执法信息中心工作计划{集合5篇}

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执法信息中心工作计划范文第1篇

关键词：项目经理 精细化管理 计划 信息化 沟通 执行力

现在工程项目内容越来越复杂，标准越来越高，业主对工期要求越来越快，市场化条件下企业盈利越来越难，项目经理是企业法人委派的项目代表，全权负责项目管理，作为项目经理如何高质量向业主履约，如何为企业最大化创造利润，实现共赢，责任重大，仅靠过去粗放式经验管理已不能满足要求，必须实现精细化管理。本人从事过许多大型项目的管理，有一些体会，希望就此问题做一些探讨，以提升项目经理项目管理水平。

1 做好项目计划，是精细化管理的前提

凡事“预则立，不预则废”，项目计划的内涵和外延远非以前所想的，制订项目计划其实也是一个“项目”，只有重视计划，才能突破传统经验型管理，实现精细化管理，这是前提条件。

1.1 对计划的理解 ①零售商成功的三大关键因素是：位置、位置、位置；项目成功的三大法宝是：计划、计划、计划。②计划：通向目标的路线图。③计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它。④通过制定计划，使得有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。⑤通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵制。⑥可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。⑦做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么。⑧计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训能很好地记录和升华，成为“组织财富”。

1.2 项目经理是计划的负责人 项目经理是项目计划当然的负责人，由于项目计划需要用到各个方面的知识，所以要想构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须懂得项目管理的基本知识，特别是整体管理的艺术。除了项目组成人员，项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人，因为项目管理的最终目的就是要使项目满足项目干系人对项目的要求。在项目经理负责下，与项目组成人员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体及关键路径的细节，便于指导计划的实施工作。

1.3 计划是所有干系人的承诺 在项目经理负责下，通过交互式沟通，统一干系人思想，编制的计划，清晰了干系人自己的工作目标，完成了干系人对目标进行的承诺，即将计划调整为承诺，就形成了独特的承诺体系，这种体系的完成，代表一种约束力量的加重。

1.4 建立起项目WBS编码体系 一个项目往往有许多参与者，如：政府部门、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息，而计划又遵循先自上而下，后自下而上的制定过程，WBS结构可以为这些信息提供一个结构框架，充当一个共同的信息交换语言。然而，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。建立适合项目，并与公司的WBS编码体系相协适应的编码体系，便于在统一信息平台上进行交流。

1.5 让计划跟上变化 “计划赶不上变化”，这是多年来的老看法，由于变化太快，所以有人认为没有必要编制计划，使得管理很粗放。虽然计划会受到很多因素影响，比如关联计划的影响，实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化的影响，但如果在这些变化发生后，有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和及时维护，就能使实际不会偏离计划太多，确保计划跟上变化，实现目标。同时，计划变更时，要保留旧的版本，在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史做评价。所以，不变是相对的，变化是绝对的，让计划跟上变化，变化的计划才有生命力。

2 抓好信息管理，是精细化管理的基础

工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、成本、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。事前需要充分做好分析，事中需要以动态的眼光、定性的数据来预测分析工程实际情况，事后需要对项目进行量化分析总结。期间涉及到大量的信息，如果不抓好信息管理，精细化管理无从谈起。

2.1 充分利用企业信息平台 近年来，信息技术在工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起许多企业的高度重视，许多企业建立了信息网络，引进开发了各类专业软件，如财务管理软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件，以及ERP系统软件等。但在项目管理中应用的并不理想，主要是项目经理只看到了应用的复杂性、机械性、过于程序化，未认识到对项目精细化管理的优势。因此项目经理首先从思想上要接受，行动上多训练，充分发挥出企业信息平台在项目管理中的作用。

2.2 建立完善信息管理制度 俗话说“没有规矩不成方圆”。项目经理应从信息搜集、整理、储存、发送、保密以及对信息管理相关部门的约束等方面建立起严格的管理制度，使得项目干系人对各种信息分类、提交、传递行为规范化、科学化、正规化，从而保障信息管理工作顺利进行。形成严密的、精细化的管理。

2.3 提高项目部人员信息化意识 提高项目部人员信息化意识是做好信息化工作的保证。项目经理应对信息化观念淡薄的人员，加大实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目投资效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现精细化可持续发展的必然选择。

2.4 重视基础数据录入 数据录入的及时性、准确性，关系到信息管理的成败。数据录入不及时，可能导致数据与工程不同步，不能及时反映工程实际。数据录入不准确，由此产生的一切分析数据都是虚假数据。因此项目经理应重视数据的录入工作，在每个原始数据录入部门建立责任制，有数据整理录入人员，有数据审核人员，并有书面核对签字记录，确保基础数据的及时性和准确性，使决策判断不出现失误。

