物流公司车管工作计划{2024年最新5篇}

本文共计15873个文字，预计阅读时间需要64分钟。

物流公司车管工作计划范文第1篇

关键词:供应链第三方物流JIT生产同步生产

位于秦皇岛渤海之滨的BT公司,是一家拥有200多名员工的小型企业。公司的产品是为汽车、冰箱等大型企业集团配套生产一种部件。21世纪初市场需求环境发生了重大变化,公司生存面临前所未有生存困境。在如此严峻的新形势下,公司决策层冷静思考,果断决策:转变经营理念,树立与客户长期合作的思想,从优化物流系统入手,重组企业业务流程和机制应对市场需求的新变化,旨在提供客户满意的物流服务。其结果是,公司的做法得到了客户的广泛赞誉,进一步增强了企业竞争力,赢得了更大的市场。他们的主要做法是:

1优化内部流程,改进服务质量

近几年来,BT公司分布于北京、长春、广州、安徽等地的主要各户,相继实施准时制生产管理方式,因此对所有零部件供应提出了新的要求,即供应商必须从定时大批量送货转变为小批量、多频次、准时补货的JIT制供应方式,升级物流服务水平。下游企业生产管理方式的这种转变,是对BT公司管理的极大挑战。因为BT公司客户网点遍布全国各地、运输距离远,时空矛盾非常突出,操作起来难度非常大。如何应对?毫不夸张地讲,公司生产物流、销售物流等环节能否与下游客户的需求和拍,已经成为各组装厂准时制管理和BT公司存亡的一把双刃剑,退公司就死亡,只有改革才是企业的唯一出路。公司领导层经过分析果断作出决策,对企业业务流程做一次大“手术”,即:根据产品加工特点重新布局,调整内部流程设计。将产品流程最后一道工序——成型车间“化整为零”,在靠近供应商的城市建立“成型分厂”,将原来的在秦皇岛一次加工成产成品改为贴近客户分散加工成型。各地分厂(包括秦皇岛本部)之间在经营上是供需关系,实行自主经营、独立核算,完全以市场方式运做。“手术”后运行的结果证明,虽然一次性增加了企业大额资金投入,但却为公司生产、销售物流与客户准时制生产节拍同步化彻底疏通了渠道,优化了自身的物流系统,极大地加快了公司的客户反应速度,增大了供应链的柔性,为企业可持续性发展夯实了基础。

2进行组织重构,生产计划部统管物流

原BT公司延续了传统企业的管理体制,物流管理横穿供应部、计划部、生产部和销售部四个部门。供应部负责采购和原材料库,计划部安排生产计划和半成品库存,生产部管理生产和车间物流,销售部负责产成品库和送货物流,企业物流被分割成四段。由于企业内部各部门的工作视野狭窄和本位主义,物资流程的横向协调与对接经常发生断链与错位,企业物流通道不畅,自然波及到整个供应链。尤其在成型车间分散到各地后这种体制的弊端愈发暴露出来,运往各分厂的半成品数量激增,客户产品需求、生产、原材料之间的不协调时有发生。鉴于此公司重构机制,将原来的计划部改为生产计划部,将供应部下属的原材料仓库以及由销售部负责的产成品库分离出来,改由生产计划部统管。采购信息由生产计划部下达,销售物流由生产计划部组织实施。形成了计划部管理两库,采购部销售部只经商不管物的新机制。实际上企业物流由生产计划部统领起来,同时还建成了内部电子信息网络系统,加强各部门之间的横向信息沟通。在资金流、信息流同步支持下,物流实现了高质量无缝对接,生产计划部成为事实上的物流部,承担横向协调、疏导和衔接任务。资金周转速度提高两倍多,原材料库存降低近50%,半成品、产成品接近于零库存,更重要的是实现了企业对客户零距离供货。

3利用第三方物流,强化自身物流系统

成型车间花开各地,极大地缩小了对客户产品输送的时空距离,为准时制供应创造了有利条件,但却加大了企业内部的物流量。公司没有一辆货车,更没有车队。BT公司输送给各分厂和客户的半成品和产成品每年多达4000多吨,近800万吨公里,几乎全部通过公路运输方式实现。因为公路运输机动灵活、时间保证性强,有较方便的预警措施(如果途中出现不测,可及时电话通知企业生产计划部),能较好地满足客户JIT生产方式管理的需要。以何种策略实施大量的长途输送任务?是带有方向性的重要战略决策。通过对企业内部硬件、软件和外部服务环境进行综合分析,公司决定:购买第三方物流。经过对第三方物流公司的考察和筛选,确定两家公司为公司的合作伙伴。每年与第三方物流公司签订协作合同,详细明确双方的权利与义务,由于每天都有输送任务,生产计划部派专人与第三方物流公司联合办公,共同协调处理双方的工作接口。为确保分厂和下游企业及时准确收到货物,配合BT公司与客户的同步生产,第三方物流公司提供24小时全天候物流服务,不但负有准时、安全运送客户所需产品的责任,而且同时代公司办理交货、交单等流程手续。第三方物流公司的加盟,优化了企业资源配置,使公司能够更好地集中优势资源于主业;利用第三方物流的设备、技术优势强化了企业自身物流系统,大幅度降低了物流成本,提高了客户满意度,客户满意度接近100%。

4强化内部管理,提升反映敏感度

物流公司车管工作计划范文第2篇

1908年通用汽车公司正式建立了独立的售后零件公司（通用汽车售后零件运作公司，CustomerCare&After-sales，CCA），作为通用汽车全资拥有的AC德科注册品牌服务于售后市场，售后产品商标统一为AC德科。AC德科的创始成员包括：雷米电气公司，AC火花塞，Guide灯具公司，派克电气公司和Saginaw转向公司。新AC德科标志的出现表明通用汽车开始大力拓展零部件售后市场业务并对全车系全车型进行服务，产品通过通用汽车经销商渠道及独立售后市场进行销售。AC德科作为传统的顶级品牌被普通消费者、修理服务公司、经销商、供应商等所了解和认知。

