渠道销售工作计划{汇总5篇}

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渠道销售工作计划范文第1篇

渠道部在公司销售方面，肩负着最重要的角色，发挥着重要作用，根据公司总结会议提出的今年各个品牌销售任务，如果还沿用以前的营销思路，定会给今年完成任务造成很大压力。所以必须对每个人高标准，严要求，不断创新工作思路。渠道部将参照以下几点做为今后在工作中的指导，完成今年既定的销售目标。

一、老客户的回访和沟通

对于老客户的回访是不定期的，在节假日里一定要送出问候和祝福的，在重要的日子里可以送些小礼品以增进感情。在平时，我们也要和客户保持联络，关心他们的状况，平常可以通过电话和公司qq eami等联络感情。如果方便的话，可以登门拜访客户，以便促进我们和客户之间的关系。对于大客户反映的问题，我们会作为重点来解决，及时把信息反馈，让他们有一种被重视的感觉。当然对于一般客户的问题我们也不会忽略。总之要维护客群关系，沟通是关键。我们会尽最大努力把客群关系搞好。

二、新客户的开发

在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，推广新产品。

1、3—4月份，第一个工作：回访和预约一部分初步意向客户。了解客户真实需求，全方面的了解自己的产品。记录客户所提出问题。第二个工作：全方位的市场调研，了解竞争对手的全面情况。针对性地进行比赛。

2、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

3、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

4、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。

见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5、和公司其他销售人员要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技。综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

三、建议

在维持公司现有品牌不变更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以从两方面去考虑，拓宽公司经营思路和模式。

第一：在做好本职工作的同时，利用一切可以用到的资源，在本地以及就近区域发展部分大型终端客户，一来可以加大公司利润回报，二来，量上也可拉动一部分，减轻压力。三，还可以给业务员增加一部分收入。要真正做为一个重点想法去实施，不是说说走过场。

渠道销售工作计划范文第2篇

第一条适用范围

本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。

第二条目的

为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。

第三条原则

坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。

第二章组织管理

第四条制定程序

管理制度制定由营销主管负责制定，上报主任进行审批，审批后经过主任办公会审议通过后，下发有关部门执行。

第五条执行

营销主管负责组织执行。

第六条实施监督

主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。

第七条实施效果考核

发行室高层领导，主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。

第三章制定方法

第八条类比法

主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验，结合发行室目前经营现状而制定的。

第九条经验对比法

主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。

第十条综合法

在类比法与经验对比法分析的基础上，综合其他因素而制定的。

第四章制度管理内容

第十一条销售员管理

（一）产品销售员管理；

（二）网络销售员管理。

第十二条销售员激励机制

第十三条销售员的业绩评估

第五章产品销售员管理

第十四条销售员职责

（一）产品销售员主要职责

1.根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；

2.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；

3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设；

4.负责应收账款回收，协助财务部门完成结算工作；

5.协助市场推广人员作好市场促销工作；

6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作

（二）营销主管主要职责

1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；

2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；

3.负责组织制定营销政策，并监督实施；

4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；

5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；

6.负责销售队伍建设、培训和考核。

第十五条管理目标

（一）销售目标；

（二）利润目标；

（三）市场占有率；

（四）销售网络发展

（六）销售成本控制；

（七）客户满意度。

第十六条管理原则

（一）区域性管理原则

将全国各销售地区划分为不同的销售区域，分别由不同的销售人员来管理。例如A销售员负责华北区、东北三省；B销售员负责华东区、华南区；B销售员负责华中区、西南区等。

（二）目标性管理原则

营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。

（三）过程监督与结果考核相结合的管理原则

营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性（季度、半年、一年）成果进行考评。

第十七条管理制度

（一）营销管理制度

为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成，分别制定相对应的管理制度。例如：《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。超级秘书网

（二）销售员管理制度

为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风，也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。

