店铺销售工作计划{2024年最新5篇}

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店铺销售工作计划范文第1篇

关键词：需求链 需求管理 零售 店铺类型 店铺划分

店铺类型划分是实施需求管理的基础

需求管理，作为企业实施需求链运作的动力源泉，是集需求分析、需求判断、需求预测于一体的管理活动集合（高峻峻，2011）。店铺是直接面向并服务于一线消费者的零售终端，在需求经济时代，企业要构建需求链管理体系、实施需求管理，就必须倾听来自销售一线和消费者的声音，从零售店铺当中捕捉需求，不断分析店铺目标消费群体的购物习惯、行为和需求心理，挖掘潜在需求，并最终通过需求链管理满足消费者需求。同时，店铺位置、节假日促销、产品价格、货品结构等都是影响消费者需求的重要因素，而这些因素对消费者需求的影响程度也都与店铺类型密切相关。因此，店铺类型划分是零售企业实施需求管理的基础。

对于零售行业来说，店铺分布区域广、差异大、销售期内的生命周期特征明显、需求量波动较不平稳等的特性给企业进行店铺类型划分带来一定挑战。在目前的店铺订补货或需求预测过程中，主要依靠店长基于该门店近几天或近一周的销量进行经验性的判断和决策，这带来的结果可能不仅是订补货不合理、各个门店之间信息沟通不畅、调拨困难，而且是某种程度上的企业资源浪费，因为这种做法不能从店铺类型或店铺结构的角度上寻求需求的规律。店铺类型划分，则能够帮助零售企业对已发生的需求数据进行跟踪统计分析，跨区域地寻找店铺类型与其需求之间规律，对不同类型的店铺进行精细化管理，进而提高单店管理的效率以及公司整体运营水平。

传统店铺类型划分方式及问题

店铺分类是市场细分与差异化营销策略的结果，进行店铺类型划分有助于零售企业清晰其店铺结构以及目标客户群体，针对不同细分店铺进行精益化地运营管理。以下为我国零售店铺的几种传统划分方式（见图1）：基于零售渠道的划分。李飞，王高（2006）将我国店铺零售首先划分为：食品零售，包括食杂店、便利店、超级市场、大型超市、仓储会员商店；一般商品零售，包括百货商店、折扣店、专业商店、家居建材商店；服务零售。按组织形态划分成单店经营、连锁店、特许经营、自愿连锁。按聚集形态划分为独立店、商业区、购物中心等。不同的零售行业划分方式存在差异。以运动鞋服行业为例，首先，国内大多数品牌如安踏、李宁等大都采用“品牌+批发”模式，因此分为直营店和加盟店。在市场渠道方面则包括专卖店、商场专柜、运动城、大卖场等几种类型。基于地理区域的划分。我国传统店铺分类是根据地理区域大致划分为：华北、东北、华东等地区店铺，或采用东部沿海城市、沿边城市、中西部内陆地区城市的市场划分方式（康宇航，王续琨，2003）。在区域划分的基础上，根据每个区域的店铺位置，划分成商业区、文教区、住宅区、工业区等或不同级别的店铺类型。基于店铺定位的划分。不同店铺在零售企业的终端销售网络中往往承担了一定的功能，例如保障市场销售的主力店、把握市场趋势的旗舰店、提升品牌形象的形象店、清理库存的折扣店等。基于销量或销售额的划分。多数企业在店铺管理中采用销量或销售额作为门店划分或业绩评估的依据，根据销售业绩不同将企业划分成大、中、小等不同等级的店铺。由于销售额通常与店铺面积有一定联系，因此也有企业直接根据店铺面积的大小进行类别划分。其他划分方式，例如基于店铺形象的划分，零售店铺通过统一的装修风格、陈列方式等向消费者传递品牌形象，由于店铺形象的更新换代，相应地将店铺划分为一代形象店、二代形象店等等。