AC德科网络分布于通用汽车的四大区域。截至2006年，共覆盖了100个国家和地区的市场并拥有11639个AC德科连锁服务网点。通用汽车售后零件运作公司的远景是成为能够为售后市场提供最高品质零部件产品及最优服务的供应商，通过全球营销网络为客户提供最具竞争力的产品及业务支持。中国通用汽车售后零件运作公司（又称为通用汽车仓储贸易上海有限公司）是通用汽车售后零件运作公司旗下的子公司，主要负责AC德科品牌的售后产品在中国地区的市场和销售，并向中国供应商采购富有竞争力价格的产品。公司自2000年在中国上海成立至今，已经在中国的几个重要城市建立了营销网络，拥有超过400家AC德科经销商。在最初成立的3年中，公司将全部的精力都放在全国营销网络的建立和扩大销售规模上。然而在竞争日益激烈的中国市场，公司对运营成本降低的要求逐渐浮出水面。在对中国通用汽车售后零件运作公司的物流管理作了全面的调查和分析以后，问题的根源来自于物流管理的各个方面，这就需要公司通过借鉴和学习美国通用汽车售后零件运作公司的物流管理并结合中国本土物流操作的特色，建立和完善公司的物流管理体系。

中国已经逐渐发展为全球最大的汽车销售国，汽车市场的迅速扩容和汽车进出口的快速增长拉动了汽车物流行业的快速发展。10年以来中国通用汽车售后零件公司不断扩大营销网络和在中国售后市场的销售额。如果从中国通用汽车售后零件公司目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，正处于快速成长阶段。从公司售后零件物流运作的成熟程度来衡量，自2003年以来，通过对公司物流管理中存在的问题进行分析，借鉴美国通用汽车售后零件运作公司成熟的汽车物流管理，同时建立一些具有中国特色的物流管理方法，中国通用汽车售后零件运作公司在很大程度上提高了物流管理的水平并降低了成本[1]。

2中国通用汽车售后零件物流管理的特点

汽车售后零件作为汽车售后服务不可或缺的要素，具有十分重要的特点，它们在很大程度上影响和决定了中国通用汽车售后零件运作公司的物流管理。

（1）售后零件供应的响应时间

客户对于售后零件供应的响应速度要求越来越高。中国通用汽车售后零件运作公司对于售后零件的服务水平协议的响应时间要求为24小时甚至更短。

（2）加急处理

在售后零件供应领域，优先级最高的通常是响应时间，而不是成本。也就是说，在必要时可以不计成本地尽快提供零件。因此，中国通用汽车售后零件运作公司承诺了快速的供应响应，但这并不意味着公司就必须备有充足的库存和响应网络。

（3）库存周转次数

库存周转历来是中国通用汽车售后零件运作公司十分关心的指标，它在很大程度上反映了库存管理的水平和资金利用效率。

（4）发运和服务

2005年中国通用汽车售后零件运作公司的售后配件的按时交货率为91%，第一次完成交货率为89%。粗看起来，这样的数字是可以接受的，甚至还不错；但是，即使是这样，仍然会对客户满意度带来负面的影响。而且，89%的第一次交货完成率意味着每10个客户就会有一个不能第一次完成按时交货。

（5）缺货

衡量配件服务水平的一个重要的指标是为了日常维修和需求波动保有足够的库存。然而，缺货仍然是目前中国通用汽车售后零件运作公司非常关注的问题，因为这常常会极大地打击客户满意度。行业研究表明，配件缺货和客户忠诚度之间有着直接的联系。

（6）索赔

索赔已经成为目前中国通用汽车售后零件运作公司关注的重点之一。目前公司在索赔上花费的费用占到了其销售额的2.5%~4%。由于迅速地处理和解决索赔问题与客户满意度密不可分，中国通用汽车售后零件运作公司建立了专门的部门来应对各方面产生的索赔。

3中国通用汽车售后零件运作公司的第三方物流

在中国，DHL公司全面负责中国通用汽车售后零件运作公司的第三方物流，由于从业务规模，供应商的素质，操作的灵活性上，中国通用汽车售后零件运作公司都无法与美国通用汽车售后零件运作公司项目相比。中国通用汽车售后零件运作公司的年销售额约为2亿美金，有186家供应商为其供应售后零部件，并且在北京，上海、重庆、广州等几十个城市拥有400多家经销商。所以DHL公司在2005年开始合作的初期就与中国通用公司一起，探讨通过借鉴美国通用汽车售后零件运作公司的物流管理方法来建立和改进在中国的第三方物流管理。经过3年的努力，已初见成效。以前中国通用汽车售后零件公司通过运输公司将零件送至仓库，但是零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车，但为了节省物流成本，运输公司经常装满一卡车才能送货，这样就造成了库存高，占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，还花费很多的时间和人力资源。在将第三方物流交由DHL公司来进行管理以后，以上的这些问题都得到了很好的解决，同时物流成本降低了12.8%。

