新任职辅导员工作计划{优选5篇}

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新任职辅导员工作计划范文第1篇

关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10

现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里?斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。

一、企业导师制概述

导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。

导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。

导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作效，进而提升组织的竞争优势。

近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。

二、我国企业实施导师制的挑战

在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：

(一)缺乏对导师制的正确认识与定位

首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。

其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。

此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。

(二)缺乏导师制顺利实施的系统保障

导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。

由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。

中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现

为：(1)未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。(2)未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。(3)未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。(4)未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。

此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。

(三)缺乏学习型的文化氛围

中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。

“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。

在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。

三、IBM全球导师计划的最佳实践

IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2％，每个员工每年至少会有15－20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。

IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导人，由南非分公司高效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：

(一)丰富而多元的导师资源及师徒组合形态

在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。

为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。

具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：

1、一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；

2、团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；

3、同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；

4、反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。

在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(Virtual Mentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(Immersion Mentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。

(二)结合职业生涯发展的导师安排

IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：

1、社会化导师(Socialization Mentorin曲：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。

2、专家导师(Expert Mentofing)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。

3、职业生涯导师(career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。

(三)完善的导师制度体系保证

IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。

1、在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。

2、想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。

3、导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。

4、导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreemenc)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。

5、执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。

6、评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。

7、重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。

(四)IBM独特的传帮带文化

IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。

IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。

在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。

在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。

四、中国企业实施导师制的对策与建议

IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：

(一)致力提高对导师制的认识和承诺

中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。

IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。

(二)根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制

IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。

企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导

师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。

从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合人手，再依次引入团体师徒组合等形态。

(三)完善导师制的执行计划

IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。

其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。

实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。

为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果陆续工作效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。

(四)健全与塑造配套措施及文化软环境

中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。

为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。

新任职辅导员工作计划范文第2篇

（一）辅导员担任大学生职业规划课程教师的政策依据

教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》文件中指出辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份；积极开展就业指导和服务工作，为学生提供高效优质的就业指导和信息服务，帮助学生树立正确的就业观念是辅导员工作的职责之一；辅导员可承担思想道德修养与法律基础、形势政策教育、心理健康教育、就业指导等相关课程的教学工作。【1】教育部《大学生职业发展与就业指导课程教学要求》文件明确指出要加强大学生职业生涯规划课程师资队伍建设。建设一支相对稳定、专兼结合、高素质、专业化、职业化的师资队伍，是保证大学生职业发展与就业指导课程教学质量的关键。要加强就业指导教师培训，加强实践锻炼，提升他们的能力和素质，提高就业指导的水平。【2】此两文件是辅导员担任大学生职业生涯规划课程教师的政策依据。

（二）辅导员担任大学生职业规划课程教师的现实依据

教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》文件中规定辅导员工作职责包括帮助高校学生养成良好的道德品质，经常性地开展谈心活动，引导学生养成良好的心理品质和自尊、自爱、自律、自强的优良品格；积极开展就业指导和服务工作，为学生提供高效优质的就业指导和信息服务，帮助学生树立正确的就业观念等七个方面。在这样的背景下辅导员工作已由原先的保稳定向保稳定、促发展，引领服务研究转变。要提升辅导员服务水平、引领学生更好的发展，辅导员必须努力提升自我素质，不断提高职业化水平。担任大学生职业生涯规划课教师，为大学生提供职业规划与就业指导服务便是转变工作宗旨的体现。教育部相关文件规定辅导员具有高校教师身份，各高校新一轮聘岗制度下对教师的岗位申报条件做了明确规定，以笔者工作高校为例，在中级八级岗申报条件中规定“近5年平均每学期为本科生授课课时达到8学分以上，且教学业绩考核均有两年为B级及以上”。从初级岗到副高岗每个岗位的申报条件中都包含了相应的授课要求，新的教师聘岗申报条件要求辅导员必须在做好学生工作的同时切实履行教师职责为本科生多授课、授好课。这为辅导员担任职业生涯规划课程教师提供了现实依据。

二、辅导员担任大学生职业规划课程教师的优势和不足

（一）辅导员担任大学生职业规划课程教师的优势

1.角色定位和工作内容优势

辅导员是大学生思想政治工作的组织者与实施者，同时又扮演着学生的人生导师、生活指导、心理之友等多重角色，是学生值得信赖的良师益友。辅导员平时与学生接触机会大大多与其它教师，对学生的基本情况、个性特征比较了解。【3】职业规划、就业指导是学生工作的重要内容，辅导员尤其是分管就业工作的辅导员熟悉就业政策，了解学生的就业优势、劣势及就业需求，与用人单位有着密切联系，知道用人单位的录用人才标准。与此同时辅导员在服务学生就业过程中能够掌握许多鲜活的案例，这些都可以成为大学生职业生涯规划课堂上具有说服力、吸引力的授课内容。

2.团队合作和自身素质优势

大学生职业规划课程能否成为一门受大学生喜爱、对大学生真正起到帮助作用的精品课程关键在于是否有一支优良的师资队伍。辅导员应当成为这支队伍的中坚力量。辅导员队伍具备很强的团队合作能力、分工协作能力，这些能力使得在职业生涯规划课程建设中各个辅导员能够通力合作，合理分工，集体备课，在充分发挥个体聪明才智的基础上有效整合团队的力量，形成一支精良的师资队伍。辅导员还具备优秀的自身素质，政治强、业务精、纪律严、作风正、特别能吃苦、特别能战斗是辅导员群体的普遍特征，这些素质是成为一名优秀教师的必备条件。【4】

