生产计划和粗能力平衡环节，加入产品组合优化的决策功能，并以TOC理论来完成该运算过程，从而确定对企业最有价值的可行的生产计划，这样，系统将能大幅度提高ERP系统的计划功能的实用性。其结构如图3所示：

(一)产品组合优化逻辑　主生产计划关心的是最终产品，直接面对市场需求，而粗能力计划关心的是关键工作中心，即约束理论中的生产瓶颈，生产瓶颈的能力平衡了，供需平衡的问题及使得以解决，还是管理科学中的“重点管理法”，也是约束理论撤离制约因素的原理方法。不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用个工作中心的时间也不同，因此，生产瓶颈会随产品组合和产量增减而变化，系统中对每种产品都有工艺路线的定义，因此，通过系统主生产计划和粗能力计划的运算，超出负荷的工作中心就是生产瓶颈。找出瓶颈以后，就可以根据TOC理论对产品组合进行优化。约束理论认为，任何约束都存在于企业的生产经营活动中，所有限制系统目标实现的因素都是约束因素，生产经营的产出决定于系统的约束资源。由此，可以得到基于TOC的产品组合决策模型：

MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D

∑CiXi

式中，仅把直接材料费用列为变动资本，而人工费和制造费则被认为是企业获取的既定资源而无法变动。因此，这些既定资源成本，即约定作业能力成本被视为期间费用。

一是目标函数。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目标函数中，根据约束理论，Pi为产品售价，Bi为该产品的材料费用，而D为该期间的固定费用，可以看出，该目标函数追求的是经济效益。有学者将D部分用作业成本法进行分解，笔者认为，用作业成本法进行分解，既费时间又不能把剩余资源全部统计进去，且在此处目的为得到最优决策，没有必要对成本细分到各产品，故不可取。约束条件。∑CiXi

(二)主生产计划流程ERP系统要进行粗能力计算来检测主生产计划的可行性，分为两种情况：第一，当生产能力完全满足市场的需求时，即主生产计划完全通过粗能力计算的检查，各道工序上没有出现设备超出负荷的情况，可以执行该生产计划，且该生产计划是在当前市场条件下的最大收益的生产计划；第二种情况，当生产能力小于市场的需求即主生产计划没能通过粗能力计算的检查时，ERP系统根据粗能力计算的平衡检查情况确定出生产瓶颈，再综合其他必要的信息，如：售价、材料费用、各道工序工时以及市场需求量等，构成产品组合优化模型的运算要素，经过计算机的自动运算，给出符合瓶颈工序生产能力的最优生产组合。同时，循环

中的粗能力计算可再次进行检验，及时发现是否有瓶颈发生转移的现象，以便及早调整生产计划。

(三)D－B－R法排程约束理论认为，企业的有效产出受企业瓶颈工序的制约。因此排程要以瓶颈工序的产出能力作为“鼓点的节拍”。物料的流动速度不能超过节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍(用一根绳子牵着所有的工序，绳子不能松也不能断)控制物料均衡地流动。约束理论的一个原则是“控制物流，而不是控制能力”，为保证瓶颈能力的充分发挥，在瓶颈工序前要设置缓冲量，以保证在上游工序出现意外情况下，有足够储备使瓶颈工序不致停工。约束理论的另一个原则认为：瓶颈工序损失一个小时等于整个工厂损失一个小时，而且是无法弥补的。相对于约束理论处理制约因素的5个步骤，在该模型中也同样存在着5个步骤：(1)经过物料需求计划和能力需求计划的运算，发现制约因素――瓶颈；(2)由系统进行分析，发掘瓶颈所有的潜在能力，对瓶颈故障或短料状况提前预警；(3)按照瓶颈的节拍组织生产，其它资源与瓶颈协调一致；(4)如果仍不能满足需求，由系统给出建议外协、改变工艺等，为制约因素松绑；(5)排产完成后，再次运行物料需求计划与能力需求计划，发现有否新的瓶颈，再继续处理新的瓶颈。