回顾我国传统店铺分类方式，发现其给零售企业现有的店铺类型划分模式带来了问题：一是划分结果难以反映店铺共性。传统类型划分的依据是店铺的地理位置、渠道或形象等“非销售”方面的属性或笼统的店铺销售额等“一刀切”的划分方式，而缺乏对同级别或同属性店铺销售情况的具体分析，挖掘店铺在消费群结构、消费趋势、销售行为等方面的共性。二是店铺划分结果对单店管理帮助不大。对市场细分、划分不同目标消费群是企业普遍的做法，但单个门店可能面对多个目标消费群体，单店店铺的消费人群结构如何、哪些店铺消费人群结构相似，由于现有的经销商管理以及区域管理的模式忽略了在跨区域或渠道的门店中店铺存在的相似性，而目前零售企业也缺乏这方面的数据分析，这也是导致零售店铺整体管理和运营效率低下，并面临库存积压严重、产品滞销、信息沟通不畅等困境的重要原因。三是对企业资源配置难以提供有效合理的建议，导致企业投入产出效率不高。终端店铺的战略执行是零售企业实现整体目标和战略的基础，当对终端店铺分类进行了解分析后，企业将对其人力、物流、资金等各种有限资源的配置和投入进行决策，然而由于传统店铺类型划分难以反映真实的店铺结构，这将导致企业不正确的资源倾斜。

综上所述，传统店铺类型主要是基于店铺属性的划分，不仅缺乏对单个店铺实际销售数据所体现出的店铺消费人群及其销售行为的分析比较，而且缺少将多维度的需求因素进行结合分析，其划分结果难以对区域分布广、门店多的零售企业的整体运营效率起到提升作用。

建立有效的基于需求管理的店铺类型划分

对于零售行业来说，任何一个品牌的价值都是由终端店铺的产品、形象、销售服务等直接满足消费者需求的，终端店铺本身则是一个集多种需求要素于一体的需求集合。传统的基于单一店铺属性以及以销售额“一刀切”的划分方式无法反映店铺真实的需求，使企业应对市场变化的需要以进行差异化精益化的需求管理。因此进行行之有效的新型店铺类型划分，对于零售企业实施需求管理十分必要。

基于需求管理的类型划分依据（见图2）。店铺类型划分不仅应该考虑店铺的属性特征，而且应以消费者需求和店铺销售行为为重点，利用店铺的历史真实销售数据、营运数据以及外部市场数据，提取出能够判断店铺存在相似性的多个维度。在关注消费者需求的指标方面，既包括零售品牌的目标消费群细分和店铺所在社区或商圈的市场消费水平，又包括由店铺销售实践中真实反映的消费人群、销售收入、消费时尚度、消费习惯等指标。其次，基于需求的店铺类型划分还应关注店铺满足需求过程中的销售行为指标，如店铺消化能力、销售品类结构等。

通过结合多维度的需求因素进行的店铺类型划分，其划分结果可以看作是零售网络中的一个“虚拟链”，同一类型店铺可以进行差异化的精细管理，拥有相似的客户群，相似的产品组合、物流运输、市场推广及店铺布局等店铺运营方式。例如飞利浦照明根据调研，以价格水平、内部设计、产品范围和销售风格四个主要指标为依据，把商店划分为四个主要类别：价格便宜、商品陈列简单、社区服务特点的商店；价格较便宜、商品陈列多、自助服务式的商店；有一定档次、价格较贵、讲究商品陈列和质量、注重店铺装饰性和购物享受的商店；以及商品档次高价格贵、独特风格的环境和高服务水平、提供最顶尖商品的专卖店。例如Bestbuy通过经营自己的80家实验商店，总结划分出5种不同细分客户及相应运营模式的店铺类型：提供专业服务、促进企业销售和盈利能力的小型企业主试点店24家；希望得到最先进的技术和享受、要求卓越服务水平、并以家庭影院产品为主的富裕专业人士试点店16家；注重生活质量和实用技术产品的居家男性试点店16家；提供私人购物助理、强调方便快捷购物的繁忙家庭主妇试点店12家；以及拥有丰富游戏、时髦新奇的数码娱乐产品的年轻发烧友试点店11家。

店铺类型划分的管理应用及目的。零售企业基于需求管理对店铺进行类型划分后，可以了解各类型店铺的需求，在渠道管理、货品管理、店铺管理、促销管理等各个方面明确不同类型店铺的管理模式，从而增加单店管理的工作效率，不断促进各类店铺的销售能力和盈利能力。此外，通过基于需求的店铺类型划分，零售企业可以从庞大的销售网络中明确不同的消费者需求，清晰店铺结构，从而提高公司的整体运营水平。