（二）辅导员担任大学生职业规划课程教师的不足

1.日常工作繁琐，教学经验相对缺乏

虽然教育部相关文件规定辅导员具有教师和干部双重身份，但是教学经验丰富、能够娴熟地驾驭课堂教学、妥善处理课堂突发事件的辅导员为数不多，大部分辅导员教学经验相对不足，对教学设计、课程组织、课堂管理比较陌生。辅导员日常工作琐碎，事物性工作繁多，许多辅导员所带学生人数远远超过教育部规定的1:200比例，许多时候处理一件学生突发事件要占用辅导员绝大部分的工作时间甚至休息时间，这对辅导员的精力和体力提出了很高要求，如此工作压力下难免会影响正常课堂教学活动的开展。

2.学历、职称相对偏低，相关理论储备相对不足

以笔者所在高校为例，辅导员中大部分学历为大学本科，硕士研究生学历占小部分，博士研究生只有一人。辅导员群体中职称相对偏低，绝大部分辅导员职称为讲师、助教，副教授所占比例偏小，且基本上都为学院党委副书记。辅导员职业生涯规划理论储备不足，具有职业规划师或就业指导师资格证书的辅导员偏少，职业生涯规划知识对于大部分辅导员来说是一个全新的领域，部分担任职业生涯规划课程教师的辅导员处在现学现教、边学边教的阶段，这些都成为制约辅导员成为优秀职业生涯规划课程教师的瓶颈。

3.队伍普遍年轻，人生阅历不够丰富

大学生就业指导和职业规划教师是大学生成长和发展的导师和引路人，需要具有一定的人生阅历和社会工作经验及职业前瞻性。大多数高校辅导员只是从学校到学校，从未真正走出过学校，缺乏社会历练，很难站在应有的高度俯视大学生的人生之路并给以真正有效到位的引领和指导。

三、高校辅导员担任职业规划教师的改进措施

目标只是给辅导员指明了努力的方向，如何执行才是达到目标的途径。作为高校有责任和义务加强大学生职业规划课程师资队伍建设，为建设一支相对稳定、专兼结合、高素质、专业化、职业化的师资队伍提供应有的培训机会和相关保障；作为辅导员的个体则应该有强烈的意识和责任积极参与相关学习培训和业务提升，以实现自我的成长与发展。

（一）学校应当营造良好氛围，为辅导员担任大学生职业规划课程教师提供相应保障

1.提供体制上的保障

当前各高校的职业生涯规划课程建设尚处起步探索阶段，普遍遇到师资不足、相关经验缺乏等困难。能否克服困难将职业生涯规划课程建设好关键在于是否有一支精良的师资队伍。在当前职业规划课程教师严重缺口的情况下，具备角色工作优势、团队合作优势、自身素质优势的辅导员队伍无疑是填补这个缺口的最佳选择。教育部相关文件亦规定辅导员可以担任就业指导课程的教学工作，这就为学校选聘辅导员担任职业规划与就业指导课程教师提供了政策依据。在这样的背景下，学校应该出台相应政策鼓励、引导辅导员积极参与职业规划课的教学工作，为辅导员担任职业规划课程教师提高相应的体制保障。

2.提供培训保障

辅导员担任职业规划课程教师有着自己不可替代的优势，但也存在相关理论储备不足的问题。辅导员中绝大部分本科、研究生所学专业非职业规划方向，缺乏相关知识背景。要解决这个问题学校必须提供相应的培训保障，创造条件为辅导员提供心理咨询课程、职业规划课程相关培训机会，通过定期邀请专家讲学，选派辅导员赴其它高校进行交流学习，激励辅导员考取心理咨询师、职业规划师双证等方式为提高辅导员的职业规划指导能力提供持续的、强有力的培训保障。【5】

3.提供考核制度保障

辅导员作为高校中具有教师与干部双重身份的特殊群体，在考核制度的设计上应该充分考虑辅导员群体的特殊性，在考核中既要注意教师和干部考核中的交叉方面，又要兼顾差异性。对于担任职业规划等课程教学任务的辅导员在考核制度上应体现对其教学工作的肯定与鼓励，考核时应给予适当的加分，对教学成果突出、指导学生得力、深受学生好评的职业规划指导教师应授予相应荣誉，给予适当物质奖励，并享受在晋升上的优先权。【6】

4.提供课程建设保障

要努力将职业规划课程打造成受大学生欢迎的精品课程。学校要加大对职业规划课程建设的经费投入，确保有充足的经费开展教学实践、科研活动；要组织相关专家编写、修订适合本校实际的职业规划课程校本教材；要强化师资队伍的培训，建立一支业务精湛、教学突出、经验丰富、指导得力的优秀教师团队；制定听课制度，鼓励教师互相听课，相互学习共同提高。在抓好课程经费投入、师资队伍建设的同时还应鼓励教师参与相关课题申报、鼓励学生参与职业生涯规划大赛，让教师不断提升理论水平，让学生在学习和互动中体验快乐与成功。