3 良好团队沟通，是精细化管理的有效活动

工程项目的一次性，决定了项目团队的临时性和开放性；工程项目的复杂性，决定了项目团队内个体的差异性。因此为完成一个项目，需要由不同的个体组成一个临时的团队，这个团队需要经历组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段，共五个阶段，如果没有良好的团队沟通活动，周期短的项目，很难完成这五个阶段，周期长的项目，人员不断变化，团队动荡，也很难管好项目，不要说精细化管理。

3.1 项目经理应具备较高的综合素质 项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理不但对专业技术熟悉，而且应具有一定组织能力，社会活动能力和比较广泛兴趣，是一个综合素质较高的人员，只有这样，项目经理才能与团队内部人员进行较好的沟通，创造一个和谐的环境，顺利渡过项目团队建设的各个阶段。

3.2 建立公平公正的制度体系 一个高效的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较公平公正的制度。只要这些制度严格落实，就能满足团队成员渴望公平公正的心理需求，起到公平公正的激励作用，便于团队成员标准一致，思想统一，高效工作。

3.3 处理好团队冲突 项目团队在工作过程中必然会出现这样那样的冲突。项目团队出现冲突必须尽快处理，一旦冲突蔓延，将会给团队以致命打击。对于项目经理而言，对待冲突既不能盲目遏制，也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略，是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突，同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。解决方法可采用讨论座谈会、组织共识营活动、开展目标价值观培训等手段。

4 提高执行力，是精细化管理的可靠保障

什么叫执行力？一般的解释是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，主要包含“完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度”三个层次的内容。简单地说就是“做”的能力，是选用合适的人去做正确的事，把事情做好的能力。项目管理团队执行力是指项目管理团队把项目管理目标转成效益和成果的能力。一个项目部仅有好的管理模式、好的管理制度是远远不够的，还必须有很强的“执行力”，强大的执行力是精细化管理的可靠保障。

4.1 项目经理是提高执行力的第一人 如果项目经理开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的项目经理，怎么能奢求项目部员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“项目经理”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此，以身作则、身先士卒是项目经理必备的素质，提高项目执行力，项目经理是第一带头人。

4.2 把执行力作为项目文化建设的一部分 通过各种形式的培训学习，使得良好的执行力成为项目文化，从项目经理到一般员工，把提高执行力作为自己的责任，用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。团队每个人知道，如何执行，执行到什么程度，当结果没有达到预期目标，不随便交差了事，也不躲避问题，及时分析问题，及时解决问题。所有这些都形成一种习惯，确保管理目标高标准实现。

4.3 跟进、监督、考核是提高执行力的有效手段 跟进的本质就是加强过程管理，既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属做了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。

监督是执行力的灵魂，通过监督，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并采取相应的行动来协调和纠偏，也能够对执行情况给以评判，为考核激励做好准备工作。

考核就是对监督的结果有一个鲜明的导向，对好的结果要给予表扬，对于坏的结果则要及时纠正，并处罚。只有做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个项目管控当中，才能使员工导向明确，把执行力的最终效果表现出来，说明执行力不是一句空话。

5 结束语

项目精细化管理是时代的要求，企业的需求，做好项目精细化管理是项目经理进步的必由之路，以上从几个方面对项目精细化管理提出了方法和建议，希望对项目经理精细化管理有所帮助。

参考文献：

[1]李克刚.施工项目精细化管理与施工安全质量管理的探讨[J]. 科技创新导报，2010（22）.

执法信息中心工作计划范文第2篇

重庆直辖以来，随着城市建设速度加快，规划管理工作为重庆市的可持续发展起到了很好的保障作用。规划执法工作历来受到市领导和规划局领导的高度重视，组建了各级规划监察队伍，建立了电子政务办公系统，对违法建设和违法建设行为进行了有效的治理，先后开展了几次大规模专项整治工作，城乡建设秩序和城市面貌得到了很大改善，成效显著，为城乡规划管理提供了有力的支撑。目前监察执法核实取证主要依赖竣工验收测量数据，手段比较单一，建设项目违法类型有多种，建设时间跨度大，某些违法行为还具有很强的隐蔽性。如何利用现有的科学技术，为规划执法工作提供帮助，协助执法人员在项目建设过程中，及时发现违法行为，有效的治理违法建设项目，对提升规划监察执法管理水平至关重要。