实施店铺类型划分可为零售企业带来更多的后续管理应用。企业可通过对同类型店铺运营指标的分析，实现对店铺的科学综合的评估。由于在店铺类型划分过程中采取了从需求角度的多维度分析，其划分结果在同一类型的店铺比传统的店铺分类更具有可比性。基于此，企业将可以设置更合理的绩效评估指标，对店铺进行评估、诊断，发现优秀店铺，向优秀店铺实施资源倾斜，培育核心店铺。

在通过重点经营指标的表现对同类店铺进行评估后，优秀店铺可以作为标杆店铺，其他店铺则可以向标杆店铺进行系统学习，包括品类结构、订货结构、促销规划、企划管理等。例如，在季节前的需求预测中，能在同类型的店铺中选择标杆店铺作为试销店铺，接着在试销阶段以及季节中，由于同类型店铺在消费群特征方面具有相似性，标杆店铺或试销店铺的畅销品可以作为其他店铺进行销售推荐的依据。零售企业可以通过店铺类型划分，强化同类店铺运作模式，实现单店经营与管理能力的有针对性的提升。

企业实施店铺类型划分的难点及建议：在实施基于需求管理的店铺类型划分过程中，零售企业可能将碰到两方面的难题。首先，需要得到企业从上至下、从管理层到终端运营的支持。在需求管理下的店铺类型划分不仅打破地理区域，需要得到总部管理层以及不同商或经销商层面的支持，而且为了更好地理解销售运作和消费者以便更好地从店铺数据中挖掘有意义的划分维度，也需要倾听销售一线人员的建议。其次，经营数据的不准确性或缺失给划分店铺类型带来一定的困难。店铺类型是以店铺在消费群以及销售模式等多维度所存在的相似性作为划分依据的，这不仅要涉及到店铺客户与周边消费群体方面的数据，如商圈信息、周边竞争品牌、消费群收入等，还要涉及到店铺数据和商品数据，如商品缺货信息、店铺陈列信息、单价等。但是由于过去企业并不重视数据的采集和积累，这成为实施店铺类型划分的主要障碍之一。需求经济下，零售企业更应该通过持续完善和更新企业内部数据和外部市场与消费者数据，关注和挖掘现有以及形成总的消费者需求，为未来建立竞争优势。

参考文献：

1.高峻峻，吴海宁.需求链管理理论的内涵与展望[J].管理现代化，2011 （5）

2.李飞， 王高.中国零售类型研究： 划分标准和定义[J].北京工商大学学报 （社会科学版），2006， 4

3.康宇航，王续琨.城市营销的市场细分[J].城市问题，2004 （6）

4.陈一雷.从供应链到需求链―谈我国零售业供应链改造[J].现代管理科学，2003（9）

5.刘振滨，田慧.需求链管理在零售企业中应用的分析与思考[J].经济与管理，2008， 22

店铺销售工作计划范文第2篇

目前白酒厂家大部分以地区来划分业务单位，负责一个地区的白酒区域经理至少要具有以下

素质和能力：

一、积极乐观的生活工作态度和习惯

生活和工作态度也许是和销售工作不相关的方面，但由于销售工作需要长期出差，相对其他岗位来说，公司总部很难进行监督，优秀的区域经理一般都有很强自觉性。

1、态度决定命运。人做事首现需要的是一种积极的工作生活态度，其次需要的是工作技能，再其次可能还需要机遇，其中工作态度能弥补工作技能上的一些缺陷，能寻找和机遇的结合点。具有积极的工作生活态度是成为一名优秀区域经理的前提。

2、理性决定进步。要知道先有付出才有资格要求别人回报，而先要别人回报，然后才去付出只会是一厢情愿！不自视甚高，也不妄自菲薄！既了解自己的长处，也了解自己的短处，然后去学习别人甚至竞争对手的长处，改进自己的短处。有这样的理性和智慧的区域经理才会不断进步。

3、习惯决定效率：要重视计划、注重细节，合理安排时间，既善于沟通又敢于管理，重视对下属、经销商队伍的培训。有这样的习惯区域经理就可以提高工作效率；

二、正确的思路

如果按每家白酒厂有5个单品计算，全国三万家酒厂，就至少有15万个白酒单品，而中国目前最大的超市可能也不会超过1千个白酒单品，这样不考虑品牌的作用，每个单品挤进货架的几率只有一百五十分之一。在这么激烈的竞争环境下，思路决定出路，要求白酒厂家特别是中小白酒厂家的区域经理们必须思路清晰，要做到有所为有所不为。