（二）辅导员必须加强自身学习，实现自我提升

1.训练师范技能，提升教学水平

良好的师范技能、一流的教学水平是辅导员胜任大学生职业规划课程教师角色的必备条件。辅导员要努力提升三笔字水平、课件制作水平、演讲水平、普通话水平等师范技能。辅导员还应提升自身的教学水平，要对教学设计、课程组织、课堂管理知识进行系统学习，同时还应该主动参与教学实践，教育部相关文件规定辅导员可以承担思想道德修养与法律基础、形势政策教育、心理健康教育、就业指导等相关课程的教学工作。辅导员应当主动参与这些课程的教学活动，在实践中提升教学水平，同时辅导员还可以通过聆听职业生涯规划名师上课的方法，借鉴他人上课的成功经验更好的提升自身的教学水平。

2.加强业务学习，提升理论水平

新任职辅导员工作计划范文第3篇

摘要：实现专业化、职业化发展是高校辅导员队伍发展的根本诉求和最终目标。辅导员队伍专业化、职业化发展需要以专业化、职业化为目标，系统规划辅导员队伍建设，构建并优化职业准入、职业培训、职业考评、职业发展等四项机制，打造一支政治素质好、战斗力强、热爱学生工作、乐于奉献的辅导员队伍。

关键词 ：机制；辅导员队伍；专业化；职业化

高度重视大学生思想政治教育是党和国家历来的传统，各高校党委从培养中国特色社会主义事业合格建设者和可靠接班人这一根本任务出发，认真贯彻中央16号文件精神和全国高校辅导员队伍建设工作会议精神，注重以辅导员队伍建设带动大学生思想政治教育的各项工作，在思想认识、体制机制、明确政策、培养人才方面取得明显的阶段性成果。特别是不少高校在优化体制机制方面进行了深入探索，使辅导员队伍建设工作呈现新气象，专业化职业化发展更加顺畅。

一、规范职业准入机制，优化辅导员队伍结构

据统计，到2012年底，全国专职辅导员有近11万人，几乎是2005年辅导员总数的2倍。专职辅导员承担着全国高校2000多万大学生的思想政治教育工作，可谓任务繁重，责任和使命重大。为此，各高校要以胜任力为基本框架，严格辅导员准入机制，优化辅导员队伍建设的源头活水。高校辅导员的选聘是高校辅导员队伍建设的重要环节。从目前形势来看，就显得特别重要。辅导员选配聘用工作是保证辅导员队伍建设起始水准和后续发展潜力的重要基础。不少高校的做法是通过严格专职辅导员准入制度，来优化结构，使队伍的年龄、学历、能力等结构逐渐趋于合理。

规范选聘机制，严格专职辅导员准入制度。面向社会公开招聘、推荐毕业生和内部换岗与安置等是目前辅导员来源的主要渠道。但是，这三种招聘形式缺乏有效的任职胜任力分析，选拔往往主观和随意性较大。有的高校出现任人唯亲，偏向本校毕业生；有的存在过分注重学历和身份、是否985或者211高校；另外，是否担任过学生干部、学业成绩高低、社会活动参与度等也是考察的重点，很少考量选聘对象的职业素质。这么做的结果必然出现岗位人员不匹配等现象。因此，高校要高度重视辅导员选聘工作，应成立由分管学生工作的副书记和分管人事的副校长任组长，学生处等职能部门负责同志和学院副书记为成员的辅导员选聘小组。要求应聘者除应为中共党员或预备党员外，还应具有与学生工作相适应的专业知识、职业素养和职业能力。严格选聘条件，众多刚性条件为选拔划定了严格的资格线。比如，上海各高校普遍设置了较高的准入门槛。规范选聘程序，层层考核，多重把关，让优秀人才脱颖而出。有的高校则是积极从教师中选聘兼职辅导员，出现了教授、副教授、博导、硕导担任兼职辅导员的可喜现象。学生心目中的“超级辅导员”也应运而生。他们的加入在很大程度上优化了辅导员队伍的学历结构、年龄层次、专兼职比例，提升了辅导员的整体素质，也使辅导员队伍成为充满活力的活水源。

二、优化职业培训机制，推进辅导员职业化进程

帮助辅导员坚定政治信念，提高专业素质，逐步建立一套多渠道、多形式、多层次的辅导员教育培养机制，是提升辅导员工作能力的坚强保障，也是加强辅导员队伍建设的重要举措。辅导员是大学生思想、心理、生活与学习上的导师，是他们健康成长的良师益友，需要具备较高的政治素质、合理的知识结构、较强的能力素质和较完善的自我形象和人格魅力。要做到这一点，仅靠辅导员个人是不够的，还需要高校等有关部门共同对他们进行教育、培养、培训和指引。

1.搭建辅导员进修培训平台

教育管理部门的职责是营造共同的教育机制、体系、渠道和方法。国家对辅导员培训非常重视，已经制定了有关长效政策。例如，最新的《普通高等学校辅导员培训规划（2013-2017 年）》，是中共教育部党组2013 年5 月印发的。《规划》指出：“国家、省级、高校三级辅导员培训有序开展，国家级骨干示范培训5年达到1万人次，省级培训5年内实现轮训一遍，校级培训实现全员化、全覆盖要求。”[1]对辅导员教育培养的各种培训提出了硬性规定和具体量化的标准，这就为高校选拔优秀辅导员攻读博士学位、挂职锻炼以及到国外高校学习考察提供了政策保障。同时，也使大批一线辅导员有条件接受各类培训，为他们开阔视野、增进交流、提高素质搭建了有效的平台，这在一定程度上对提升辅导员工作能力和职业化起到了很好的促进作用。