1.概述

在现有的规划执法模式中，存在着以下几个矛盾：执法工作量大、范围宽与执法人员不足的矛盾；电子政务办公信息化与执法取证核实规范化存在矛盾；核实取证手段单一性与违法行为多样性、时间性、隐蔽性的矛盾。为更好履行规划监察执法，为进一步落实城乡违法建设零增长，违法建设总量负增长的目标，迫切需要加强违法建设的信息化管理工作，依托信息技术实现违法建设项目的流程化监控。

2.基于Arcgis Mobile的规划监察执法终端系统设计

2.1总体设计

城乡规划监察执法信息平台由：监察管理系统、终端采集系统、终端监控系统三部分组成。其中终端采集系统是信息采集的载体，是平台运行的基础。该系统采用了ArcGis Mobile平台，由“规划核实”、“违法建筑”、“待办任务”、“许可证查询”、“终端监控”、“用户导航”以及“系统设置”七个功能模块组成。系统共分为三层结构，实现终端基本功能、用户操作、业务逻辑的有机结合，并且保证了系统的稳定性和可扩展性。

2.2 基于ArcGis Mobile的移动GIS

ArcGIS Mobile是ArcGIS Server产品的一个扩展模块，基于ArcGIS Mobile的移动GIS系统，通过与GPS、无线网络以及移动数据库等技术的结合，可以实现丰富的功能：（1）查询浏览空间数据和属性信息，显示影像地图和街景图片等。（2）接收GPS信号并定位、获取位置坐标、记录轨迹、路线导航和监控追踪等。（3）能够编辑点、线、面等空间要素，能够与服务器实现无线同步和实时交互。（4）支持多种空间数据格式，可以访问WMS、WFS等符合OGC标准的数据源。（5）基于移动数据库技术，能实现丰富的数据应用和数据管理。

2.3 基于混合定位的终端监控

GPS是目前技术上最成熟而且已实用的一种卫星导航和定位系统，能向全世界的用户提供高精度的、可连续的、实时的导航和定位信息。然而在GPS信号很弱的地方，很再难利用其进行定位。这时我们可以利用WIFI或者蜂窝网络进行定位。终端设备将获取的实时定位信息通过无线网络发给监控子系统，监控子系统在地图上显示设备的位置，并记录下终端的运行轨迹，实现对终端用户的监控。

3.终端系统在城乡规划监察执法中的应用研究

系统在规划执法工作中的应用主要集中在执法人员到达项目建设现场后，对关注的建筑物现状基本信息的采集和核实。利用移动终端系统的无线上网功能可以实现项目信息的在线查询，终端设备也可以预先存储项目的相关资料，对具体核实的建设指标，与现场采集的信息进行比对，真正实现快速有效的信息化执法。

系统在执法中的具体应用有以下几个方面：

3.1在建项目规划指标核实

在建项目规划指标包括有建筑物基地轮廓是否符合设计尺寸、建筑物是否超高、建筑物位置是否与设计相符等方面。执法人员到达项目现场后，利用测距测高仪，测量出建筑物的基底轮廓，并可以在终端系统中绘制出来，根据绘制的建筑物轮廓与设计相比较，可以很直观的观察出是否有违法建设行为。利用PAD手机设备的GPS功能，可以对建筑物进行定位，继而判定建筑物是否有位移。

3.2 违法项目整改情况监督

对于已经判定违法的建设项目，在平台中记录其基本信息，并进入违法项目整改监督流程。终端系统整合了卫星影像图，根据最新的卫星影像，可以很方便的查看违法项目在某个时间段的整改情况。对于一些具体的需要整改的内容，执法人员到达项目现场后，利用系统采集功能进行验证，判断其是否整改。

3.3 执法过程全程监控

终端系统集成了GPS定位导航功能，执法人员不仅能够利用该功能进行路线查询，在执法过程中，执法人员的行进路线也会通过无线网络实时传输到监控系统中。登录平台后，执法人员在外出执法过程中的历史轨迹便会一一呈现，为执法管理工作提供了依据。

4.结束语

本系统整合重庆市现状数据资源和规划信息资源，采用GIS、GPS、RS以及网络、数据库等信息技术，建立违法建设信息数据库，实现了违法建设信息的快速采集存储、浏览查询和分析评价，使监察执法变被动为主动，有效提高了监察执法信息化水平。然而，由于GPRS无线网络的限制，对于大数据量的信息浏览、查询，暂时还没有较好的解决方案，另一方面，无线数据的传输安全也是系统运行中面临的重要问题。随着3G时代的来临，无线网络传输速率有了极大提高，如何在3G网络中实现大数据量的安全传输，还需要进一步的讨论和研究。