（一）成熟市场的基本运作思路：

1、 采用弹性促销力度，保持价格体系稳定；

2、 扩大网点覆盖率，加强陈列维护；

3、 进行产品线延伸

（二）空白市场的基本运作思路

1、资源规划：集中资源、重点突破

2、市场规划：划分重点市场和自由发展市场

3、重点市场运作思路：制订合理的产品线和重点产品推广计划，突破重点产品、突破重点渠道，带动全系列、全渠道发展。

4、自由发展市场运作思路：选择一个经销商，根据经销商的渠道特点选择适合的不超过3个产品任其发展。制定好产品线，指导经销商利用利差自行促销，不压货，不进行大的投入，不在全渠道投入，伺机发展。

三、良好的市场规划能力

以前白酒行业的竞争基本上是经销商之间的竞争，那时在一个区域市场如果找到一家有钱、有网络的经销商基本上就成功了80％，而现在的竞争已成为一种系统的竞争。在目前白酒经销商素质普遍偏低的情况下， 白酒区域经理的规划能力就很重要了，一个优秀的白酒区域经理必须能够进行以下规划：

（一）、市场规划：规划重点市场、自由发展市场；

（二）、经销商规划：是维护，是增加，还是发展；

（三）、产品线规划

1、 做产品线规划前一定要做详细的市场调查，主要调查该市场白酒的主流零售价位，每一主流零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的留利情况和促销情况。

2、 据当地主要零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的留利情况和促销情况，确定本公司产品对不同渠道各环节的留利大小和促销力度。

3、 据主流零售价位和计划对不同渠道各环节的留利大小和促销力度选择、确定切入产品。

4、 据确定的产品线可规划在不同渠道的分销目标

5、 根据确定的产品线可规划在不同渠道的销售目标

6、 一定要有1到2个产品作为主推产品进行全渠道推广，并策划切实可行的主推产品推广方案，全渠道互动，提高成功率。

（四）、主推产品推广规划

一个主推产品的推广规划要包括产品的价格体系，目标消费者和目标销售渠道，对各渠道的促销力度，分阶段促销计划和宣传计划。这里以XX产品举例说明如何制定一个主推产品的推广方案。

附：XX产品推广方案

1、、产品价格体系:

注：以上促销力度由经销商从利差中出，酒店促销方式为瓶盖帖刮卡或者赠烟；便民店产品直接买赠：买五赠一。

2、目标产品消费群：市区、县城中档收入阶层、.乡镇中高收入阶层

3、目标销售渠道：中小酒店、便民店

4、市场定位： A县、B县

5、市场方案推进步骤及方案实施具体内容：

第一阶段

产品酒店铺市

·时间周期：10天(2005年4月1日-2005年4月10日)；

·工作重点：地级市场200家，县级市场50家;

·组织建设：

·落实铺市方案：

（1）、阶段铺市只对城区中小酒店渠道，其他渠道不铺；

（2）、每瓶盒盖帖刮卡，奖烟，每箱奖价值4.5元烟4盒，费用从经销商利差中出；

（3）、每家铺市至少一箱，送两瓶样品摆到柜台最好位置，两瓶样品由厂家承担；

（4）、填写铺货表，要求一定要登记详细，赠品要有收到条；

·铺市后维护：中小酒店人员负责回访与维护。

第二阶段　 酒店促销活动

·时间周期：20天(2005年4月21日--5月10日)

·活动范围：销售好的酒店：市区50家、县城20家

·组织建设：

·活动内容：在规定时间内每销售二瓶XX产品，凭回收标志奖励酒店老板一瓶。每店限30瓶；

·酒店配合要求

（1）、酒店应将XX产品摆在该店最好的位置；

（2）、酒店零售价严格执行15元/瓶；

（3）、酒店老板愿意大力推荐该产品。

·费用承担：赠酒费用由厂家承担，凭回收物兑现

第三阶段

产品便民店铺市

·时间周期：10天(2005年7月20日-2005年7月30日)

·工作重点：地级市场300家，县级市场100家;