2.搭建辅导员素质拓展平台

首先，精心设计培训内容，积极创新培训形式，进一步增强辅导员专业化培养的“软实力”。定期举办辅导员工作培训班，邀请校内外专家学者开设专题讲座，帮助辅导员了解当前学生工作的特点和规律，掌握新形势下学生工作的方法，提高他们工作科学化水平。其次，设立专项培养培训基金，支持辅导员参加国家心理咨询师和就业职业指导师的培训和认证考试。辅导员获得资格证书后，其培训考试费用由学校承担；也可以像上海一样，“设立专业化辅导员培训基地，承担专业化辅导员的培训工作，专业化培训主要是心理健康教育与辅导、职业发展教育、生活园区管理等方向”。[2]第三，为辅导员搭建交流工作、沟通思想、相互学习、研究探索的平台。可建立青年研究中心、辅导员之家、心理健康教育中心等机构，定期举办“辅导员工作沙龙”“辅导员工作研讨会”等活动，主题涉及学生思想教育、学生公寓管理、学生心理咨询、就业指导、辅导员自身素质提高等方面，在解决辅导员工作中的实际问题、提升辅导员工作的科学化水平等方面发挥积极的作用。

3.搭建辅导员专业研究平台

一是着力构建学生工作研究体系。协同推进，注重创新，打造专业研究平台。比如，可成立思想政治教育研究中心，为辅导员的专业化发展提供学科支撑；也可以成立大学生素质教育中心，专门从事大学生综合素质培养的教学、研究和咨询工作。中心下设学业就业指导、形势与政策、心理健康、公共艺术、法纪与安全等五个研究室。所有专职辅导员按各自条件兼任各教研室教师，开展相关教学和研究工作，为提高辅导员课堂教学研究能力构建载体。二是建立保障体系，设立大学生思想政治教育专项科研基金，夯实辅导员专业化培养的硬基础。主要用以资助辅导员开展课题研究，鼓励辅导员承担国家、省级和校级课题立项。同时，高校也可以设计整体规划课题指向，立足学风建设、资助育人、发展指导等方向设置项目，集中力量破解工作难题，提升辅导员工作实践能力和创新研究水平。

三、注重职业考评机制，促进辅导员队伍健康发展

切实可行的考核评价机制是加强辅导员队伍专业化、职业化建设的重要保障。高校根据辅导员自身特点，建立以工作实绩为主要内容，以学生满意度为主要指标、科学性和可操作性较强的考核评价体系，有效地发挥考核评价的激励和导向功能。

1.确定考评的指标

成立考核小组，统一组织辅导员年度考核。依据定性与定量、平时与年终、部门评价与学生测评、日常教育管理与学生工作研究相结合的原则，制定辅导员考核及评优指标体系，对专职辅导员进行德、能、勤、绩等全方位考核测评。考核流程为辅导员撰写年度工作总结并公布，划卡评议和综合评议确定考核结果三部分。

2.规范考评的环节

规范考评环节和选择考评方法能保证考评结果的客观公正，其中划卡评议是辅导员考核最关键的环节，一般分为学生评议、学院评议和部门评议三部分。学生评议，其根本是辅导员所带的所有本科生、研究生的划卡参评率，学生评议分与学生参评率挂钩折算。因此，广泛发动，有效组织学生参与测评是关键；学院评议分则由学院评议结果与学院学生工作考核结果加权得出。部门评议，主要是指与辅导员工作联系紧密的职能部门，一般由学工部、研工部、校团委、心理健康中心科级及以上干部划卡评议。而辅导员考核结果不少高校这三部分的权重不尽相同。比如，江苏大学是按照“总评分＝学生评议分×50%+学院评议分×40%+部门评议分×10%”的公式算出，[3]结合关键事件考核，最终确定辅导员的考核等级。

3.考评结果的应用

考核结果的运用既是考核的延续，又是考核的目的所在。因此，要积极发挥考核的教育、激励和监督作用，把考核结果作为评价和选拔干部的重要依据，与职务聘任、奖惩、晋级挂钩。可把辅导员年度考评工作作为教职工年度考核工作的组成部分，将考评结果作为衡量辅导员能力、评价辅导员工作绩效的重要依据，加大考评结果在职务聘任、津贴发放、各类评比中的使用力度。根据考评确定评优结果，对优秀者要给予奖励，对不称职者要给予惩罚。例如，江苏大学对考评结果排序前10名的辅导员授予“江苏大学十佳辅导员”荣誉称号，对排序11～20名的辅导员授予“江苏大学优秀辅导员”荣誉称号。使辅导员感受到学校对其工作的重视和肯定，从而增强辅导员爱岗敬业的热情和干事创业的信心。辅导员专项津贴也与辅导员年度考评结果挂钩，考核为“优秀”、“合格”的正常发放，考核为“基本合格”的发放一半，考核为“不合格”的停发。[4]