第十八条销售员培训

在每年年初，营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：

（一）管理制度培训

主要是营销管理制度和销售员管理制度，详见《中国建筑标准设计研究所发行室营销管理制度》。

（二）岗位技能培训

主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等，规范销售员的行为、语言、礼仪……

第十九条渠道网络管理

（一）渠道发展规划

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。

2.销售员根据审批的渠道发展规划，帮助或协助商制定当地市场的渠道发展规划，并确定年度发展目标，在实施中给予指导。超级秘书网

]详见《渠道管理制度》

（二）商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的商发展计划和管理措施及对现有商等级评审建议。

2.销售员根据商发展计划和管理措施要求，一方面规范现有的理商，帮助或协助商制定客户发展计划和实施方案，在方案实施过程中给予指导；同时根据商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的商见《渠道管理制度》

（三）零售商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等

2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求，帮助或协助商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划，在实施中给予指导。

详见《渠道管理制度》

（四）销售市场管理

1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等

2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域商的市场销售行为，严格执行营销政策和促销政策。

第二十条销售员时间成本管理

（一）时间成本投资效益分析

1.时间特征

时间具有两个最重要的特征，一个是时间的有限性，另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内，合理规划时间，合理利用时间，提高单位工作时间的价值和收益。

渠道销售工作计划范文第3篇

VIP计划的最大特点就是它的双层策略：为使CA各种规模的合作伙伴都能受益，VIP渠道合作伙伴计划提供了专门的创收、培训、技术支持及其它服务。它包括一个为销售CA工作组版和高级版产品的代理商所提供的商务解决方案供应商（BSP）和另一个为销售CA企业版产品和Unicenter TNG解决方案的代理商所提供的企业解决方案供应商（ESP）。这两者形成一套全面的特征和优点体系，它们包括：非发行软件（NFR）。与其它供应商的渠道计划不同的是，CA通过经销渠道为所有软件解决方案都提供了NFR版本。

VIP还为合作伙伴提供了示范软件、全面的培训和认证。前者使客户可在30天试用期内评估软件、代理商专为CA的解决方案所提供的资源工具包、及其它的高级销售工具；后者教给合作伙伴一些知识及专门技能，使其马上即可投入，开发商机。

其它利益还包括广泛的市场发展基金、CA的适时促销、领先一代的项目、强大的因特网资源中心、VIP资源中心中的合作伙伴通讯录、以及一个标识工具包。ESP成员还可加入一个私人的提供销售工具与物资的外部网。

北美Hall-Mark全球解决方案的执行副总裁Rick Hamada 示：“CA与我们一起工作，密切听取意见，以满足Hall-Mark全球解决方案经销商的需求，使他们能够吸引新的顾客并发展其商务，VIP渠道合作伙伴计划设计得非常好，它能满足我们经销商的各种需求 ，包括销售与技术培训、市场发展基金、以及领导和技术支持。”

CCS 的总裁Nazir Molu说：“我们非常高兴CA建立了一个可靠的强大的全球渠道合作伙伴计划，。随着VIP的引入，我们的经销商从CA解决方案中可得到额外价值要比渠道支持来得多。”

OLP提供了简便、灵活的大量采购方式，它可大幅度降低成本，同时还在公司的分销渠道中为那些取得CA工作组版和高级版产品许可证的中小型企业提供集中式软件许可证管理。改进后的OLP 2.0使企业获得CA软件和服务更加容易，其优势与特点体现在：

快捷的报价系统，使分销商可更方便地向经销商提供详细的报价、各种级别的计划、交叉销售、配置SKUs和对报价需求的追踪；

通过互联网对顾客定购的情况进行电子搜索与跟踪的定购追踪系统；

对CA广泛多样的工作组版和高级版解决方案的产品和服务进行集成和匹配的能力；

对大学和政府公共机构提供的大幅度折扣；

会员还可通过远程配置、教育和培训、以及升级保护服务对产品取得较大折扣。

针对CA的这一举措，许多业内知名人士发表了意见。

国际数据公司的高级渠道分析员Steve McHale认为：“CA对渠道合作伙伴计划的改进是对‘渠道’很好的阐释。新的结构显示它可更好地满足强大但很简单公司的需要，这有助于他们更好地分配资源以支持其合作伙伴。VIP提供了支持和激发动态市场的工具。