·组织建设：

·落实铺市方案

（1）、10元/盒铺市，买五赠一，由经销商利差出；

（2）、每家铺市至少一箱，送两瓶样品摆到柜台最好位置，两瓶样品由厂家承担；

（3）、填写铺货表，要求一定要登记详细，赠品要有收到条；

·铺市后维护：指定便民店人员负责回访与维护

第四阶段

产品便民店促销

·时间周期：30天(2005年8月15日--9月15日)

·活动范围：重点便民店：市区100家、县城50家

·活动内容：空箱陈列，每家陈列一个月奖励其他产品一件;

·组织建设：

·便民店配合要求：

（1）、将XX产品摆在柜台和门外最好的位置；

（2）、同意执行11元/瓶零售价；

（3）、愿意大力推荐该产品。

费用承担：堆箱奖励费用由厂家承担，凭协议和便民店签字兑现。

（五）、制定宣传促销计划

1、 虽然产品线规划和主推产品推广方案里包括了一部分促销计划，但另外制定宣传促销计划可对一个区域市场的宣传促销进行通盘考虑和计划。

2、 可以分年度制定宣传促销计划，也可以分季度制定宣传促销计划，但为了便于执行和监督，建议最终都分解成月宣传促销计划。

3、 制定核心酒店促销计划时一定要根据酒店的竞争对手的促销力度，以及酒店的环境如允许不允许服务员兑奖等情况，一种类型酒店采用一种促销策略。如针对允许服务员兑奖的酒店可加大对服务员的奖励力度，针对不允许服务员兑奖的酒店可以减少开瓶费，增加对消费者的促销力度等。

四、较强的经销商关系管理能力

白酒行业目前的分销模式大都是经销商制，再好的市场规划最终还需经销商和经销商的销售队伍去完成，较强的经销商关系管理能力也就意味着较强的执行能力。较强的经销商管理能力体现在以下几个方面：

（一）正确理解厂商关系。厂商关系是建立在共同利益基础上的平等的合作伙伴关系

（二）掌握经销商关系管理的关键点。经销商严格执行厂家或者销售人员制订的价格体系和促销方案，真正将厂方支持的促销费用落到实处；

（三）赢得经销商的信任。管理经销商关系的最佳技巧其实就是赢得经销商的信任，可通过以下几点赢得经销商信任

1、 具有良好的沟通技巧，能够和经销商进行有效、充分的沟通

2、 能够从厂家和经销商两方面角度来分析和运作市场

3、 真正关心经销商的风险和利润

4、 能够赢得上级和公司的支持，使自己想做的能做到；

5、 要和经销商保持良好的但保持适当距离感的私人关系

（四）、善于和经销商沟通。在和经销商沟通时要注意以下几点：

1、 沟通的关键点：产品价格体系的稳定和促销费用的落实；

2、 要告诉经销商“市场是田地、产品是种子、费用是化肥”的道理，公司的促销费用是用于市场的长期建设的，千万不要用费用仅换取经销商的进货和好感

3、 要敢于和善于要经销商拿出利润做促销

4、 不轻易和经销商争吵，经销商看的是你的态度而不是你的语调

5、 要和经销商得销售队伍处好关系

（五）、指导经销商进行有效的市场规划：主要包括上述的产品线规划、主推产品推广方案规划、月促销计划。

（六）、指导、帮助经销商做好以下基础管理工作

1、 合格销售人员的招聘；

2、 销售队伍的培训

3、 销售队伍薪酬激励机制的建立

4、 销售队伍监督管理机制的建立：主要通过“客户拜访卡” 让业务员自己说每天干了多少事，然后通过电话、实地抽查，确定业务员是否象他说得做了这么多事

5、 建立完善的终端资料，特别是“客户销售记录卡”

6、 提醒经销商防范经营风险：铺市前进行市场调查； 协议控制；建立合理的业务员退出、交接机制

五、工作细致、执行到位

在目前白酒产品高度同质化的今天，一个弱势品牌想在区域市场脱颖而出，要求白酒区域经理们工作就必须细致、执行力强。这里仅就白酒在超市渠道工作时应注意的一些细节，举例说明白酒区域经理们应该如何进行细致化工作：