四、构建职业发展机制，畅通辅导员职业发展渠道

所谓职业发展，“从组织的角度看，职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法”。[5]也就是说高校要对辅导员进行岗位知识、能力和技术等发展性培训和教育活动。这是契合辅导员自身的发展需求，也是加强专业化、职业化建设的内在要求；如果不对辅导员的发展进行系统合理的设计，辅导员就不能在本职岗位上成就事业、实现自身价值，这样势必会造成辅导员队伍的不稳定。为此，进一步明确行政职级和专业技术职务聘任制双重身份管理，实行双重聘任制，既符合教育部令第24号“辅导员具有教师和干部的双重身份”的要求，也利于有效推进辅导员队伍专业化职业化发展。

1.建立职级聘任制，实施专业技术职务聘任制

时任教育部徐艳国处长2009年做客新华网时如是说：“辅导员作为双重身份，我们也明确提出要给予双重待遇。”辅导员岗位可两条腿走路，既可评专业职称，又可走行政职级，凸显了对辅导员的重视。评专业职称，以专业教师岗位为标准，科学合理地设置岗位晋升渠道，完善辅导员专业技术职务晋升发展机制。不少高校专门设立了“学生思想政治教育”专业技术职务序列，成立专门的专业技术职务评审委员会，让内行评价内行的工作。充分考虑辅导员的工作特点，坚持工作实绩、科研能力和研究成果相结合的方针，单划指标、单定标准，按照助教、讲师、副教授、教授等职级评聘辅导员的专业技术职务。这么做不仅给从事学生思政工作的一线辅导员划出了职业发展“专用道”，也让辅导员有机会评教授。让辅导员可走行政职级，主要的做法是根据辅导员工作年限、工作实绩、岗位职责、考核结果、获奖情况等条件，设置了由低到高1-4级辅导员岗位，分别对应科员、副科级、正科级、副处级的实职岗位，让辅导员也有了当“领导”的奔头，这样就为辅导员提供了更加广阔的发展空间。

2.健全辅导员“出口”机制

将辅导员纳入高校人才培养计划和后备干部队伍的重要来源。不少高校所有党政管理部门不再新进应届毕业生，所需人员缺口，根据工作需要和个人意愿，从辅导员岗位中补充。有的高校还坚持把辅导员作为党政后备干部培养和选拔的重要来源，积极把优秀辅导员推荐到校内管理干部岗位。例如，中国药科大学“超过半数以上的党政部门及院部系领导都有过担任辅导员的工作经历”。[6]同时，还可建立辅导员在高校与其他部门之间的流动渠道，每年推荐一批优秀辅导员到地方党政机关和国有企事业单位挂职锻炼。

实践表明，通过构建有效机制，把握住“高进、严管、精育、优出”等关键环节，使辅导员工作有条件、干事有平台、发展有空间、待遇有保障，能有效促进辅导员队伍建设。通过辅导员队伍整体素质的不断提升，还可以有效带动大学生思想政治教育的整体推进和学生的健康成长，使学生工作呈现出蓬勃发展、更富有成效的良好局面。

参考文献

[1]中共教育部党组.中共教育部党组关于印发《普通高等学校辅导员培训规划（2013-2017年）》的通知（教党[2013]9号）[EB/OL].[2013-05-03].http：//moe.gov.cn.

[2]杨晨光，等.上海全力打造高素质辅导员队伍[N].中国教育报，2006-01-20（1）.

[3][4]姚冠新，等，编著.提高大学生思想政治教育科学化水平的实践与探索[M].镇江：江苏大学出版社，2012：19，20.

[5]穆文龙，等，主编.大学生职业发展与就业指导[M].北京：科学出版社，2011：88.

[6]缪志聪，等.中国药科大学推辅导员对学生“一口清”管理模式[N].中国教育报，2013-06-26（15）.

新任职辅导员工作计划范文第4篇

[关键词]辅导员；成才规划；辅导；现状

[中图分类号]G641[文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）12-0066-02

近年来，高校积极开展大学生成才规划（以下简称“成才规划）工作，成才规划是增强大学生思想政治教育实效性的新载体，是培养大学生全面发展的新措施，是促进辅导员向专业化、职业化发展的新途径。辅导员是学生进行成才规划的引路人、培养人和监督人。为了进一步改进和完善高校成才规划工作，本文在梳理分析辅导员在开展成才规划辅导现状和困境的基础上，提出了提高辅导员开展成才规划辅导实效性的对策。

一、辅导员开展成才规划辅导的现状和困境

（一）辅导员在开展成才规划辅导中的现状

1.工作任务繁杂，专业领域不深。在实际工作中，辅导员工作职责不明确，工作繁杂，各个学院（系）的辅导员的工作安排各有不同，涉及到教学、行政、学生工作（学生奖惩、资助、文体活动等）、党建等领域，辅导员在工作上成了“杂家化”。有的辅导员重视自己的本专业的学习和研究，对思想政治教育工作缺乏应有的了解和研究，导致缺乏应有的知识体系和较好的工作方法。

2.规划意识不强，理论知识不足。一方面辅导员对于成才规划看法和重视存在一些问题，比如有的辅导员认为形式大于内容，没有全面了解成才规划的意义；有的辅导员认为成才规划是自己工作的一个小部分，简单安排或只要学生填写内容就行；有的是在学校检查时才安排学生填写或补充相关内容。另一方面，由于多数辅导员未全面掌握教育学、社会学、心理学等相关学科领域的知识体系，在学生成才规划辅导上缺乏理论支撑和指导，也直接影响辅导员开展成才规划辅导的力度和宽度。