三、新旧流程的对比分析

新旧流程在生产计划制定、需求计划与能力计划中具体分析如图4所示：

(一)生产计划制定在原有的系统中，主生产计划的制定根据市场计划、客户订单等制定，在该过程中，如果主生产计划的生产量能够通过粗能力计划，即市场需求低于企业的生产能力，只需要直接按照需求生产即可，但当主生产计划不能够通过粗能力计划的时候，系统中没有给出相关的处理程序，只能由人为凭借经验修改主生产计划。在企业中，产品的种类繁多，在限定的生产能力下，选择什么样的产品组合给企业带来最大的收益，需要大量的计算，企业中由于计算难度选择放弃选择优化，在不断的修改后能够满足主生产计划可行就停步不前。事实上，主生产计划是整个企业在具体计划(非战略)上的开端，因为在主生产计划这一部分就已经决定了企业获利的大小。在新的流程中，加入了TOC产品组合决策这一环节，当生产能力低于市场需求的时候，ERP系统将根据由粗能力检验出来的瓶颈工序，制定约束条件，并根据TOC会计理论给出最优的产品组合建议，并再次经历粗能力计划的检验有无瓶颈转移的现象，进行调整。这样，主生产计划的制定有系统参与，便是_个最优的主生产计划。

现场物流调度工作计划范文第4篇

关键词：工期进度计划编制

引言：

施工进度计划是以施工方案为基础，根据规定工期和技术物资条件，遵循合理的施工工艺顺序，为统筹安排各项施工活动而编制的技术性文件。施工进度计划的编制是工程进度管理的前提，是工程进度控制的依据和指南。

一、高度重视工程项目的施工准备

施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间排列等方面的统筹安排，是工程进度计划编制的基础。

1．施工准备的作用：

一个企业能够充分做好施工前的各项准备工作，将对施工过程中的资源合理供应、加快施工速度、提高工程质量、降低工程成本发挥重要作用。实践证明，重视施工准备工作、能积极为拟建工程创造一切施工条件的，施工就能顺利地进行；不重视施工准备工作的，就将给工程施工带来麻烦和损失，甚至给工程施工带来灾难，其后果不堪设想。

2．施工准备的内容：

（1）技术准备：技术准备是施工准备的核心，因为任何技术的差错或隐患都可能引起人身不安全和质量事故发生，造成生命和财产的巨大损失。因此，必须认真、细致地熟悉审查施工图纸和有关的设计资料、做好原始资料的调查分析、编制施工图预算和施工预算、编制施工组织设计。

（2）物资准备：材料、构（配）件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础，必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需要量，落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。

（3）劳动组织准备：建立拟建工程项目的领导机构，组建精干的施工队组，集结施工力量、组织劳动力进场，向施工队组和工人进行施工组织设计、计划和技术交底。同时，要建立健全各项管理制度。

（4）施工现场准备：重点做好施工场地的控制网测量，“三通一平”，施工现场的补充勘探，建造临时设施，安装、调试施工机具，建筑构（配）件、制品和材料的储存和堆放，及时提供建筑材料的试验申请，提前做好冬雨季施工安排，设置消防、保安等设施。

（5）施工场外准备：材料的加工和订货，做好分包工作和签订分包合同，向上级提交开工申请报告等。

二、严格按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

按合同工期要求完成施工任务，这既是合同本身要求，也是建设单位（业主）和施工单位建设与经营的共同目标。通过编制施工进度计划，明确控制工期的计划值，采取有效措施，保证建设任务在合同工期内完成。