1、 要注意超市工作五要素产品、价格陈列、促销人员、促销活动的组合

2、 商超推产品定价要留有足够的利润空间

3、 指导经销商促销活动要突出重点，分阶段、有计划的进行促销，赠品要适合促销的产品；

4、 要提醒经销商防止促销赠品的流失：对每个超市建立产品销售、赠品使用档案、和超市签定赠品使用协议；

5、 要招聘最好的商超导购人员，更换不合格的导购人员，加强对导购人员的管理；

6、 规范商超陈列标准：可占据白酒货架人流入口的第二个货架；按价格高低从上到下，从左到右排列；如大于16个排面应上下集中陈列、如小于16个排面可占据从下数第三、第四层货架（假设为5层货架）。

7、 与超市谈堆头、端架、专架时一定要指明位置：靠近白酒货架人流入口处第一个位置最好，并在协议中注明；如果产品在货架中的排面的位置、排面较竞争对手占优势，应首先考虑堆头

8、 堆头应突出一到两个畅销产品，并尽量瓶盒同时陈列；

9、 指导经销商在旺季时对超市产品备货时要考虑堆头和促销活动，准备堆头的或促销活动较大的产品要多备货，其余产品保持适量库存；

10、 高度重视POP使用：醒目、整洁、美观、越多越好；

店铺销售工作计划范文第3篇

目前在国内，大部分店铺的工资制度都是基本工资加业绩提成，这种方式不但对员工的激励起不到太大作用，还可能因为提成的问题不经意间增加了员工产生矛盾的机会。古语有云：“上有所好，下必甚之”，“楚王好细腰，国中多饿死。”因此，工资制度需要起到相应的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工资方案。

员工工资三大块

店铺的员工一般实行月薪制，月薪是由几项工资明细所组成的，一般相对较好的工资应由固定工资、提成和奖励三部分组成。

固定工资应分为底薪、全勤奖、工龄工资、工作餐补贴、加班工资。其中全勤奖的设置是为了制约员工工作时间的规范性问题；工龄工资是对老员工的福利，能起到留住员工的作用；加班工资作为员工加班的补贴，可以起到鼓励员工工作积极性的作用，通常的加班工资是指由公司（店铺经营者）所提出的正常上班额外的班次或国家法定节假日的班次。

提成就是销售业绩提成，一般分为个人提成制和平均提成制两种方式。

奖金的设置要起到解决临时性“短板”的作用，客单价不高就针对客单价设置，搞卫生不积极就针对卫生……奖金一般是以文本通知形式阶段性设置，比如“目标达成奖励”、“客单价冠军奖”、“最佳进步奖”、“团队精神奖”等。

工资如何提升士气

很多店铺管理者总是照抄别人的工资标准，例如基本工资是多少、提成是多少，从来不考虑店铺的员工人数、销售业绩、运营成本等因素之间的差异。因此，就使得员工的工资过高或过低。那么，怎么计算才会合理呢？我们可以先根据当地工资标准和自身店铺及品牌的实际情况，计划出每个员工的工资额度范围。之后，再根据这个工资范围分别划分到上述三个大项的工资明细当中，这样工资总额就会在我们所计划的范围内。即使某一个月的业绩冲得非常高，工资也会在运营成本所能承受的范围之内。

固定工资、提成、奖金的比例多少合理 我们先来做个小测试：固定工资、提成、奖金的比例多少合理呢？A、8:1:1，B、7:2:1，C、6:3:1，D、5:4:1。在一次对该问题的调查问卷中，我们抽取了其中不同品牌、不同地区的服装店铺经销商答卷共935份。其中填A的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分别占49.2和36.5。这样的答案应该是和大多数经销商的意愿相符的。

总体来讲，要想通过工资制度提升员工士气，需要提升提成和奖金部分的比例。但这可能给新员工的招聘带来一定的麻烦，因为很多人找工作没有那么深入的去分析，只知道我们的固定工资比别人的低。此时，我们可以考虑在第一个月试用期给予相应额度的“保底工资”，这样就免去了新员工入职时的担忧了。

另外，提成比例也不宜过高。少数经销商采用无底薪、全部提成制度。这样一方面员工的工资完全随业绩而定，难以控制工资额度，可能造成最高和最低的月份工资差距悬殊，从而在淡季时降低员工激情，甚至产生流失现象。