4中国通用汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式

以下将介绍2种中国通用汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式：

4.1供应商“即时供货JIT”模式

即时供货即“在客户需要的时候，按需要的量送达所需的产品，以达到降低库存的目的”。以制动零件供应商的供货为例。制动零件供应商是主要为中国通用汽车售后零件运作公司提供售后刹车片和刹车盘（年供应量为50万套刹车片和30万件刹车盘）。制动零件供应商对现有的生产能力、设备稳定性、供应商供货及时性和运输状况等进行了深入的研究和调整，同时和中国通用汽车售后零件运作公司协商，取消了中转仓库，直接由第三方物流公司安排运输将售后产品送到中国通用公司的各个经销商处，完成送货。实际操作时制动零件供应商根据客户月度和每周的零件需求计划进行原材料采购和人员配备，并通过取得中国通用公司每周或每日的需求计划，提前组织生产。由此信息公司取消中转仓库，直接向中国通用公司的经销商直接供货，实现了“拉动”式的即时供货。为客户节约中转仓库和中转运输费，为制动零件供应商节约35%的零件货架，降低38%成品库存，库存周转率提高到9.6次，运输过程质量损失为“零”。大大提高了过程能力、产品质量和客户满意度[2]。

?准确的信息沟通

即时供货JIT方式讲究信息的及时准确，特别是生产主计划是整个生产和物流系统的“核心拉动力”。在取消库存后，生产计划信息的错误和拖延都将导致延误给客户的供货。一方面制动零件供应商与客户物料部建立需求信息沟通机制，确定提前时间和信息传递、反馈和保障方法；在内部建立生产计划制度，及时准确的生产信息；建立客户现场服务人员信息反馈制度，及时了解客户的到货情况，我方的供货情况。另一方面指定专人负责客户信息的收集反馈；建立有效信息途径如对讲机、手机、电话、传真等；使用各类看板（如物料库存看板、生产节拍看板、生产计划看板等）来及时传递各类信息；建立生产、物流等应急预案并演练。

?及时稳定的物料供应

即时供货（JIT）过程中“客户需求”拉动生产过程，也拉动了物料的需求。为保证及时生产和即时供货，即时、稳定、经济的物料供应是根本。制动零件供应商使用企业资源管理ERP系统中的MRP物料管理系统来执行物料需求计划的制订发放、和跟踪，严格控制库存，及时补充现场物料等工作。按照客户的中短期的零件需求信息（不同类型的产量），在MRP系统中根据制造BOM表自动产生所有相关零部件的滚动物料计划，然后通知各供应商，做好相应的部件的生产和发运。这些计划包括年度、月度和每周计划，对于国外供应商基本采用4～8周的采购周期，国内一般为3～5天，有的还执行当天即时供货[3]。

?跟踪物料计划的执行

由于国外采购周期较长，灵活性较差，必须利用供应商对整个环节严密控制。制动零件供应商将制订的物料需求计划和供应商“每周发货单”和“前期发运通知（ASN）”进行比较，全面了解国外供应商的物料发运的数量、品种、时间、在途情况，及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发。在紧急情况下实行对发运港口，在途日期和到港、报关运输等环节的细致追踪，保证物料能准时到达。?控制库存零部件的库存对于非即时供货的企业来说虽然能提高应对突发事件的能力但也造成了库存资金的积压和仓库费用，是一种必须严格控制的“浪费”。制动零件供应商根据中国通用公司需求的变化规律和趋势，结合以往实践经验，使用颜色标签来执行“先进先出追溯”；对主要零部件设立了最高和最低安全库存；同时，在保证生产用料的前提下根据使用情况，及时更新在库数量，切实控制原材料存量。

?全面推进信息化进程

随着2007年中国通用汽车售后零件运作公司产品线的扩大，每年都会增加60%新车型刹车片和刹车盘的采购，制动零件供应商工厂运作的各环节节奏加快，复杂程度大大提高，再加上制动零件供应商执行严格的快速生产，及时供货，缺少了库存的应急保护，每一个简单的错误都会导致客户无法及时取得供货的风险。众所周知，随着市场竞争的深化，需求变化的多样性和快速性日渐明显，为了能满足客户的需求，一种方法是加大产品安全库存和人力物力投入，“以不变应万变”，这样势必导致库存积压，产品容易过，人员设备效率低下，生产费用过高。另一种方法是“紧跟市场脚步”依据客户需要不多不少，及时的提品，但这需要有足够的应变能力，能够随时了解客户需求的变化，快速调整生产。制动零件供应商在原有快速生产、即时供货的前提下，建立更加可靠、顺畅、严谨和完善的生产运作管理模式，提高自身的生产和管理能力和市场应变能力，满足客户需求。制动零件供应商大力推进信息化进程，围绕客户—自身—供应商这条供应链主线，借助网络技术、电子信息平台、企业数据库等先进的信息技术对客户需求跟踪系统、内部制造系统和供应商物料需求系统进行信息化改造。现在的市场是“买方市场”，及时准确了解把握客户的需求是能否跟上市场变化的关键。为此制动零件供应商在原有的传真、电话等传统信息沟通基础上和客户之间建立新的电子信息平台Covisint，制订了相关的信息沟通框架协议，保证及时准确得到中国通用汽车售后零件运作公司的需求，以便安排生产。通过CovisintEDI信息交互平台，随时主动查询客户需求变化，进行信息反馈，为制动零件供应商生产和物流赢得了宝贵的时间和信息获取的主动权[4]。

（1）客户需求的及时转化和输入通过Internet的互连，制动零件供应商使用EDI电子信息平台，我们随时得到中国通用公司的需求订单和需求预测并输入到公司内部的生产管理信息系统的数据库中，进行需求的保存和处理。

（2）准确、灵活下达生产计划

物料部门根据生产能力和实际需求量，按照数据库中的客户需求信息有计划地下达生产指令。生产部门接受生产指令后严格按照计划生产。整个生产安排以客户需求信息作为生产的主线，控制生产、物流，在零件生产和流动过程中确保符合客户需求。