1．项目进度计划的种类：

按内容分，有目标性计划和支持性计划；按功能分，有控制性计划和实施性计划；从管理范围来分，有总进度计划与阶段性计划；从表达形式来分，有文字说明计划和图表计划。

2．项目进度计划的编制依据：

项目的工程承包合同，项目的施工规划与施工组织设计，设计进度计划，有关现场施工条件的资料，材料和设备供货计划，已建成的同类或相似项目的实际施工进度。

3．项目进度计划的选择应用：

编制工程施工进度计划，主要选用横道图进度计划和网络计划技术。

（1）横道图施工进度计划：

①横道图也称甘特图，这是最常见而普遍应用的计划方法。横道计划图是按时间坐标绘制，纵坐标上排列施工工序，横向线条表示各工序施工起止时间，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合现场施工管理。不足之处是不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约关系，反映不出哪些工作决定了总工期，不能实现定量分析，不能在执行情况偏离原订计划时及时进行调整和控制。通过收集施工实际进度信息，整理分析后，直接把实际进度横道线和计划横道线标在一起，可直观反映出计划进度与实际进度之间的偏差，为采取调整措施提供明确任务。

（2）网络计划技术：

①网络计划技术。网络计划能够明确反映出各道工序之间的相互制约和依赖关系，可进行时间分析，确定影响工期的关键工序，以便管理人员集中精力抓主要矛盾，减少盲目性。同时，它是一个定义明确的数学模型，可以调整优化方法，利用电子计算机进行分析计算。通常编制形式有双代号、单代号网络计划，双代号时标、单代号搭接网络计划。网络计划技术要遵循以下应用步骤：确定目标，分解工程项目，列出作业明细表；绘制网络图，进行结点编号；计算网络时间，确定关键路线；进行网络计划方案优化后贯彻执行。

（3）具体运用：

①调度：在施工进度计划的实施过程中，跟踪监督，发现进度计划执行受到干扰时，立即采取调度措施。督促供应单位按进度要求供应资源，控制施工现场临时设施的使用，按计划进行作业条件准备，传达决策人员的决策意图等。调度令做到及时、灵活、准确、果断。

②记录与检查：

施工进度计划实施过程中，在计划图上记录实际进度，跟踪记载每个施工过程的开始和完成日期、每日完成数量，施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。进度计划的检查主要是实际进度与计划进度的对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。计划图形的不同，检查方法也不同。横道图计划检查采用不同线型来表示计划进度和实际进度，通过线段的起止位置来判断进度偏差；网络计划检查采取时标实际进度前锋线和切割线等方式记录实际进度。

在运用过程中，应注重横道图计划与网络计划的结合使用。在编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。

三、施工进度计划的编制程序

1．横道图的编制程序：

将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中，横轴表示可能利用的工期，分别计算出所有分项工程施工时间。如果在工期内能完成任务，将所计算出来的各分项工程所需时间安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程所需时间要进行试算分配。

2．网络计划的编制程序：

（1）调查研究：了解和分析工程任务构成和施工客观条件，掌握编制进度计划所需资料，特别要对施工图进行透彻研究，超前预测施工中可能出现的问题，谋划解决对策。

（2）确定方案：确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，排定施工顺序。

（3）划分工序：根据工程内容和施工方案，将施工任务划分为若干道工序，工序不必过于细分，以能满足工作需要为宜。大体上要求每一道工序都有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，完成与否有明确的判别标志。

（5）编工序表：将项目的所有工序，依次列成表格，编排序号，以便于查对是否遗漏或重复，并分析相互之间的逻辑制约关系。

（6）画网络图：根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系，既包括工艺逻辑，也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。

（7）画时标网络图：给上面的网络图加上时间横坐标，就是时标网络图。在时标网络图中，一道工序的箭线长度在时间坐标轴上的水平投影长度就是该工序延续时间的长短，工序的时差用波形线表示。虚工序延续时间为零，因而虚箭线在时间坐标轴上的投影长度也为零，虚工序的时差也用波形线表示。这种时标网络可以按工序的最早开工时间来画，也可以按工序的最迟开工时间来画，在实际应用中多用前者。