平均提成还是个人提成 究竟该拿平均提成，还是该拿个人提成，可能是一直困扰着经销商的问题。平均提成的缺点是吃大锅饭，难以提高员工的积极性。拿个人提成的缺点是容易激成员工之间的矛盾，使其缺乏团队精神。两者互有优缺点，我们究竟该如何选择呢？

其实，究竟用哪一种提成方式并不是最重要的，关键要看背后的员工管理问题。如果店铺员工的积极性时常存在问题，就应该实行个人提成；如果员工之间的矛盾非常严重，甚至影响到店铺和品牌形象，那么个人提成就可能不太合适。所以，用哪一种提成方式并不是最重要的，关键在于解决这种提成方式带来的管理问题。从目前我国大多数服装店铺的情况来看，个人提成的效果相对而言更好。

当然，还有一个更好的办法，就是择中处理，即先按总业绩进行平均分配，再按个人业绩排名，将最后一名扣除固定额度提成给第一名。如果店铺员工较多，可以再将倒数第二名扣除相应部分提成给第二名。这样，员工首先需要考虑共同完成整体业绩，然后才会考虑个人，这样既能激发员工的个人积极性，又能培养团队合作精神。

店长该拿个人销售提成还是店铺整体业绩提成 究竟店长该拿个人销售额部分的提成，还是该拿整个店铺销售额部分的提成？这个问题要一分为二来考量。

当我们的店铺面积较小、员工数量较少的时候，通常店长的工作管理成份相对较少，此时带动销售是他工作的重中之重。这样的店铺通常来说，店长就是个人销售最好的员工。所以这种情况下，店长更适合拿个人销售提成。如果我们的店铺面积较大、员工数量较多的时候，那就是店铺整体业绩提成更合适了。因为，此时店长更重要的工作是管理、沟通和协调员工等工作，一些超大店铺的店长甚至不参与个人销售。这类店长的最大作用应该是通过个人管理、运用他人工作来达成店铺目标，所以他需要对店铺整体销售业绩，甚至是库存、净利润等负责。

提成的递增 一成不变的提成率也不是最佳的，提成需要跟每月的销售目标管理联系起来。

假设我们预计本月店铺大约可以销售10万元，我们可以给员工的总提成是2000元。这样就是2%的一成不变的提成方式。而递增式的提成方式则是，7万以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。这样的提成为7万×1%+3万×4%=1900元。后面的提成方式，由于有一种对比度，到了月末的时候，员工发现以前销售100的提成只有1元，而现在一下子变成了4元，会更有干劲了。而最终的提成总额则完全在经销商原本的控制范围之内。

奖金的设置 奖金的设置是非常有必要的，它有利于解决店铺临时性管理上的“短板”问题。需要注意的是，奖金并不是平均分配给所有员工的。既然是奖金，那就只能奖给在该项目上表现突出的某个或少数几个员工。

例如计划给员工的总工资是每人1000元，其中计划固定工资600元，计划提成300元，那么奖金就是100元。如果店铺共有5名员工，那么总共的奖金金额每月就达到500元，这500元只能奖给一到两名员工，我们只要保持整体工资即可。

如果近期客单价较低，那么就可以设置本月客单价冠军奖励500元。这样，整个月每一位员工都会朝着最高的客单价努力。如果近期卫生条件不理想，那么可以设置本月“卫生先进员工奖”，由大家共同评选出一位卫生最积极的员工，奖励500元……这样，这些“短板”问题就会慢慢解决。

在奖金设置时要注意，它和固定工资、提成不同，不是一成不变的。相反，它需要经常变动。所以，奖金制度一定要提前以非常明确的书面形式通知到每一位员工，并有清晰的起止日期。如果在规定时间内该问题仍没有非常好的解决，那么可以延续这种制度，直至妥善解决为止。另外，奖金一定要及时发放，甚至需要以红包、附加奖状等特殊形式发放。

“十分待遇”的用人之道

力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善先生谈到其用人之道时指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一点讲，就是我们要给出高一点的工资待遇。

在任何一个行业、任何一个地区，我们发现，那些优秀的企业往往员工工资待遇都比较高（特别是基层员工）。按道理这些“大品牌”完全可以通过自身品牌综合实力，以低薪来招人、用人，为什么他们还给出了比同行业更高的工资水准呢？因为，好待遇对于招人、用人、留人等各个方面，都可以取得很大的优势。