渠道销售工作计划范文第4篇

那么，如何才能设计出一份有效的市场营销方案呢？

一、区域市场开发与规划

当区域市场营销战将完成了对区域市场的基本调研后，就要开始针对市场进入的可行性分析，确定经销商的甄选合作方式，对市场进行swot分析、定位、产品线设置、价格体系设置、市场导入策略确定与发展规划，并组织与策略面相配套的细节性执行方案，明确市场的投入政策与发展展望即投资回报。

这套系统，我们称为区域市场开发规划方案。（见下图）

二、区域市场的选择与分类

1. 市场区域选择的基本标准

可测量性：即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等可以很容易描述出来。

需求足量性：即产品的特性、价格定位有足够的消费需求。

可进入性：即不受政策等其他因素的阻隔。

易反应性：即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配的。

2. 市场区域的分类与定位（以白酒为例）

核心市场：各省非省会城市，市区人口200万人左右，人均年GDP在10000元以上，A类餐饮终端200家以上；（注：核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场。）

策略市场：各省省会城市及非省会城市中人口100万左右，人均年GDP在10000元以上，A类餐饮终端在100家以上。（注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销商做面。）

机会市场：核心市场和策略市场以外的市场做为机会市场，主要操作手段以经销商为主，指导经销商做为渠道导向的补充性产品发展，逐步寻求提升机会

三、区域开发规划方案制作实施

1. 市场调研（见如何有效进行区域市场调研）

市场整体情况：了解区域市场的主流价位，及对应酒水容量；了解区域的酒水总容量及结构分布特点；市场消费情况及区域GDP情况。

渠道方面：了解区域市场渠道结构与分布；了解区域市场各渠道的数量与合作方式、合作价格，及渠道阻隔情况；了解各渠道的合作风气与区域惯例。

竞品方面：了解竞品的销售情况、市场地位、渠道结构及合作情况；了解竞品的营销模式、经销合作形式、市场推广形式、资源投入情况；了解竞品媒体合作情况，即传播方案；了解竞品的销售队伍情况、促销员情况、业务员情况。

消费者方面：了解消费者消费习惯、偏好、媒体、活动的接受程度；了解消费者的饮酒方式（自带、自点）；了解消费者的购买行为及购买方式。

媒体方面：了解媒体的种类，评估各媒体的效果；了解媒体的合作方式及价格；了解竞品的媒体投入情况，评估效果。

经销商方面：区域代理商的数量及二批商的数量；区域代理品牌情况及流通合作形式、合作利润；对区域代理商及二批进行分类（分为终端型客户、流通型客户、混合型客户），对排在前五位的经销商进行分析；了解经销商的网络结构、及各渠道控制数量、品牌代理情况、各品牌的收益情况。

竞争方面：了解区域市场的竞争格局及未来的市场走势；了解市场的主要竞争品牌及竞争形式；了解市场主要竞争品牌的策略及成功运作模式。

2. 市场分析与机会

对市场调研数据进行分析，寻找市场特点、市场规律、成功经验；结合自身与市场进行分析，分析工具：swot。通过分析，得出自身的优势、劣势、威胁与问题，并探索进入该市场的营销机会。

3. 制定营销目标

在制定营销目标，我们把营销目标种类分为4类：销售目标、渠道目标、队伍建设目标、阶段目标。

营销目标的制定原则：老市场充分考虑去年的销售状况、市场后劲，及今年的运作能力、市场政策、发展规划来确定营销目标。新市场充分考虑市场的竞争状况、市场策略、市场发展规划、市场的投入政策、经销商的运营能力来确定新市场营销目标。目标的制定必须是可行性的，可实现性的。

销售目标：根据市场的进入规模，充分考虑竞争、推广方式、消费需求、渠道结构、阶段发展规划来得出销售目标。销售目标计算方法：根据各渠道的数量x各渠道单店规律性销售数量，而各渠道单店规律性销售受推广力度、推广方法、人员配置、市场竞争等因素的影响，通常采用与竞争对手处于同一时期、同一推广力度下的均值。