（3）物料管理信息化

在原来MRP系统的基础上，进一步完善物料计划的准确性，及时性。建立与供应商的信息交流电子化，所有订单均通过EDI、E-mail或传真等手段及时；建立EXCEL电子表格进行自动输入和汇总供应商“提前发运通知”，了解发运、在途、报关等各阶段物料数量、状态等具体情况，并与物料需求计划进行对比，提高物料追踪的准确性和全面性；向国内供应商提供同步生产信息并扩大及时供货范围，要求供应商小批量频繁供货。建立物料库存报警系统，物料进出货实现电子化台账，并为所有物料建立库存和批次档案，建立最低库存自动报警机制，库存量过少，电子台账将出现红色警告[5]。

4.2“循环取货”模式

早在很久以前，北美通用汽车公司使用这一模式着手管理供应商的供货，取得了很好的成效。现今整个通用汽车中国公司包括上海通用汽车和中国通用售后产品运作公司经过借鉴和学习，已经充分运用在实际的物流操作。“循环取货”是指在指定的时间（取料送料的时间，该时间须由供应商、运输商和通用公司共同协商决定）将一定数量的零件送到通用公司并将一定数量的空料箱送到供应商处的闭环式运输路径。循环取货是一个优化的物流系统网络，其特点是多频次，小批量，定时性。其实施有利于周转物料箱的管理，加速供应商问题的解决，并为整个供应链提供一个更有效的控制库存，也是减少包括供应商处库存费用的工具。其优点是：

（1）有利于空箱周转。

（2）有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货。

（3）有利于运输效率及容积率的提高；在相同产量下，运输总里程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高；运输成本将大大下降。

（4）循环取货有利于准时供货，使取货、到货时间计划更合理，零件库存更少、更合理。

物流公司车管工作计划范文第3篇

关键词：地铁通号公司；物资管理；计算机应用

北京地铁正处于快速发展时期，从六九年第一条线路开通运营到现在的三十七年中，先后开通了环线、十三号线和八通线，从全程十几公里发展到现在的几百公里。现在四号线、五号线也在施工建设中。

地铁建设的飞速发展，使得我们通号公司的规模也不断扩大，我们从几个人发展到一千多人，从几个班组发展到几十个班组，忙于繁杂的事物处理，没有精力提高管理水平，这样，过去的二级物资管理模式和靠人工报送计划、手工开据发料的发料的物资管理方式已经不能满足现代管理的需要了。为了提高通号公司物资管理水平，更好地控制采购、供应成本，减少企业每天的请购、询价、采购、进库、验收、发料、领料等耗用的大量的人力资源，降低库存资金占用，减少呆滞积压和贬值报废，提高工作效率，做好企业经济核算，急需利用先进的计算机技术、网络传输技术和数据库存储技术，在地铁通号公司部门内建立起全局性的物资管理系统，提高物资管理的现代化水平，以适应地铁发展的需要。

北京地铁通号公司物资管理系统是根据地铁公司物资管理原则和通号公司物资管理流程以及物资流通的实际情况，采用三级管理、两级核算的管理方式，以计算机网络为依拖自行设计开发的物资管理系统。该系统立足于企业内部的物资管理，遵循物资流通全过程监督控制的原则；利用现有通信资源，结合目前广泛应用的Internet技术，使科学的管理理念得以顺利实施。最大程度地保证了物资状况的准确性，节约了资金。

1系统设计目标

建立基于IT的通号公司物资管理系统，实现地铁通号存及消耗管理的信息化、自动化，降低物资管理成本，提高物资使用效率；改革并优化原有业务流程，通过网络实现物资需求的计划申请、审批和分配，加强对计划的考核分析，提高兑现率；实现物资的采购、库存、资金等方面的全程监控；由事后分析向事前控制转变，堵塞管理上的漏洞；使点库存变为网库存，准确掌握库存情况，优化库存结构，减少资金占用和呆滞积压；加强对计划的考核分析，提高兑现率；把物资部门有关人员从繁杂的手工核算中解放出来，提高工作效率。

该系统的应用将不断提升地铁通号的物资物资管理水平，使物资管理和采购供应工作更加高效、规范、有序。

2物资系统管理模式

根据地铁发展和实际工作的需要，在通号公司实行三级管理、两级核算的物资管理模式。三级管理是指地铁通号公司对材料科的管理；材料科对下属车间的管理；和各车间对下属班组的管理。两级核算：是指公司材料科对各车间的核算和车间对下属各班组的核算。

2.1材料科对车间的一级核算

是材料科以各车间为单位，开据发料单，实为库存转移，公司根据发料单列为维修成本。

2.2车间对班组的核算

主要是对班组实际消耗的费用进行核算。通过核算，真实地反映出设备的维修成本

3系统分析

3.1物资储备定额子系统

地铁公司的生产任务是安全运营，它的特点是点多、线长，维修任务急，因此有必要实行物资储备定额管理。把物资合理的储备到第一现场，为生产维修提供可靠的物资保证。从而实现地铁的安全运营。

物资储备定额子系统通过消耗记录能够自动生成定额内物资的请领计划，通过系统完成分配，发放和备料等功能。

物资储备定额子系统还包括临时计划系统和互换件系统，通过系统完成临时计划和互换件备品物资的发放。

3.1.1互换件子系统

为了核算的需要，我们把两千元以上且不属于设备的材料定义为互换件。这部分材料具有使用频率高、易损坏、互换性强、具有相对整体的特点。经过维修可再次使用的特点，占维修物资成本的70%以上。通过本系统完成互换件物资的发放。