参考文献

[1]ArcGis Mobile：移动地理信息平台，向开发者提供接口，以实现移动设备上的地图功能。

[2]GPS：全球定位系统。

[3]WIFI：一种可以将个人电脑、手持设备（如PDA、手机）等终端以无线方式互相连接的技术。

执法信息中心工作计划范文第3篇

1.采购计划管理组织运作模式

经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

四、结语

执法信息中心工作计划范文第4篇

以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作。

这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1.要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr.WilliamWells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项……对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。

很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的“意外”。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

（1）认识项目干系人

（2）分析项目干系人的信息需求

（3）依照信息需求找出信息种类

（4）将信息种类归类

（5）决定信息传递的周期

（6）决定信息传递方式

（7）搜集信息

（8）传递信息

（9）检讨信息传递成效

2.要想得周全

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先“演”过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。

上述步骤，就是整个计划的基础了。

这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。

二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3.要能够预测结果

日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？

计划是“想”，执行是“做”。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做MicroManagement（细节管理），同时还要做到MacroManagement（总体管理）。而要做到MacroManagement最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。

要如何预测结果？今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢？传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。

执法信息中心工作计划范文第5篇

关键词： CPFR 供应链 协议库存 计划管控

近年来，随着电网公司的迅猛发展，物资作为企业的核心资源，为电网建设、生产、运营提供有力保障。协议库存执行是物资管理过程中重要一环，协议库存的执行效果将直接影响物资管理工作的效率。

为提升协议库存执行管理水平，确保配农网项目物资有序供应，江苏省电力公司根据本省具体情况，展开协议库存执行管控研究工作。通过借鉴CPFR管理理念，从业务层面和管理层面两方面提升协议库存执行管控水平。

1.现状研究

江苏省电力公司配农网项目物资按照协议库存方式进行采购。协议库存是指对一定时期内采购需求进行预测，通过招标或非招标方式确定协议供应商、采购数量和采购金额。采购完成后，需求单位根据项目实际上报执行计划，依据采购结果分配供应商后形成订单，要求协议供应商按照规定时间提供相应数量的产品，并据此向协议供应商分批或分期结算货款。

“协议库存”采购根据对未来一定时间内物资的采购需求，统一选择物料编码、统一制订技术规范，一次性确定一定时期内的供应商及价格，减少同类设备重复招标次数，形成规模优势，降低采购成本，有效推进设备技术标准实施。协议库存招标金额逐年增加，采购规模逐步扩大，“协议库存”的作用和效果越来越显著。

随着物力集约化的不断深入，作为物资管理工作的“龙头”和物力集约化管理的重要环节，物资计划管理要求也不断提高，在协议库存的执行过程中，存在以下问题：

1.1部分单位执行计划无法上报

在协议库存执行过程中，部分单位反映由于个别物资的执行计划无法上报，影响了项目的整体进度。调研显示，截至2014年6月，江苏省13个地市公司执行计进度相差最高达53个百分点，进度差距较大。

通过对各类物资执行情况的进一步梳理，结合各单位上报物资领用的实际情况，发现部分单位上报的部分物资严重超出已批复项目实际需求，造成物资执行进度过快，其他单位上报执行计划后，因该物资已执行完毕采购金额，无法及时进行供应商匹配。

1.2部分物资到货领用不及时

截至2014年6月，出库物资金额占执行计划上报累计金额的43.53%。其中计划交货期与实际领用时间超过30天的物资金额占执行计划上报累计金额的11.75%。

数据显示，全省有10家单位在执行计划上报物资入库后，超过10%的物资实际领用时间与计划交货期相差在1个月以上。原因在于部分单位在执行计划上报时，未严格按照项目进度需求合理申报，存在物资上报进度过度超前的情况，物资到货后未及时领用造成库存积压，同时也致使供应商无法及时供应。

1.3计划审核缺乏可靠依据

目前，地市单位在上报协议库存执行计划时，仅上报本单位物资需求量，执行计划上报未与项目进行关联，造成省公司在计划审核时，缺乏审核依据，无法对需求数量上报的合理性审查把关。

以架空绝缘导线、锥形水泥杆和柱上负荷开关三类物资为例，截至第12批（2014年6月）全省的执行计划上报用量与项目管理部门提供的全年计划用量比值分别达到了261.25%、144.42%和112.87%。