渠道目标：根据城市规模、渠道总容量、市场进入的策略与方式、资源的投入方式、经销商的渠道状况来确定各渠道规模和先后次序，各渠道的发展时间来指定渠道目标。

队伍建设目标：根据市场的规模来配备人力资源，例如酒店渠道50家，专场20家，配备业务员5名，促销20—30名，促销主管1名等方法来配置。

阶段目标：即目标分解，根据确定的整体目标，因策略实施的需要，目标管理的需要，分解成各阶段目标。

4. 市场导入策略

市场的整体策略：在产品进入区域运作前，我们必须思考，产品采取什么样的方式进入市场，是采取中心突破法则，还是采取周边围剿法则，以及产品在进入市场后的发展思路，即如何实现各阶段目标和总体目标。

阶段策略：在整体策略指引下，各阶段的发展方法具体实施路径。

5.营销组合

我们在进行区域市场实战工作中，必须制定合理的营销组合战术，才能做到出招有章法，稳坐钓鱼台。

营销组合分别是由产品组合、价格策略组合、渠道组合、推广传播组合等营销要素组合而成。组合策略是由各组营销要素相互支持、相互匹配而形成体系的方法，共同发力，产生营销效能。

?产品策略组合

产品组合：即产品线设置，该区域市场导入的产品品种、各产品所投放的渠道。

产品区分：明确各产品的位置，即哪些是战略产品，哪些是战术产品，哪些是格斗产品，哪些是长期产品，哪些是短期产品，哪些是利润产品，哪些是销量产品，哪些是终端产品，哪些是流通产品。

产品投放方法：新市场因渠道单一，产品线设置不宜过长，否则会稀释资源，重点不明确，增加推广难度。老市场因渠道多元化，多品种、多品牌，丰满的产品线反而能增加销售机会，更多地满足各渠道的发展需要。

产品管理：明确各产品品项之间的关系，确定主次，即战略产品、战术产品、格斗产品，因产品的发展企图不同，对应的管理方法就有所区别。根据产品的重要性制定相应的管理方法，例如战略产品，又称核心产品，在资源上重点投入，在发展上长期规划，长期培育，在区域间制定产品窜货管理，在品牌建设上以产品促进品牌建设，以品牌促进产品发展。

?价格策略组合：

价格策略组合：根据市场主流价位的分布特点，及档位来确定产品——价格方法。即区域市场投放何种价格的产品。

价格设定：充分考虑成本、利润（工厂）、操作空间、分级利润空间（客户）、加价空间（渠道）与主流价位的相匹配性。成本指产品的生产成本，利润指工厂的投资回报，操作空间包括开瓶费、二次兑奖、业务促销提成、部分活动推广费用。分级利润空间指总经销、分销商、二批等客户的投资回报，通常参考各区域各级客户同类产品的投资回报。加价空间指各渠道的加价获利空间，通常参考区域的加价比例来确定。

价格确定：充分考虑成本、利润（工厂）、操作空间、分级利润空间（客户）、加价空间（渠道）等因素，制定出来的价格必须与主流价位相匹配，浮动大小取决于价格弹性，否则就会进入价格陷阱。

价格策略1：传统意义上厂里将产品以经销价发给客户，而客户通过加价来获利，并通过厂里一定比例的市场支持进行市场营销，而各级批发也像总经销一样，通过加价来获利。因销售中附带厂家的市场支持，客户为了加速销售，加快资金流，易挟支持而低价倾销，造成价格穿底。

价格策略2：创新做法通过改变获利方式，通过改变投入方式即由加价获利变为返利获利，分级分散投放变为集中统一投放，实行刚性价格，顺价销售，返利获利，集中投放，杜绝市场投入层层截流，杜绝低价倾销，恶意竞争，无序销售，从而稳定价格体系。

价格体系：一般分为酒店供货价、商超供货价、团购供货价、批发供货价。

价格管理：通过层级合作协议，规定统一销售价格，交纳保证金，对违反价格管理的客户实施相应处罚，一般常用罚没保证金，终止合作等方法来控制区域乱价，在区域间，也通过此方法来控制区域窜货。