（8）画资源曲线：根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。

（9）可行性判断：主要判别资源的计划用量是否超过实际可能投入量，如果超过了，这个计划是不可行的，要进行调整。采用将施工高峰错开，削减资源用量高峰；或者改变施工方法，减少资源用量。这时就要增加或改变某些组织逻辑关系，重新绘制时间坐标网络图。如果资源计划用量不超过实际拥有量，那么这个计划是可行的。

四、施工进度计划的优化

项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗，使之最小，不断地改善初始的计划，寻求优化的项目进度计划。

1．工期调整：

工期通常是进度计划编制首先考虑的要素，在一定的资源用量与成本消耗条件下，适当地调整计划工期，以满足预定工期的要求。

（1）搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序插上，前后工序在不同的流水段上平行作业，在满足必要的施工作业条件下，流水段分得越细，前后工序施工时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。

（2）合理排序，工期最短。把一个施工项目分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，这是安排工期的关键。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个在先、哪个在后的顺序是可以改变的，不同的流水顺序，总工期不同，需要找出工期最短的最优排序方案。

2．资源平衡

编制施工项目进度计划时，必须进行资源平衡，不仅要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量的人力和物力来说，如果计划安排能使人力和物力在整个计划期中每天都能够充分发挥效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也很高。理想的资源均衡是资源用量动态曲线图呈矩形，其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线。

3．成本优化

寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成，一般来说，直接费用低的计划方案，工期比较长。为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加直接费用。随着工期的缩短，直接费会更快的增加。总之，工期越长费用越多，费用与工期成正比。

现场物流调度工作计划范文第5篇

1.编制原则

⑴项目控制性工期的要求；

⑵以本投标人工期目标和控制性工程节点为准则，以关键性工程的施工分期和施工程序为主导，协调安排各分项工程的施工进度选择最优方案；

⑶最大限度地组织均衡施工同时，做到实事求是，留有余地，保证工程质量和安全施工。当施工情况发生变化时，要及时调整和落实施工总进度；

⑷在施工过程中采取的施工工艺流程、施工方案、施工方法和保证措施；

2.施工总进度计划横道图

另附

3.进度保证措施

3.1

组织保证措施

本工程实行项目法施工管理，依据制定的《项目法施工管理实施细则》，落实工程进度计划的实施情况是对项目部考核的一项重要内容，并配套实施有关的进度计划目标保证措施和奖励政策。项目部各级主要管理负责人，按其职责划分，层层签订责任书，明确项目部各级人员的进度控制职责。加强日常管理和年度考核，充分调动全体干部、职工的积极性，从组织和管理制度上来确保工程进度按计划实施完成。

（1）项目经理负责定期组织召开施工进度会议，按照施工进度对会议的组织设计和施工计划完成的实际情况进行监控，定期召开施工进度协调会。每旬召开一次旬施工进度协调会，每月召开一次月进度施工协调会，根据阶段性施工计划的完成情况召开阶段性施工进度会议。根据施工进度出现的特殊情况不定期召开施工进度专题会议，研究、部署施工进度专项计划措施。计划相关人员负责进度计划纠偏措施的编制，负责进度计划执行信息、资料的收集、整理。按照施工进度计划控制工作流程向主管人员提交上述文件，根据上级批示和指导意见对成果进行修正。记录和整理施工进度计划协调会议的内容，负责有关施工进度计划资料、文件的分发、存档、记录和上报。负责向本投标人主管部门上报本项目的施工进度完成情况和有关资料。

（2）坚持项目部领导和技术人员现场施工值班制度，及时协调、处理、解决施工中出现的问题。项目经理、技术负责人和副经理每月驻守工地不少于21天，且两人不得同时离开工地。