3.辅导方法简单，创新措施不够。部分高校还未建立成才规划教育服务体系，辅导员在开展成才规划辅导时存在方法和措施方面的问题。一是在给新生讲解成才规划时缺乏说服力、吸引力和感染力，没有激发学生对成才规划的兴趣和重视。二是在辅导学生撰写学业规划和职业规划时偏重就业问题，辅导形式单调不系统，缺乏实质内容。三是辅导员因学生多未能对每个学生进行一一辅导，大部分学生的成才规划没有得到反馈和指导，即使发现了问题，也没有及时采取措施要学生改正。

（二）辅导员开展成才规划辅导中的困境

1.成才规划辅导的延续性与辅导员管理机制的矛盾。成才规划的动态过程决定了辅导具有延续性。从进校后对学业生涯和职业生涯进行整体规划到每个学年的具体目标撰写，从每学期日常执行到期末自查整改，这些阶段和环节都离不开辅导员的跟踪辅导。然而，部分高校在辅导员管理机制上存在宽口径松管理问题，导致辅导员队伍素质参差不齐；在辅导员培训机制上存在重日常工作轻学习培训，导致辅导员理论水平较低；在辅导员的业绩考核机制上无成才规划的工作量，导致辅导员无激情、无心思去开展成才规划辅导。

2.成才规划辅导的特殊性与辅导员自身定位的矛盾。成才规划是一项系统工程，其辅导工作特殊性决定了导师队伍要专职化和专业化。辅导员在“规划――执行――整改――执行”这样一个动态过程中要进行跟踪辅导。掌握学生的学习状况，了解后进生存在的问题，与心理问题学生交流谈话，对成才规划敷衍的学生要督促整改等。在实际中，由于辅导员在高校教师队伍中社会地位低、待遇差，辅导员所开展的学生工作不能量化又无自身专业领域的提高，部分辅导员并没有把辅导员岗位作为一个事业定位，都想往专职教师或行政部门转岗，导致辅导员队伍不稳定，成才规划辅导缺乏长期连续性，常常出现间断和断线现象。

3.成才规划辅导的理想性与现实性之间的矛盾。在理想性方面，成才规划要求大学生从进入大学时就对四年的学业和未来的职业进行规划设计，充分利用四年的时间实现各项目标和提高自身就业竞争力。并为学生安排专职辅导教师，辅导学生撰写成才规划，监督学生认真执行规划目标，督促学生自查整改，帮助学生解放思想、学习和生活的难题。

二、提高辅导员开展成才规划辅导的实效性对策

（一）重视成才规划顶层设计和运行机制，构建学生成才服务体系

1.做设计抓队伍重辅导。高校遵循高等教育规律，把成才规划作为培养人才重要工程来抓。一是做好管理、培训、辅导和评估为一体的顶层设计，制定符合一套行之有效的实施方案，在全校教职工中强化人才意识、育人意识和责任意识。二是让辅导员成为成才规划工作的有力推动者和建设者，激励辅导员在成才规划辅导中以引路人、培养人和监督人的身份从事辅导工作。三是制定成才规划辅导联动机制。建立以辅导员、专业教师为主体的导师队伍，辅导员将学生专业的学习情况与专业教师对接，共同帮助学生实现规划目标。

2.建机制办培训重建设。一是建立辅导员工作机制，合理分配辅导员的工作。学校要尽量让辅导员从繁杂的学生事务性工作中解脱出来，制定辅导员成长计划，安排辅导员接受相关专业学习，鼓励辅导员往成才规划的管理、辅导和研究方向发展。二是建立成才规划培训交流制度。让刚上任的辅导员通过培训交流会尽早熟悉成才规划流程和事项，确保成才规划工作不间断、不推延。三是制定成才规划考核机制。建立成才规划辅导奖惩制度，把考核结果纳入学校的目标绩效考核体系中。积极调动各部门、辅导员队伍重视成才规划工作，主动开展工作，积极解决存在的问题，鼓励用创新思维创造性开展成才规划工作。

3.开课程编手册重实效。首先，开设成才规划辅导课程，课程要给学生讲清楚“什么是成才规划”、为什么要做成才规划”、“如何做好成才规划”和“如何自查整改”等问题。在课程中要培养学生的激情和信心，帮助学生把学业和职业规划好、监督学生把各项目标执行好以及督促学生把问题整改好。其次，为学生设计编撰成才规划记录手册。手册内容包含成才规划介绍、四年总规划目标、每学年具体目标、每学期执行情况、整改措施和导师评语。在规划范围上将手册分为学业生涯篇和职业生涯篇，学业生涯篇包含思想政治素质目标、专业学习目标、个人素质提升目标等内容，职业生涯篇包含职业目标、职业技能和素质、职业测试和职业体验等内容。

（二）辅导员不断提升自身综合素质，努力成为成才规划专业导师

1.明确工作定位，增强育人意识。一是辅导员要明确自己是大学生“思想问题的解惑者、专业学习的指导者、人生发展的导航者、生活心理的关怀者”的定位，把成才规划辅导作为辅导员生涯的重要平台，特别是在成才规划辅导中承担引路人、培养人和监督人的重要角色，把培养大学生成长、成才和成功的作为自己的职业使命。二是成才规划关系到学生的切身利益和全面发展，辅导员要在思想上强化“管理育人、服务育人”的意识；加强自身思想素质和道德修养，关心学生在学习上的进步，关爱学生在心理上的健康，关注学生在生活中的困难；引导学生走对路，培养学生做好人，鼓励学生有进步，努力培养学生自主学习、自我约束、自我管理的能力。