?渠道策略

渠道分类：一般渠道分为终端渠道、流通渠道、团购渠道。

渠道策略：根据区域市场发展战略，即区域市场整体策略，来确定各渠道的发展先后次序，发展时间、发展规模，而各发展渠道采用相应办法进入该渠道，并有计划地逐步发展。

渠道设计：根据产品导入的需要，渠道功能的作用，寻求最佳最科学的方式，将产品销售给消费者，反之，根据消费者的需要和偏好，消费者购买接受的方式来确定渠道的主次，通过核心渠道来带动其他渠道，因市场发展阶段的不同，渠道由单一性渠道变化为多元化渠道，最后发展到全渠道。考虑到渠道的执行功效，即利润分配的合理性，渠道由传统的多重性变为扁平性，渠道越扁平，执行功效越高。白酒行业渠道发展次序由酒店渠道到商超渠道再到全渠道销售，白酒的核心渠道仍是终端渠道。

渠道的选择与规划：

?核心终端的选择标准——小盘选择

*目标：

?商务型消费的主要终端

?政治型消费的主要终端

?不同区域的代表选择

*标准：

?包厢数20个以上

?上客率平均60%以上

?人均消费额在200元/次以上

?启动时选择旺销餐饮终端的20%

?终端规划——大盘规划

*与小盘在区域上形成互补

*小盘动销量达到＊＊件/天，适度大盘建设——通过寻找分销商，扩大A、B类餐饮店的数量

*小盘动销量达到＊＊件/天，密集大盘建设——发展特约分销商，定区域、定人员、定目标开发所有适合的餐饮终端——扩展销售渠道，如商超、团购、婚宴等

渠道管理：根据渠道的重要性、功能、特点进行分类管理，可划分为核心渠道、重点渠道、一般性渠道，也可划分为终端渠道、流通性渠道，根据渠道在市场上的职能作用，合理地投入资源，配备人员维护，并建立客户渠道档案，进行分类信息管理，通过管理，提升渠道利用率。

?传播与推广

传播：确定传播内容，明确传播途径，选择传播媒体，进行品牌传播或产品传播。

?确定传播内容：品牌概念+消费者利益+产品品质+广告词

?传播途径：根据传播内容的需要，和所要达到的传播效果，选择传播的创意与方法。

?媒体选择：根据资源的投放计划、媒体效果、媒体的合作价格、竞品的传播方式、竞品的媒体投放方式来综合选择适合本品传播内容、匹配本品资源、实现本品传播目标，而选择适合的媒体不一定是最佳媒体，一般白酒选择的媒体有户外高炮、灯箱广告、店招、车辆、报纸、电视等。根据自身的情况来选择适合的媒体。

推广：根据市场的竞争状况结合自身的优势，通过推广活动将产品顺利推介给消费者，经过累加效应，逐步树立品牌，即销售促进品牌，品牌促进销售。

?推广方式：广告推广、促销推广、渠道推广、产品推广、活动推广、陈列推广。

*陈列推广：通过渠道的POP等宣传物料的造型、摆放方式、摆放位置进行推广。

*活动推广：分为终端促销活动、流通促销活动（定货会、批发活动政策等），而终端促销活动分为消费者促销活动、人员促销活动，活动推广通过刺激相关人员因素来达到相关因素。