3.2

管理保证措施

⑴首先确定施工进度总体目标，编制系统的施工进度计划，包括为确保施工进度计划实现的其他专业进度计划和措施，如人员、材料和机械设备。将年、月、旬施工进度计划和单项工程施工计划所构成的一个进度计划系统与以材料、人员、机械设备和技术所构成的资源计划系统紧密结合起来。以总进度计划目标为控制依据，对各计划系统进行有机的整合、调整和实施。

⑵对计划系统实行动态控制，目前在本投标人承建的所有施工项目中，计算机技术辅助施工进度计划的控制和管理已全面应用。能够及时、准确、快捷的实现对施工进度计划的调整和数据处理，并在施工进度计划的信息化管理方面积累了丰富的经验，进度信息的处理效率和透明度较高，能够比较准确的预测和评估施工进度计划的完成情况。

⑶着眼于施工进度计划的多方案比较，把该环节作为施工进度的计划阶段的重要任务，和对施工计划编制完成质量的重要评价依据。对于拟实施的施工进度计划，必须提交相关的方案比较说明或论述。以便于项目部就施工进度计划进行决策和督导。选择有利于资源的合理利用；便于施工作业面的合理安排；有利于提高施工质量；有利于安全生产和文明施工；比较合理的缩短施工周期的施工方案。

⑷严格现场管理，保证施工道路、施工供水、供电设施满足施工需要。确保施工人员的工作效率和机械设备的出勤率和利用率。及时排除影响施工进度的现场其他干扰因素。

⑸积极参加发包人、监理人组织的各种协调会，积极配合发包人和监理人。协调与各参建单位及地方有关部门的关系，创造一个良好的施工外围环境，以确保工程进度计划的实施。

⑹注意对影响施工进度计划实施的风险因素进行分析，在分析的基础上采取管理措施，以减少进度失控的风险损失。在工程地质条件、自然灾害等重大原因造成原目标工程不可能实现或施工方案的重大改变，导致较多的作业增减，施工关系改变时，计划目标与可能目标已不能做出比较，在保证主要控制目标的前提下，需将进度目标进行调整和更新。在与建设各方协调一致认可后，按更新后的进度目标进行实施。

3.3

经济保证措施

⑴为确保进度目标的实现，项目部财务管理部根据施工进度计划和施工机械设备、物资供应计划编制资金需求计划和资金供应计划，项目部组织相关部门对上述计划进行资金需求---供应分析，论证资金需求和供应计划实现的可能性及落实措施。

⑵确定资金供应的条件，包括资金总的供应量，资金来源和资金供应时间。项目部单独在施工所在地银行开设资金账户，由项目部自行管理，确保发包人拨付的工程款专款专用，必要时可由本投标人资金结算中心按有关制度协调流动资金，保证项目部的资金供应。

⑶制定施工进度计划完成情况的奖罚措施，对于已确定的施工进度计划，为提高施工人员的积极性，设置工期完成奖励专项资金，对于按期完成施工任务的单位和个人实行奖励，对于不能按期完成施工计划任务的且无特殊情况的单位和个人，实行经济处罚。

⑷根据施工进度总体目标的要求，在施工成本计划中列出：需要加快施工进度的赶工增加费用（包括工期完成奖励专项资金）和特殊施工措施增加费等。

3.4

施工技术保证措施

我们将按ISO9001/2008质量保证体系的标准，建立以项目部技术负责人为核心，工程计划合同部、质量管理部为指导，现场试验室、测量队、施工队技术员为主体的三级技术管理体系，负责承担与发包人、监理人、设计人的联系，以及工程施工技术的计划、组织、指导、监督和管理的责任。拟采取的施工技术保证措施包括：

⑴编制合理详细的进度计划，在实际施工过程中，将根据监理人批准的施工计划，建立目标工期计划，重点对本工程进度计划关键线路上的单项工程进行控制。根据每天完成的工程项目及工程量，通过比较分析，确定按当前施工进度继续施工将对目标工期造成的影响，从而及时对现行计划及资源投入进行调整，达到全工程按动态管理来进行控制，最终实现预期的工程进度计划。