2.加强理论学习，积极参与科研。首先，辅导员在成才规划工作中不能停留在事务性工作中，要不断扩展知识结构，提高辅导水平。成才规划辅导的特殊性要求辅导员加强对教育学、社会学、心理学、法学、哲学、思想政治教育和职业规划等学科进行系统的学习，了解大学生成长特点和思想动态，掌握人才培养的要求和方法，真正懂得学生需要什么样的辅导，使辅导具有针对性和实效性。其次，辅导员长期从事成才规划辅导有着较好的科研资源，可以将成才规划辅导工作经验方法和丰富的信息资料进行整理，再结合辅导过程中出现的难点和问题进行课题式研究。这既提升了辅导员的科研水平又不断为成才规划工作输出更多的理论成果，为今后完善成才规划工作提供了科学的依据。

3.善于总结经验，创新工作方法。由于校情不一样，在开展成才规划辅导的过程中，辅导员要充分发挥积极性、主动性和创造性。在实际工作中要主动发现问题、梳理问题和总结问题，归纳经验，创新工作方法，要找到成才规划辅导的切入点、突破点、着眼点和落脚点，提高成才规划的实效性。一是要客观分析自己的辅导思路和方法，发扬优点摒弃缺点；二是要摸准学生对成才规划的心理趋向，引导学生端正成才态度；三是要结合自己在成才规划辅导中的难点和存在的问题，分析原因并结合实际提出新点子、好方法；四是要对学校制订实施方案运行状况进行调查分析，找出好的措施和不足之处，为学校改进和完善成才规划工作提供改革方案。

参考文献：

[1]余家鹏.高校开展大学生成才规划的意义探析[J].管理观察，2014（16）：95.

[2]李莉芳.辅导员在大学生职业生涯规划中的职能[J].经济师，2008（3）：94.

新任职辅导员工作计划范文第5篇

关键词：政治辅导员；职业化；途径

高校辅导员队伍建设是高等学校教师队伍和管理队伍建设的重要内容。当前，辅导员队伍建设的探索方向是辅导员职业化建设，辅导员职业化即要求辅导员具备从事高校辅导员职业的职业资质，具有一定的教育学、心理学知识，具备较强的政治理论水平、思想道德素质、管理能力、学习能力、决策能力和创新能力等。辅导员职业化建设是一项艰巨而复杂的任务，其途径要认真探讨，多方探索。本文对此进行初步探讨。

一、明确职责，改革现有管理模式

高校辅导员在高校是一个特殊群体。在工作性质上，他们既不能象专业教师可以上课，也不象学校的管理者可以管理学校事务，他们自己也把辅导员工作做为一个驿站，有机会就奔赴其他更有前途的岗位。在工作身份上，有的辅导员属于兼职，主要身份是业务科教师、研究生党员或者高年级本科生，一边任课或学习，一边做学生思想政治工作。在管理上，他们也属于谁都管的着的一个群体。校党委组织部、宣传部、学生工作部、团委以及所在二级院系都可以管，多重管理、多重考核。要改变辅导员的非职业化、非终身化、非专业化问题，关键就在于明晰辅导员职责，改革辅导员现有管理模式。

首先，明确辅导员的具体工作职责。高校辅导员是高校教师队伍的重要组成部分，是大学生思想政治教育工作的骨干力量，是大学生日常教育和管理工作的组织者、实施者和指导者，是大学生的人生导师和健康成长的知心朋友，是培养中国特色社会主义事业合格建设者和可靠接班人、维护高校和社会稳定、保证高等教育事业持续健康快速发展的重要力量。大学生思想政治教育和日常教育管理工作是其主要任务。要使他们的主要精力和时间放在学生思想教育和日常管理工作上，就要减少辅导员的事务性工作量，把辅导员从多重管理和事务性工作中解放出来。学校各部门、各院(系)凡涉及辅导员的其他工作要总体协调，通过一个渠道来安排，减少辅导员的其他工作量。

其次，要理顺关系，探索建立一套系统的、崭新的管理模式。新模式下，辅导员的组织人事工作关系以及工作安排由一个部门管理，主管学生工作的副校长――校学生工作部(处)――学院分管学生工作的党总支副书记――学生辅导员形成明确的一条线，明确归口和管理，增强辅导员的归属感，以免出现“多头使用、多头管理”局面。

二、建立辅导员职业资格的考试准入制度

考试准入制度是依法独立开业或从事某一特定职业的学识、技术和能力的必备标准，它是选拔和培养所需专业人才、提高从业人员业务素质的基本要求。目前，高校政治辅导员工作得到上至国家领导人下至普通百姓各个阶层越来越多的人的认可，这一工作也吸引了大批硕士研究生和本科毕业生的青睐，伴随这一状况，进行素质认证，设置一定的从业标准，做好辅导员的选聘配备工作，建立辅导员职业资格的考试准入制度也应该提上议事日程。