*产品推广：通过产品的内外包装、造型、排面、达到产品自我推广的目的。

*渠道推广：通过各级渠道资源推广产品的方式。

*促销推广：通过促销员的口碑宣传、说服、客情进行推广，通过促销活动进行推广。

*广告推广：通过媒体进行品牌宣传，达到市场推广的目的。

6. 市场发展规划

根据市场的整体目标对策略、4P组合、渠道发展、团队、市场收益等营销要素进行阶段发展规划。

市场收益：根据市场的发展周期来确定各阶段的相关客户的投资回报。

团队规划：根据渠道的发展、工作的精细程度、整体工作量来划分发展相应部门、相应规模、相应团队人数、相应技能水平。

渠道发展规划：根据市场的发展需要，渠道的单一性到多元性的规律，确定各渠道的发展次序，根据资源情况来确定各渠道的发展规模，根据竞争情况来确定渠道的合作方式。

产品策略：主导产品，辅助产品，产品结构，产品延伸计划，价格体系

传播策略：广告投入计划，媒体选择与时效

7. 市场执行方案

组织：确定组织架构、人员数量、人员职责、执行要求

目标：确定各阶段的执行目标、铺市目标、陈列目标、促销活动执行目标、任务完成目标。

铺市计划：渠道的铺市数量、产品的投放种类、物料的投放方式、渠道的合作方式与渠道的资源投入方式。

促销活动计划：各阶段促销活动的设计及实施方法、效果预测。

四、市场资源投入计划

方向：确定资源投入的项目，明确各项目的投入费用。

市场投入项目：渠道费用、终端费用、物料费用、人员工资、提成费用、促销活动费用、广告费用等。

编制市场总预算。

渠道销售工作计划范文第5篇

做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；

就“经销商项目”而言，成功的项目，似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的；

似乎，咨询项目成功的关键之一，是怎样说服老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；

我们要买一张48000元门票，才能听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“最大客户”；

企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”；以科学的方法，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。

在“能人”似乎最重要的“经销商建设”领域，“能人”与经销商的私人感情，“能人”的谈判能力、忽悠能力，照样都没有老板想象中的那么重要！

二、与经销商合作的误区

1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；

其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；

2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；

于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；

有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；

不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；

3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；

殊不知，经销商的需求非常复杂，受制于经销商自身的资源、能力、意愿等多种个人因素和家庭、政治等多种外部因素；

4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；

几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；

有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；

殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；

凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；

这些企业的渠道，都是迟早要出事的；

三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍

1、“营销商”支持系统

发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易W斯特恩；

它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；

由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；

“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；

科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商项目的协助者。

2、企业链竞争系统

由现代营销学之父菲利浦科特勒发明。

菲利浦科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；

菲利浦科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；

菲利浦科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；

“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。

中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；

格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。

3、渠道化品牌

由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发，并长期运用于多家中档白酒企业。

厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。

渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；

也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。

也就是谋胜于战争之前、先声夺人。

4、分销商协同系统

这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。

包括：

（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。

（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；P＆G帮助经销商进行P＆G式的改造，改造后的经销商拥有与P＆G相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样P＆G与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；

P＆G营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合P＆G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持 ；

（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。

（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；

（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；

（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；

（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。

四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询

1、战略分析

主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。

2、塑造“渠道化品牌”，规划企业的渠道影响力

（1）了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重（相对重要性）；

这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事；

需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”，借助“投射分析”等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作；等。

（2）整合企业内部相关元素

通过企业内部访谈，对管理、营销、生产、质量等部门的了解，发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素，采用新颖的“品牌塑造”技术，依据“品牌价值”，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”；

公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进；例如，假如有以下情况就应该改进：“市场反应慢、应变迟缓”，“消费者投诉得不到及时回应”；

公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销”的能力：“行家一开口、就知道有没有”，谁都愿意跟着成功的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉；这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力；

（3）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。

诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等；

有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完整，“没有遗漏项目”。

（4）策划品牌传递

通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”，刻意地传递。

（5）合作模式差异化

要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。

4、直接降低成本减少支出的“一体化”

我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下，绝大多数项目都是可以推广的：

5、渠道控制工程

企业的成功，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商；

任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。

渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企业吸引渠道的核心能力；

具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，赢得渠道的领导权；主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争；

“渠道控制工程”的基本模型如下：

三种基本战略各有用武之地；

我们可以通过对各类经销商的价值评估，运用种种工具，包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》，等等，影响经销商，使它们按照我们的意图作为；并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重；

《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。

最后的说明

我们倡导的渠道营销，既不是一味讨好经销商的刺激性营销，也不是欺骗经销商的圈钱式营销；而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销；