⑵根据施工方案的作业面布置和施工班组的配置，将工程进度计划按作业面分解，制定各施工班组的作业进度计划，使各施工班组都有明确的进度计划目标。

⑶在选择施工技术、措施时考虑有利于实现施工进度目标的技术措施，能够充分发挥现有施工设备、人员的生产能力和积极性，采用新技术、新工艺和新方法，使用新设备和新机械，加大投入力度，确保施工进度总体目标的实现。

⑷合理确定施工方案，正确划分工艺流程和作业面，对于影响施工进度的瓶颈因素，进行改进和创新。采用价值工程的管理方法，对工程流程上的人员、设备和机械进行优化组合，为其它施工项目提供资源。采用流水作业技术，灵活调配施工资源。

⑸加强技术管理，做好施工测量服务、技术指导、现场检测工作。及时进行测量放样、检测和中间验收工作，为现场施工提供良好的技术支持。加强技术人员现场值班，质量检测人员要全过程跟踪、检查，尽早发现施工中存在的问题并提出解决处理措施。对于需要现场试验检测项目，及时进行检测并收集整理、分析资料，指导施工，确保工程顺利进行。

3.5

机械设备保证措施

本标段工程在施工过程中，使用的各种机械，采取统一组织，统一调度，合理安排，充分发挥各种机械的最佳效益。

⑴项目部物资机械部全面负责组织本项目施工中的机械设备供应，按照施工进度计划制定相应的施工机械设备供应计划和机械设备进场计划，并负责组织实施和调整。机械设备进场计划比机械设备需求计划相应提前5-10天。同时根据需要，计划新购进的小型设备、机具，由物资机械部提前购置进场。

⑵工程机械、设备进场之前由本投标人机械设备部负责维修、保养，确保状态良好。由项目部物资机械部统一负责对进场的施工机械设备进行接收、管理和施工期间的保养和修理。

⑶抽调熟练技术工人操作机械，加强对进场人员的技术培训和生产纪律教育。确保施工机械设备效率，精心操作，防止机械故障。严禁强行作业，带病作业，保证机械设备的机械状况和性能。

⑷配备数量足够、技术全面、工种齐全的修理力量，加强施工中机械设备的日常维护与保养，各类机械设备均实行机长负责制，并制定奖惩措施，以保证机械设备完好率和利用率分别达到85%和75%以上。

⑸机械设备配件由物资机械部负责采购供应。对施工机械的常用配件，仓库保持有一定备量。

3.6

物资供应保证措施

本工程施工建筑材料外购量大，要求供应强度高。因此，各种施工材料的供应，也是保证施工进度计划实施的关键因素之一。

⑴根据施工进度计划，工程技术部协同物资机械部编制各类施工材料的年、季、月、旬需求计划，由物资机械部负责物资供应计划的落实。在施工进度计划调整时，物资供应计划同步调整。物资供应进场计划相比物资需求计划提前5-10日。

⑵进场后，项目部物资机械部采购人员到各种材料的生产地（厂）做深入调查，准确掌握各类材料的质量情况、生产能力、运输供应能力等。对材料进场道路进行反复察勘，在供应过程中，充分掌握路况信息。发现问题及时向有关单位反映，确保进场道路畅通。

⑶物资机械部采购人员根据设备、材料采购计划及时与生产商、供应商签订生产、供货合同，严格按设计规格和质量标准订货，严格执行合同管理，确保工程设备、材料供应不影响施工进度。

⑷对于大宗材料，如钢材、水泥、砂、碎石等，项目部物资机械部必须指派专人在料场监督装车，杜绝不合格材料进入工地的同时确保采购量充足。

⑸物资机械部仓储管理人员将长期驻守工地现场，保证材料仓库管理做到：堆放整齐，便于管理；记录准确，规范明晰；储备充分，满足需要。

3.7

人力资源保证措施

⑴本投标人计划抽调精干的管理人员，业务熟练的技术骨干和有过类似工程施工经验的作业队伍来组建施工项目部。配足各专业、各工种的技术工人数量，以使项目部人员精干、业务熟练、技术精良。