也有一些经销商认为，员工工资过高会影响到店铺利润。但我们回念一想，有没有哪一家店铺会因为员工的工资过高而不赚钱的？如果因为员工的工 资高出当地同行平均水平就影响店铺利润的话，肯定是在其他管理方面出现了严重的问题。比如选址、销售管理等。相反，员工工资高出平均水平，可以提升其积极性、减少流失率，从而提升了销售利润，并大大降低因为员工流失后需要重新招聘和培养而带来的损失。

另外，在工资设置的时候，还要注意其他方面的细节问题。比如设置工龄工资，使老员工和新员工有所区别；固定工资应该根据个人能力的不同划分几个等级；优秀店长可考虑设置“新店开发合伙”制度等等。

那么为什么要设立不同的工资？这不仅是对员工工作的回报，更是一种激励。把工资同员工担任的职务、肩负的责任、技术业务水平、管理能力和实际贡献密切联系起来，使之能够从物质利益上鼓励员工提高技术业务水平和管理能力，调动他们工作的积极性。

从这个角度讲，工资制度的设置一定要与管理结合起来，也就是说，工资的设置要为管理服务，比方说激励、留人等等。当每一个环节都能起到促进管理作用的时候，这样的工资制度就是一份合理、实用的制度了。

管理情景案例

“我以前招聘很多没有经验的员工，并把他们培养起来，可是很快他们便去工资更高的地方。”

这是一个非常普遍的现象。特别对于店铺而言，最高的职位就是店长了。出于运营成本考虑，我们也不可能给十年工龄的员工极高的工资。

必须肯定的是，一个企业、一家店铺都必须拥有培养人才的决心和能力。只有员工接受到好的培训，才有可能进步、才有可能获得更高的收入。不论从店铺的管理出发，还是从员工的未来考虑，经销商都需要给予员工持续的培训。

从店铺管理来讲，越是缺乏培训的店铺，员工的流失率会越高，除非是不求上进、混日子的员工。员工因为接受培训以后能力提升了就跳槽的，一方面是我们在其他管理办法上做的不到位。比如我们可以给部分重点员工增加外脑培训机会、到总公司参加培训和订货会等活动，并签订合同。即使员工真的接受培训后离职了，经销商在培养员工的能力也会得到提升，形成一种培养、学习系统，根本不用担心招不到人、招到没经验的人做不出业绩。

店铺销售工作计划范文第4篇

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的

主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势 如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：

·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

·本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。 第二节　 新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。 上市说明会必备步骤如下：

⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵ 上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。 第三节　 增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

·尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

店铺销售工作计划范文第5篇

1.苏宁微店功能现只对内部员工开放，50%以上的苏宁员工已经开通微店。

2.内测期间已开通的微店店铺数目已经超过10万家，预计在年前18万家店铺将全部开放完毕。

3.苏宁微店内的商品均来自苏宁易购，微店卖家能从卖家平台搜索苏宁易购主站自营商品并对其进行上架、下架、分享等操作。

4.苏宁微店的订单信息、售后物流跟苏宁易购保持一致。

5.苏宁微店内可设置三个楼层，每个楼层最多可以添加8个商品，即每个店铺最多能销售24个商品。

6.卖家能通过苏宁微店平台进行广告推广，可将广告进行上架、下架、分享，并最多能展现四个广告标签。通过分享功能，卖家能把店铺及微店上的商品分享到微信朋友圈。

7.苏宁微店能添加友情店铺，而友情店铺可在店铺首页展示，最多可以添加五个友情店铺。

8.苏宁易购希望借助微店实现准确的数据分析，比如：流量、销售转化、实时数据查询，后期基于大数据分析，苏宁将为微店主和顾客提供更精准和个性化商品推荐。2015首届微商产业峰会更名为“亿邦微商产业峰会”，地点变更为杭州，敬请知晓！点击底部“阅读原文”报名参会。所有参会的同学，都将自动成为亿邦会员！

9.苏宁微店为苏宁连接线上线下、解放店员的又一重要举措，苏宁方面称苏宁门店的店员只能工作时间在门店里销售相对应的品类或品牌商品，但借助微店，可以突破时间、场地、区域和品类的限制。

10.目前内测反馈看来苏宁微店的整体效果良好，年后苏宁将对全社会免费开放微店功能。