3.1.2临时任务子系统

确保运营安全生产任务的完成，在年计划中无法预见的临时性抢修抢险和其它任务，定义为临时任务。临时任务所需物资，是非物资定额的项目内的物资。由于临时生产任务施工区域分布广、累积数量大，并具有一定的常规性、零散性、和时效性特点。因此，临时生产任务发生的物资，要单独核算。

3.1.3物资储备定额子系统流程图

本系统根据期初库存、本期定额、（临时计划）和消耗纪录，通过公式计算出物资请领数量，从而自动完成物资计划的申报。根据计划完成物资采购后，材料科对各车间发料，完成物资的第一次分配。车间材料员根据第一次分配单据和各班组请领计划对班组进行发料，完成物资的第二次分配。库管员通过系统打印出第二次物资分配单据，备料送货到现场，从而完成物资计划、分配、发放的全过程（见图2）。3.2非物资储备定额子系统

3.2.1非物资储备定额子系统

根据通号公司的实际情况，一些车间的工作性质决定了物资管理不能采用储备定额的管理方式。非物资储备定额子系统就是为了完成非定额单位物资的计划、分配和发放工作。

3.2.2非物资储备定额子系统流程

与储备定额子系统的区别就在于计划不是自动生成的，是车间材料员网上申报的。

3.3工具定额管理子系统

3.3.1工具定额管理子系统

为完成设备维修工作，根据设备维修的实际需要和专业特点制定工具配发定额。工具作为生产消耗品，其发生费用应列为生产维消耗费，通过工具定额子系统完成工具管理。

3.3.2工具管理子系统流程

根据计划申报、到期时限、定额补充自动生成计划，进而完成工具的发放。

3.4统计分析子系统

3.4.1统计分析子系统

主要完成各项统计指标。根据物资发放和物资消耗进行统计分析，实时反映出车间的物资动态、班组的物资动态、物资消耗方向、和全公司综合的物资动态。

3.4.2.统计分析子系统流程（见图4）。4.系统功能分析

4.1自动申报用料计划

本系统将期初库存数量、定额数量和本月消耗数量进行比较，通过计算公式将自动计算出下月的物资请领数量，从而完成计划的申报。

4.2物资的二次分配

各车间的物资员，根据当月材料科的发料凭证，在网上对各班组发料，从而完成物资的二次分配。

4.3消耗记录

各车间材料员根据下属各班组当月实际用料的消耗单，在网上登记消耗，记录物资的使用方向，也就是记录每项物资分别消耗在哪个设备上，通过消耗记录可以计算出全年每台设备的维修成本，为企业核算资金制定计划提供了真实可靠的依据。

4.4统计分析

系统通过物资的发放记录、消耗记录、请领记录自动生成物资的消耗统计表、物资的发放统计表、工区消耗动态表。通过统计分析，为企业控制成本，节约资金、减少物耗提供了资料。

4.5具有修改和查询功能

车间材料员可在网上修改不正确的发料记录和消耗记录。材料科管理员可以通过本系统随时查询各车间的请领数量、发料请况、消耗动态，从而实现对物资流通全过程的监控。

5.系统机构设计的特点

（1）、该系统充分利用了通号公司的通信资源PSNT系统，结合先进的因特奈特和VLAN技术，在不增加任何线缆投资的情况下，实现了远程交互通信，实时监视控制着物资流通的全过程。只要是合法用户不论何时何地都可以接入该系统。

（2）、该网络系统在应用因特奈特技术的同时引入了数据库和动态网页ASP技术，使每一个终端用户无需特殊设置即可实时的进行数据交换。

（3）、客户端数据汇集到服务器，经预先设置的数学模型自动运算后，将结果实时返回到客户端，所以数据集中准确，并相对两个以上的用户而言实现了实时交互。

（4）、整个系统是在严格的权限规定的范围内运行，材料科权限最高，可以实时观察到所有数据运算结果，并可根据结果实施控制。

6系统实际应用效果

6.1做到了成本费用心中有数

由于各个“管理系统”能够准确、快捷地统计各种数据，使企业对成本分析有据可依，做到心中有数。同时其具有强大查询功能，通过对工区消耗和物资发放的实时统计和准确分析，准确地核算出设备的维修成本，为企业制定资金计划合理使资金提供了依据，大大提高了成本控制的严密性和针对性。

6.2实现了库存储备的科学化控制

本系统注重成本过程控制，建立基于IT的物资管理系统，实现网库存，基层单位能大幅降低库存储备使库存设计最合理，同时适度增加供应部门的库存，将较大程度地降低全局的库存储备，减少资金占用，减少呆滞和积压。

6.3加快了推行全面预算管理的工作步伐

通过应用该程序可完全实现成本预算的准确下达、科学控制和及时调整，大大加速了全面预算管理实施进程，更有助于建立及时暴露问题的成本预警机制和全段预算管理控制网络体系，使出现的异常信息马上得以利用，并由专人负责跟踪考核，可将大量的成本管理问题消灭在生产过程当中，控制在萌芽状态，达到牵一发而动全身的应用效果。此外，通过应用开发该微机物控管理系统，可大大减少人力、物力资源，提高了办公效率和核算的真实准确性，整体提高企业科学化、现代化经营管理水平。

6.4实现了对信息资源的整合利用

通过开发、建立多个信息查询和管理控制点，使各车间物资管理部门之间信息互通、数据共享、联控互控，加速了信息传递的快捷性，提高了信息资源的共用效果，全面形成了以信息传输为控制防线，以各程序功能模块为控制火力点，对成本、物资、资金实行集约化控制、整合化管理和科学化管理的管理格局。