首先，在学校党委统一领导下，根据学校长远规划、思想政治工作量需要、所需辅导员的总体人数和群体结构等确立参加辅导员职业资格考试准入制度的“门槛”，建立起规范的选拔要求、招考程序、管理制度等。具备硕士及以上学历，有与思想政治理论教育相关的教育学、心理学、管理学和社会学等专业背景，具备较强的组织管理能力和语言、文字表达能力等才可以参加职业资格考试。选聘要按照“公开考试、平等竞争、择优录用、严格考核”的原则，采取组织推荐和公开招聘相结合的方式进行。学校的组织、人事、学生工作部门和院(系)等相关单位共同负责选聘工作。重素质、重能力，政治上要先进，品格上要高尚，还要敬业爱岗、乐于奉献，熟悉且热爱学生工作，并能以此为事业。

其次，选聘后，在平时的工作中，根据科学的考核和评价办法，根据德能勤绩和岗位要求，胜任者予以续聘，不胜任者解聘，不断提高辅导员的工作能力和水平，不断优化其结构，打破“干好干坏一个样”的局面，形成“能上能下，能进能出”的人才流动体系，真正保证辅导员的质量。

三、建立科学的职业培训制度、

首先，建立一套完善的培养机制和培训计划，像培养教学、学术骨干那样，培养高水平、高素质的高校政治辅导员。培养计划纳入高等学校师资培训规划和人才培养计划，享受专任教师培养的同等待遇。坚持日常培训和专题培训相结合，中长期学习与短期培训相结合，学历教育与在职培训相结合，国内培训与国外研修相结合，逐步建立分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效的培训格局。不断提高他们的政治理论素养和思想政治工作水平。

其次，职业培训的主要内容应包括：一，政治理论培训。要结合党中央国务院有关会议、文件精神，不定期对辅导员进行政治理论、方针政策、社会热点等内容的培训。二，现代教育理论和现代教育技术培训。针对信息化社会，特别是网络时代学生思想工作的新情况，进行现代教育理论和现代教育技术等方面的培训。三，就业指导和创业教育培训，可以通过参加国家“就业指导师”资格鉴定培训等形式，着重开展学生就业和创业方面的基本技能培训。四，心理咨询方面的培训。当前学生心理问题比较多，出的问题也多，要加强辅导员的心理咨询等方面的培训，在条件允许的前提下，组织辅导员参加国家心理咨询师考试培训。

再次，职业培训中要注重理论联系实际，紧密联系国内外形势和任务，联系高校实际、辅导员的思想和工作实际，把学习理论同解决问题、总结经验、推进工作结合起来，学以致用。要遵循教育培训规律，按照理论创新、体制创新、方法创新的要求，积极借鉴国内外优秀的教育研究成果，不断丰富和创新辅导员教育培训的内容与模式。

除以上提到的培训形式外，还可以开展相应的实践能力的培训，如社会实践、外出考察、岗位轮换、挂职锻炼等。

四、建立完善的辅导员职业考核与职务升迁体系

首先，要建立健全辅导员任职规定、岗位职责、考核办法、职务升迁等一系列规章制度，由专门的机构制定科学合理、易于操作的工作考核标准，对辅导员的工作范围、权利义务等作出具体规定，做到辅导员的考核、晋升有章可循。考核应遵循“公开、公平、公正”的原则，结合辅导员工作的特点，重点考察辅导员的思想政治素质、理论政策水平、工作能力、工作业绩、完成目标情况、业务学习和理论研究能力等。职务升迁体系要积极运用激励机制，通过各种途径和手段提升辅导员工作岗位，增强他们对本职工作的认同感、使命感，从而激发其成就动机。对考核合格、表现优秀、适合担任领导干部的应提拔和晋升，做到培养

与使用并重。对确实不适合的也应合理分流，做出妥善安排。

其次，在实际操作中，要遵循教育部要求，建立成体系的辅导员职称序列标准，设立单独的“政治辅导员职称系列”，并与教师职称序列相衔接。职称序列由专门的评审组织按照“德、能、绩、效”的标准确定评审条件和评聘比例，从根本上改变辅导员职称评定难的问题。考核合格，主管部门应按其工作量允许参加思政教师系列或管理系列评审，辅导员也可根据自己的专业和职业发展规划选择职称系列。按照有关同行的论述，可以设立“正科”辅导员、“副处”辅导员或者“中职”辅导员、“副高”辅导员并享受相应的待遇，直至培养出“正高”辅导员，甚至“硕导”、“博导”级辅导员，允许系列间转换。

再次，在建立职业考核和职务升迁体系之后，也要适当在岗位津贴、工作奖励、办公条件等方面给予辅导员适当的倾斜，敢于并勤于为他们排忧解难，为辅导员运用现代科技手段开展思想政治工作提供设施和条件。

五、建立辅导员职业发展规划体系

首先，高校党委、组织部门、学生工作部门及所在院系党政领导要落实措施，健全机制，帮助高校政治辅导员分析自己的角色并加以定位，帮助辅导员确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等方面的发展轨迹。同时，辅导员自己也要对职业发展规划体系有所了解，要清楚自己所从事的辅导员工作究竟是什么，自己要做什么，要怎么做。清楚自己的个人素质如知识、经验、技能、阅历及解决问题、处理人际关系的能力等，根据自己的能力和现实条件，确立自己的职业发展规划体系。同时，根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与规划。