综上所述，由于项目单位执行计划上报与项目建设进度不符，项目管理部门、物资部门缺乏审核依据，造成协议库存采购结果执行不均衡。本文通过借鉴引用CPFR协同式供应链理念，通过共享投资进度信息、完善管控机制，以及优化信息系统等方法，达到提升协议库存执行计划管理水平的目的。

2.CPFR理论概述

2.1CPFR管理理念

l995年，Wal-Mart，Warner-lambert，SAP，Manugistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（Retail Supply and Demand Chain Working Group），进行CPFR（协同、计划、预测和补货，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment） 研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率[1]。

CPFR是一种协同式的供应链管理技术，通过共同业务过程和共享信息，提高需求预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。

2.2CPFR实施步骤

CPFR为供应商和销售商提供了一个共享关键供应链信息、共同计划的架构，供应商伙伴共同制定统一的需求预测。实施步骤如图2-1[2]所示：

图2-1 CPFR实施步骤图

在此理论思想的指导下，本文研究江苏省电力公司协议库存执行管控的提升方案，重点将项目单位、项目管理部门、物资部门横向联合，共同参与协议库存的执行管控工作。

3.协议库存执行管控方案研究

3.1研究思路

江苏省电力公司协议库存执行管控研究，是借鉴CPFR的协同式供应链管理理念，以“信息连环，管控到点，疏堵结合，标本兼治”为工作原则，将投资完成进度与协议库存执行计划两者有机结合起来，从业务层面和管理层面两方面提升协议库存执行管理水平。业务层面上，疏通年度投资进度在各单位间的信息流通，为各单位执行计划提报提供依据;管理层面上，加强对执行计划的提报审核，防止执行计划提报不合理现象。

研究思路如图3-1所示：

图3-1协议库存执行管控研究思路

3.2具体措施

协议库存执行管控建设内容包括投资完成进度信息共享、执行计划管控机制建设、信息系统建设三方面。

第一，投资完成进度信息共享是在提前掌握各单位未来一定时期内预计完成投资金额基础上，为后续执行计划上报审核提供依据。

省公司项目管理部门（省公司运检部、营销部）组织各基层单位上报投资完成进度信息，物资管理部门依据年度综合计划审核投资完成进度信息表，审核通过后下发至物资计划收集、审核单位（省物资公司、地市物资公司），并以此作为执行计划审核依据，控制项目单位上报的执行计划。

通过业务层面共享年度投资进度信息，将各单位间信息壁垒打通，重点关注项目单位投资额各阶段的使用计划，为执行计划提报及审核提供依据，帮助各单位提高执行计划管理水平。

第二，执行计划管控机制建设是在投资进度信息已知的条件下，根据各项目单位上报的物资执行计划是否符合投资进度要求，对上报的物资执行计划的合理性进行审核。

执行计划管控机制主要通过批次管控和年度管控两种管控手段来实现。批次管控是指按交货期对每批次协议库存执行计划进行管控，依据投资完成进度计划，审核交货期内物资执行计划上报的金额是否超出交货期所在月投资安排;年度管控是指在每批次物资执行计划上报时，统计各类物资累计执行情况，控制协议库存累计执行金额上限不超出全年投资金额。

在管理层面落实管控措施，加强对执行计划提报的审核，杜绝执行计划上报进度超前、执行进度过快的现象，从管理上杜绝与投资进度不匹配的协议库存执行计划，防止由于执行计划上报不合理造成的库存积压及供应保障问题。

第三，信息系统建设。其是利用ERP系统，按照协议库存执行管控工作要求，建立协议库存物资执行管控系统，包括月度投资额管理模块、执行计划上报管理模块、执行计划审批管理模块。

各模块内容如下图3-2所示：

通过以上功能模块的建设，可以有效实现投资进度信息共享的实时性和准确性，提升执行计划管控的工作效率，有效解决协议库存物资执行进度过快、上报进度超前的情况，同时为供应计划审核提供可靠的依据。

图3-2 协议库存执行管控系统功能模块图

3.结束语

对协议库存执行管控的研究工作，有助于提高协议库存采购结果的执行效率，进一步提升配农网项目物资的供应质量。针对目前协议库存执行管控工作中存在的一些问题，本文借鉴CPFR思想，提出了相关对策和建议，对提升协议库存执行管理水平有一定的指导意义。但物资管理工作是一个庞大的系统工程，需要管理者不断学习吸收现代管理理念，不断完善管理体系，实现物资管理工作的飞速发展。

参考文献：