物流公司车管工作计划范文第4篇

关键词：生产制造；管理；信息；B/S

中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 12-0000-02

引言：采用目前主流的B/S架构，通过在服务器端的配置，客户端就可以通过IE等浏览器快速的访问到服务器程序，从而方便企业的管理。在数据采集方面，采用稳定快速的C/S架构，在整个生产过程中可以随时对每个产品及物料生产过程进行跟踪。任何时候只要能上互联网，就可以登录生产管理系统实时进行查询分析。

一、生产管理系统实施方案

（一）系统规划

公司应用计算机管理已经有了十多年的经验和基础，财务、销售、供应等多个部门都应用计算机进行管理。生产管理由于实施难度大、工作量大、不规范、涉及部门多，在权衡了公司的管理水平及计算机应用情况下，领导下定决心实施生产管理系统。生产管理系统充分利用了公司现有的计算机软硬件资源，通过对产品生产过程中大量的数据和信息的集中处理，消除了生产过程中冗余的流程，达到降低成本、提高生产效率和效益的目的。公司当时做了三年规划、分步实施的规划。

（二）前期准备

1.在充分认识到生产管理系统实施的复杂性和难度以后，对公司从总经理到普通员工进行全员培训，使大家认识到整个生产管理系统的实施必须全员共同参与的重要性。

2.改革企业内部结构。机构冗余，责权的不清是生产管理系统实施最大的矛盾。为了消除一切冗余的物流、资金流，使生产管理系统的流程分析精确，公司进行了必要的重组。

3.生产管理系统的实施涉及到多个部门及整个生产流程，彩虹总经理亲自挂帅，并设定专门的小组全权领导，以保证人员和资源的即时到位。

二、方案的选择

由于每个企业的生产模式千差万别，彩虹的生产也有自身的特殊性，故在考虑公司实际情况、选择为彩虹量身定做一套具有彩虹特色的生产管理信息系统。以原有用友U890系统的数据为基础，开发人员经过详细的需求分析和调研，在优化了所有流程的基础上开发该系统。

三、方案的实施

开发人员先对公司各个部门的业务进行详细的了解，采集了大量的原始数据后，对生产程序进行划分。建立了由企业一把手领导的实施小组，保证生产管理系统的组织、协调工作。

由公司领导小组和软件实施公司制定了严密的实施计划，定期向总经理汇报系统的实施进展情况，遇到问题随时、就地解决。

彩虹生产管理信息系统支持多种操作系统和硬件环境，实现了真正意义上的平台无关性，采用JAVA/J2EE技术屏蔽硬件环境和操作系统的差异，用JDBC+XML封装数据，使数据的表示格式一致；采用了B/S、INTERNET体系结构，Microsoft Windows界面。数据服务器、应用服务器、加密服务器采用HP Proliant 380 G5，服务器操作系统采用Windows 2003 Server +Sp1，数据库采用Sqlserver 2005 Enterprise + Sp1，开发语言采用Apache Tomcat 6.0，客户端支持windows 2000、windows XP，浏览器支持IE 6.0以上版本。数据服务器是四个CPU，6块硬盘，做了RAID 0+1来改善I/O性能。

四、生产管理系统实现的功能

生产管理的主要功能包括系统管理、车间管理、物料清单、主生产计划(MPS)、需求规划(MRP)、生产订单、委外管理。其中主生产计划是整个生产管理系统的重点，是合理安排生产、保证正常生产的重要保障。

（一）系统管理

包括用户管理、角色管理、权限角色配置、数据库连接管理、日志管理、同用友U890的接口管理及日志的查询。

（二）车间人员管理

可以有效的对车间人员进行管理，可以设置车间、管理班组、录入员工的基本信息、记录员工的工作情况。

（三）主生产计划

主生产计划（MPS）用来制定半成品及成品的年月季生产计划。MPS是所有生产作业的根源，委外和采购活动的详细安排是依据MPS计算得来的。

（四）生产订单

生产订单针对主生产计划及需求规划生成的建议生产量提供分批计划功能，也可手工建立生产订单；系统可以进行生产订单缺料模拟分析；可以按生产订单设定替代料等。

（五）物料清单（BOM）

物料清单(BOM)定义组成各产成品的所有原材料组成，是整个生产管理系统的基础。BOM是物料需求计划计算用料的基础；BOM中的标准物料清单，是生产订单、委外管理系统中生产订单、委外单产生子件用量的计算依据；是车间领料、发料的依据。

（六）需求规划

需求规划（MRP）依据主生产计划，通过展开物料清单、考虑现有库存和订单计算出采购件、委外件及自制件的需求数量和日期，供采购管理、委外管理、生产订单使用。

（七）工序管理

根据产品材料组成情况，设置产品的每道工序，记录工人的生产记录。工序记录最后用于计算工人的计件工资。

（八）库存管理

库存管理满足车间保管从公司材料库领料、车间员工领料用于生产、车间库存盘点、车间之间半成品调拨、最终到产成品入库。可以实时查询材料库存、车间员工领料及产成品入库情况。

（九）委外管理

委外管理先设置委外商、物料、工序的基础价格档案；进行委外业务的日常操作如委外订单、发料、收料等业务；提供委外加工单执行统计表、委外商材料收发存汇总表、委外商发料明细表、委外商收料明细表、委外加工费明细表、委外加工费明细账。

（十）生产统计

是生产管理信息系统最重要的报表窗口，可以查看：各车间收发存月报表、生产进度日报表、车间生产过程产生的费用统计表、产品成本计算表、员工计件工资统计表、单位产品材料成本明细表、计件费用平衡表、员工年度工资一览表。