⑵根据进度计划的安排，合理组织劳动力进场，确保施工高峰期有足够数量的劳动力投入本工程施工。

⑶投入本工程的专业技术人员须持有相应的上岗作业证，在施工过程中针对出现的新技术和新工艺进行必要的技术培训，从人员素质上来保证工程进度计划的实施。

4.资金利用计划

⑴为确保进度目标的实现，项目部财务管理部根据施工进度计划和施工机械设备、物资供应计划编制资金需求计划和资金供应计划，项目部组织相关部门对上述计划进行资金需求---供应分析，论证资金需求和供应计划实现的可能性及落实措施。

⑵确定资金供应的条件，包括资金总的供应量，资金来源和资金供应时间。项目部单独在施工所在地银行开设资金账户，由项目部自行管理，确保发包人拨付的工程款专款专用，必要时可由本投标人资金结算中心按有关制度协调流动资金，保证项目部的资金供应。

⑶制定施工进度计划完成情况的奖罚措施，对于已确定的施工进度计划，为提高施工人员的积极性，设置工期完成奖励专项资金，对于按期完成施工任务的单位和个人实行奖励，对于不能按期完成施工计划任务的且无特殊情况的单位和个人，实行经济处罚。

⑷根据施工进度总体目标的要求，在施工成本计划中列出：需要加快施工进度的赶工增加费用（包括工期完成奖励专项资金）和特殊施工措施增加费等。

5.原材料检测计划

5.1原材料检测计划

本工程用于工程建设的主要原材料有水泥、砂石料、掺合料等。原材料在产地购买合格料，原材料进场时按照相关规定对水泥、砂石料、掺合料等按照不同的材料按同一生产厂家、同一品种、同一规格（牌号、炉号）以及现行规范规程要求的批次进行检测工作，材料检测要注意施工材料投入使用前的检测和使用过程中的跟踪检测。。

5.2材料试验的依据

原材料的检测严格按照规范执行，其中砂石料检验标准：JGJ52-2006，混凝土骨料遵守DL/T5144-2001，泵送混凝土骨料遵守JGJ/T10-1995；混凝土水泥遵守GB175-2007,泵送混凝土水泥遵守JGJ/T10-1995；混凝土掺合料遵守DL/T5144-2001,泵送混凝土掺合料遵守JGJ/T10-1995等规范进行检测；另外还需遵照本工程的招标文件、投标文件、监理人签发的施工图纸、发包人、监理人的有关指示等。

5.3材料检测的基本要求

5.3.1水泥

⑴选用的水泥品种强度等级要与混凝土设计强度等级相适应，且必须符合现行国家标准的规定。水泥质量应满足GB175－2007的各项指标要求，氧化镁含量应在≤5.0%范围内，水泥中碱含量不应超过0.6％，SO3含量控制在≤3.5％范围内。同时混凝土中总碱含量应小于2.5kg/m3。

⑵运至工地的每一批水泥，试验室均对制造厂水泥的品质进行检查复验，并向发包人（监理人）提供生产厂家的出厂合格证和质量试验报告，水泥按照每200～400t同厂家、同品种、同强度等级为一取样单位，如果不足200t也作为一取样单位。采用机械连续取样，或从20个不同部位的水泥中等量取样，混合均匀后作为样品。其总量至少10kg。

⑶水泥品质的检测试验，按现行的国家标准执行。

⑷水泥试验的主要检测项目：抗压强度、抗折强度、凝结时间、安定性、标准稠度用水量、细度（比表面积）等。

5.3.2骨料

⑴粗骨料的贮存要不使其破碎、污染和离析，堆存骨料的场地要具有良好的排水设施，不同粒径级的骨料必须分别堆存并设置隔离设施，严禁相互混杂，不允许任何设备在骨料堆上操作。