五、结束语

通过该系统的实施，大大提高了现有产品的生产效率，减少了人员费用、制造成本等的投入；显著提高了公司内部工作效率，降低了企业管理运营成本；有利于领导及管理人员对数据的集中查看和对比分析，极大的缩短了领导对重大生产、经营情况做出相应决策的时间；有力促进了企业业务流程的规范化，大大地提高了企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]仲秋雁.管理信息系统清华大学出版社,2010,06,01

物流公司车管工作计划范文第5篇

项目背景

从吉野家母公司――香港洪氏企业集团的整体战略来看，过去的物流中心无法适应公司的中长期发展规划。根据国内经济发展的良好态势，香港洪氏企业集团做出了三项举措：1、在北京建立洪氏企业集团快餐连锁业总部，控股并管理遍布全国的快餐连锁分公司。2、加快发展快餐连锁业，计划到2009年全国拓展450家店，就业人员达10，000人，实现销售收入30亿元。其中北京开店150家，就业人员4，000人，上缴税金1亿元。3、洪氏企业集团决定把轻工产品的生产制造基地从珠三角、长三角地区北移至渤海湾地区，并在北京成立轻工制造贸易集团，把采购、物流和管理中心设在北京。

吉野家过去的物流中心位于北京丰台区樊家村特菜基地二厂，在南三环与南四环之间，有运作人员近40人，其合作伙伴是公司的长期蔬菜供应商。另外，吉野家在大红门还有外租冷库300多平方米。

据了解，老的配送中心使用了大约10年时间，其冷库和常温库的硬件条件比较简易，有些场所需要重新设置，比如工作休息间、更衣间、淋浴间、消毒池等等。不仅如此，由于早期没有考虑到近两年开店速度这么快，物流中心的面积不够使用，有时会出现断货缺货。举例来讲，某种原材料正常情况下应该两天到货一次，但因为库房面积不够，只能要求供应商天天送货。因为库房没办法储备最低安全库存量，而采购不可能完全准确预估销售量，稍有缺差，旺销季节就会出现门店订不上货的情况。另外，由于过去吉野家的物流分散在三地，互相之间常需要进行短驳，不便于管理。并且，老物流中心位于北京南三环与南四环之间，根据北京的城市规划，迟早会搬迁到距离城区更远的地段。

因此，为了解决当时配送中心存货面积紧张、加工间加工能力受限等诸多问题；也为了给吉野家快餐业的迅速拓展和公司中长期发展规划提供有力支持；同时提升配送中心物流管理水平，适应行业快速发展，以及适应北京市长远区域／功能规划，吉野家决定启动新物流中心项目。

项目需求及实施过程

吉野家新物流中心项目负责人为业内资深物流经理人、现任吉野家北京物流中心经理王东岳。据她介绍，启动新物流中心项目最重要的目的即在于寻找到合适的物流战略合作伙伴即物流中心供应商，建立新的物流配送加工中心，支持公司未来10年的企业发展计划。

对于新物流中心的功能，在项目启动之初就已基本明确。从整体来讲，新物流中心应该能为吉野家快餐有限公司提供覆盖以京津冀地区为主、东北地区为辅的物流配送服务；能够为吉野家品牌、DQ品牌及新品牌进行货品运输、配送、加工、包装以及储存；能够进行先进的常温及冷藏／冷冻仓库管理。从管理上看，新物流中心应该能够支持公司建立新的物流标准操作流程(SOP)；能够支持并完善信息系统使用；能够支持引进KPI指标考核，改善并提升物流中心整体运作效率。

从具体需求来看，以库房为例，新配送中心需要为未来几年公司业务拓展做出面积预留；需求面积中应包括进货区、发货区、拣货区、退货区、叉车充电区，特别是食品配送中心的发货区和拣货区使用频率较高，须注意做好规划；大米是主要存储产品，需要通风良好；加工间应分别设置牛肉切片加工间和爆米花加工间；加工间及冷藏库／冷冻库应为一体；等等。

对于新物流中心的运作模式，吉野家一开始就确定为采用租赁方式由合作方按需新建配送加工中心，吉野家常年租用。

因此合作方的选择非常重要。当时，吉野家综合各项考虑，对合作方提出了以下评估要求：1、适用性：解决加工间排污／上下水等设施改造问题；2、经济性：不动产投资最好由乙方承担；3、一体性：常温／冷藏／加工间一体化；4、风险性：用地或仓储为正规规划；5、扩展性：满足未来发展规划及与多品牌共同成长；6、便利性：交通／位置适宜：7、专业性：第三方物流公司有专业仓储规划能力和外包能力。另外，企业资质和综合成本也是能否合作的很重要的因素。

根据吉野家的计划，新物流中心项目的总实施过程大体分为如下阶段：

1　根据项目一体性要求，前期重点考察排污设施、仓库用地的合法性等；

2　参考重点指标进行评估阶段、备选阶段、价格谈判阶段；

3 进入规划阶段、新建或改造阶段；

4　最后逐步进行仓库外包―人员外包―运输配送外包―整体外包。

物流中心概况与主要流程

吉野家在东北、深圳和香港都有配送中心，目前的北京物流中心可算得上全国最先进的物流中心。吉野家新物流中心位于北京南六环线上，总面积8000多平方米，主要有三栋建筑。

第一栋为物流中心办公区与爆米花／DQ蛋糕加工间，此外还有研发室、检验检疫室、理化实验室等等，面积大约2000多平方米。

第二栋为面积近4000平方米的常温库。常温库配有洗篮间，以做清洗货物周转箱使用，目前尚未启用。

第三栋为整个物流中心的核心建筑，即低温库和牛肉加工间，面积大约为2000多平方米。此栋建筑90％以上都是冷库，包括2个大冷冻库、3个冷藏库，其中有直接连接加工间的，也有直接连接出货区的。冷库部分从零下25℃到常温区划分了4至5个温度层，10多个隔间，其中牛肉加工间的温度大约在10℃至12℃之间。冷库库区所有码头均为全封闭式码头，车辆和库区气密衔接，以保证货物在同温层区域进货或出货时，冷链不断链。另外建筑外部设有隔油池，以导流牛肉加工剩下的液体。