⑵粗骨料要清洁、坚硬、坚韧、耐久、无外包层、匀质，并不含结块、软弱或片状颗粒。

⑶不同来源的骨料不得混合或储存在同一料堆，也不得交替使用在同类的工程中或混合料中。

⑷细骨料要质地坚硬、清洁、级配良好，含水率保持稳定。

⑸细骨料的级配范围、坚固性、杂质的最大含量要符合有关要求。

⑹骨料检测试验的代表批量以同一料源、同一规格的500m3为一批量，不足500m3也作为一个代表批量。

⑺粗骨料的主要检测项目：含泥量、泥块含量、有机物含量、针片状颗粒含量，一般检测项目：压碎指、坚固性、硫化物及硫酸盐含量、表观密度、超径、逊径等。

⑻细骨料的主要检测项目：含泥量、泥块含量、有机物含量、云母含量，一般检查项目：表观密度、硫化物及硫酸盐含量、细度模数、轻物质含量、坚固性等。

6.中间产品检验

中间产品按照国家规定进行抽样送检，送检数量和样品抽检方法由监理工程师确定并见证送样。检验单位必须具备相应的检验资质，出具的报告确保符合事实。本工程中的中间产品主要有混凝土拌和物、砂浆拌和物、砂、骨料、砂浆和混凝土试块等。

（1）混凝土拌和物

1）混凝土配合比由具有CMA资质试验室试验确定，并报监理工程师审批后方可使用，在施工过程中遵循混凝土的相关规范，控制混凝土各种材料的用量，保证混凝土的和易性、强度。在混凝土浇筑过程中，派专职质检员、试验员值班，严格遵循规定的配合比进行施工。

2）质量检验：包括拌合物的稠度、均匀性、水灰比、水泥含量以及混凝土强度和耐久性等。

3）坍落度控制试验根据《水工混凝土试验规程》（SL352-2006）有关要求进行，稠度的测定按《普通混凝土拌合物性能试验方法标准》(GB50080-2002)的规定进行。

4）混凝土强度检验

现场混凝土质量检验以抗压强度为主，每一浇筑块内混凝土试件的数量为：混凝土28天龄期试件每100m3混凝土成型3个；每一浇筑块混凝土量不足100m3时，也应取样成型一组试件。对于抗拉强度，28天龄期混凝土成型3个试件，3个试件取自同一盘混凝土。试件必须在搅拌机口随机取样成型。必须在浇筑地点取一定数量的试件，以供比较。

对混凝土原料和生产过程中的检查资料，以及混凝土抗压强度试验成果，及时进行统计分析。对原始资料的统计方法及其质量评定标准按《水工混凝土施工规范》DL/T5144-2001中的规定执行。

（2）砂浆拌和物

1）取样

抽检数量：每一检验批且不超过250m3砌体的各种类型及强度等级的砌筑砂浆，每台搅拌机应至少抽检一次。

检验方法：在砂浆搅拌机出料口随机取样制作砂浆试块（同盘砂浆只应制作一组试块），最后检查试块强度试验报告单。

2）试件制作

①试模内壁涂刷薄层机油或其他脱模剂。

②向试模内一次注满砂浆，用捣棒均匀由外向里按螺旋方向插捣25次，然后在四侧用刮刀沿试模壁插捣数次，砂浆应高出试模顶面6mm～8mm。当砂浆表面开始出现麻斑状态时（约15min～30min），将高出模口的砂浆沿试模顶面削去抹平。

3）养护

试件制作后应在20℃±5℃温度环境下停置24h±2h，当气温较低时，可适当延长时间，但不应超过48h。然后将试件编号、折模，并在标准养护条件下，继续养护至28d±3d，然后进行试压。

4）强度测定