除此以外，物流中心还设有储存酒精气罐的危险品库和消防水池。

吉野家北京物流中心主要负责为包括北京、廊坊、石家庄在内的大北京区的130多家门店配送，其中吉野家门店80多家，DQ冰淇淋店约40～50家。

目前北京地区采取日配三班方式，配送车辆大约有40辆，基本是定点、定线、定人方式完成。外埠地区采取定期配送。日常设备配送采用常温车，其余全部为冷藏车。

收货情况为，国外采购产品比如原汤，每月以集装箱送至物流中心；国内采购产品的80％每周以整车或零担配送，其余20％为每日以整车或零担配送。平均每天有10家左右供应商送货。

依据吉野家目前和未来几年的进出货量，冷库区设计了2个大车月台，6个小车月台。大车月台供供应商送货用，小车月台配送门店出货用。

吉野家门店没有物品采购权，

只有领用权。大到各种食品设备，中到各种原材料，小到牙签、垃圾桶、清洁精等，所有物品都必须向物流中心订购。因此物流中心的货物种类繁多。其中，冷库区品种较少，而常温库里有1000多个品种，主要分为食品、用品、促销品和设备四大类。食品包括大米、饮料、小菜等；用品包括纸杯、纸巾、勺子以及办公用品等；促销品包括会员卡、促销页等；设备包括送货用的自行车等。配送物品基本都以最小单位拆零，比如一家门店可以订多少组纸杯、多少组。因此订单的拆零量相当庞大。库房作业目前分为白、夜两班，一班一组两个人以摘果方式拣货。

项目亮点

吉野家新物流中心项目有两大突出的特点：一是其建筑采用了领先的冷库设计方式，二是采用了在国内尚不多见的合作租赁模式。

物流中心的规划设计者北京启达乔泰咨询有限公司，是台新科技股份有限公司股东李彦杰先生筹组统合，由国内知名企业之高级主管所合力创办。公司已有20多年为常温／低温物流中心、生鲜食品加工中心提供工艺规划设计、工程监理顾问、营运顾问的经验。

北京启达乔泰咨询有限公司为吉野家新物流中心提供了整体冷链工艺的规划设计、设计院图纸审图、制冷系统工程承包、库板工程承包、货架系统工程承包、其它低温工程项目施工指导等服务。

从设计施工等硬件上看，该项目闪光点主要在于物流中心内囊括了牛肉加工车间、冰淇淋加工车间、爆米花加工车间、面包蛋糕及冷冻面团加工厂等多个生鲜食品加工厂；并且该项目依照台湾及国际标准进行工艺设计，依国际标准施工，因此，无论其结构及低能耗下的使用寿命均大大优于国内现有冷库。

比如说，物流中心建筑采取了防止冷库墙体中结冰的处理方式。因为地下水有虹吸现象，当温度低于零度时，虹吸上来的水会在墙体里结冰，冰块膨胀，易磨损冷库墙体。为防止这种情况发生，吉野家的冷库地层里装有温度感知器。当温度低于零度开始结冰时，温度感知器发出预警，因为在墙体外侧的地面有凹槽，装有通风管，这时可以用鼓风机对着通风管吹风加热，热风通过通风管上的小洞吹到墙体中化冰。而目前常规的处理方式是在冷库底下再下挖两米多铺上地下气砖。与常规方式相比，这种新方式更加方便可靠并且节省材料。

在物流中心运营模式上，吉野家和北京华源之星签订了长期租赁合同。据业内人士分析，比起现在国内很多企业自己拿地、自己投资建设物流中心的做法，此种操作模式益处更多。首先对于物流中心租用企业来说，企业的核心竞争力在产品经营上，而非建设物流中心，把物流中心的建设外包出去，一可以避免自己牵扯过多的人员和精力进去，二可以不用一次性投入大量资金在基础建设上，从而盘活资金用于发展核心业务。其次，对于物流地产商来说，虽然提供定制化的物流设施要求更多更高，但一可以提升自身的形象和对物流地产的专业管理能力；二是虽然一次性投入大，但回报稳定，风险低，几年之后便可收回成本。

目前吉野家北京物流中心运营良好，其物流经理王东岳表示，现在的物流中心满负荷运作可支撑400家门店，保守估计可满足企业5年之内的发展需要。若吉野家发展速度很快，那么3年之后，将启动物流中心二期项目。

关于吉野家

北京吉野家快餐有限公司隶属于合兴餐饮集团，合兴餐饮集团是母公司香港洪氏饮食集团为发展、提升中国连锁餐饮而组建的餐饮专业经营企业。香港洪氏饮食集团由洪氏家族的私人控股公司组成，其成员主要包括合兴油脂有限公司、永恒公司和合兴餐饮集团。

合兴餐饮集团作为于香港洪氏饮食集团成员之一，专责经营国内的食品餐饮相关业务，目前主要成功项目包括：吉野家连锁快餐、DQ连锁冰淇淋等餐饮品牌、

1991年，国内第一家吉野家在北京开业，直至2000年，北京才开出第6家吉野家。虽然时隔九年才有六家门店，但此后吉野家却进入了快速成长期，从2001年开出第一家门店开始，到2006年已开出第52家，最近几年开店速度有快无慢，其踪迹也从北京扩展到了天津、廊坊、石家庄、沈阳和大连，甚至内蒙古。