工程开发每周工作计划{整合5篇}

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工程开发每周工作计划范文第1篇

软件项目管理 瀑布模型 敏捷开发 Scrum 挣值法

Research on Measurement of Software Project Management Process Based on Scrum Method

YAN Jing

（China Electronics Technology Group Corporation No.7 Research Institute， Guangzhou 510310， China）

By analyzing the shortage of earned value method commonly used in traditional waterfall model of software project management， the Scrum method of agile development is introduced into the project practice to solve the problems in order to better carry out the software project management and improve development efficiency， which achieves to control the project progress and product quality.

software project management waterfall model agile development Scrum earned value method

1 引言

软件项目管理能力的高低是软件项目最终能否成功的关键因素。目前软件行业所面临的最重要的软件开发问题莫过于如何用一种有效的方法来管理软件过程，确保软件开发的高效率和产品的高质量。随着软件开发复杂性的日益增大以及软件行业规范管理经验的逐渐积累，软件项目管理无论是在理论上还是在实践中都取得了很大的进展。CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度模型集成）中的项目监控、项目策划、测量与分析这三个过程域，也对如何规范有效地开展项目管理有所指引。

本文对软件业界常用的瀑布模型和配套的挣值法的不足进行了分析，并引入敏捷开发中的最佳实践Scrum方法，通过全周期和阶段两层跟踪方式来实施软件项目管理。

2 Scrum方法简介

敏捷开发（Agile Development）是以提高软件开发效率和响应速率为目的，针对传统瀑布模型开发的弊端而研发的一种开发模式，是以人为核心的多次迭代循序渐进的开发方法。敏捷方法试图通过小型的、自我管理的团队使用短小的合作周期来鼓励迭代式软件开发方法。软件的质量贯穿敏捷软件开发的每一个阶段，并提出很多关键的规则来保证能在每一个迭代周期内及早地发现并及时消灭开发过程中出现的错误。敏捷开发将软件开发划分为多个迭代开发的过程和阶段，通过迭代式的增量开发，保证软件一直处于可使用的状态。

Scrum是敏捷开发的方法之一，也是目前软件业界的敏捷最佳实践之一。Scrum通过可视化、检验和适应来管理复杂、不可确认和变更。Scrum思想将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程不是确定性过程，而是将传统软件开发中的分析、设计和编码等子过程视为一个黑箱，充分发挥软件人员的创造力，使项目组工作在一种模糊状态增强适应力，以此来替代传统瀑布模型将经验性过程按确定性过程来处理所缺乏的适应力。

Scrum是一种工作管理的方法，它不仅仅限于软件开发，也可以用来管理硬件开发、系统工程等各种开发活动。Scrum开发模型图如图1所示。

（1）依据需求的优先级确定项目的需求列表，依据需求列表对工作量进行估算；

（2）假设每次的迭代周期为4周，确定单次迭代的工作目标，并对任务进行细化形成迭代任务列表，子任务的跟踪粒度小于2天；

（3）迭代中进行每日例会，每次会议控制在15分钟左右，并且每个成员要向团队汇报昨天完成了什么、今天要完成什么，同时遇到不能解决的问题也可以提出，汇报完成后更新迭代任务的燃尽图；

（4）当一个迭代的功能完成时，进行迭代演示也称为评审会议，会议中演示本次迭代所完成的软件产品。

3 项目管理过程度量

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）、项目（Project）进行分析和管理的活动。软件项目管理的目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，了解软件项目进展，以预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。当项目绩效明显偏离计划时，能采取适当的纠正措施。

软件度量是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集和分析的持续性定量化过程，目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。通过软件度量可以改进软件开发过程，促进项目成功，开发高质量的软件产品。

软件项目管理的过程度量能够帮助项目经理等人员掌握软件过程的状态，提供软件项目管理受控所需的数据和信息。

4 瀑布模型的不足

软件开发中传统的瀑布模型是一种较为理想化线性的开发过程。其强调文档的作用，以文档为驱动，在整个开发过程中各阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，一切以文档为依据，并要求每个阶段都要仔细验证。由于瀑布模型具有线性的特性，用户往往只有等到项目的末期才能见到开发成果，早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，这样既增加了开发的风险，也给项目带来了严重的后果。

具体到瀑布模型的项目管理方面，项目通过跟踪里程碑和阶段完成日期的方式来跟踪项目进度。通常使用挣值分析法的计算来显示和分析项目是否在按计划进行，但挣值的绩效指标可能带有误导性，并经常掩盖掉某些进度延误。在进度、范围和财政预算上，比起为传统瀑布项目提供的“挣值（EV）”和“进度绩效指标（SPI）”，Scrum能为项目利益相关方提供更为准确的预测。

例如，一个项目周期为12个月，某阶段的计划工作量为1 000人时，项目在跟踪频率为双周时对项目的SPI进行度量。当实际工作量为800人时，SPI=800/1 000=0.8，意味着SPI小于1即延迟于原计划20%；当实际工作量为1 200人时，SPI=1.2，意味着项目比原计划超前20%。在对项目的跟踪分析数据进行分析时会发现，这样的延迟或超前对项目进度本身的影响并没有太多的实际意义，只要不影响阶段的周期进度就是可行的。假设还是这个项目，前期的系统分析和软件需求分析占用了全周期工作量的20%，但因为瀑布的线性特性，这个阶段项目的输出仅仅是大量的研制任务书、软件需求、讨论记录、会议纪要等，并没有可使用的软件产品的雏形。上述的项目管理跟踪方式往往掩盖了项目的实际问题，有可能造成项目在临近结束时才暴露出开发过程中产生的问题。即使从挣值分析的数据来看，项目能够按照预定的计划稳步开展，并不能确保最终能够生成预期的软件产品。如果此时出现了颠覆性的重大设计问题，但从挣值分析数据来看并不一定能够发现，对项目的影响也许只能通过调整计划等决策来进行挽救。

综上所述，挣值分析这样的项目管理方法虽然有着光鲜的外表，但对软件产品开发过程度量的实质意义不大，不能较好地通过对软件项目管理过程度量达到对项目进度和软件产品质量监控的目的，促进项目的最终成功交付。

5 引入Scrum方法来解决问题

Scrum方法能更快、更高效地交付可工作的软件产品，并提供更准确的进度、预算和范围的预测。使用Scrum方法将范例12个月项目分成12次迭代，即每次迭代周期是1个月。在第3个迭代完成时，完成了3个可交付软件产品，而不是瀑布模型的一堆文档和记录表。Scrum方法也写文档，但只写有必要且尽量少的文档和记录。Scrum注重的是人与人之间面对面的交流，强调以人为核心，例如每日例会中当场记录项目成员的工作量数据，就可以替代挣值分析法中的个人工作日志、工作周报等。

Scrum相较于传统的挣值分析法，度量数据的数量和种类有了大幅度的减少，约占挣值分析法度量数据的50%，同时也大大降低了数据统计分析的难度。主要的度量数据包括：任务计划工作量（人时）、任务实际工作量（人时）、迭代次数、迭代周期（工作日）、计划总工作量（人时）、计划剩余工作量（人时）、实际剩余工作量（人时）和工作量偏差（%）。

采用Scrum方法，项目仍然需要按照传统的方式划分软件里程碑，从而把控项目阶段的全周期进度，防止由于迭代次数过多或是迭代内容的更改以至于对项目的整体进度造成影响。项目采用全周期进度和每次迭代阶段任务两层跟踪的方法，同步对全周期进度和阶段进度进行管理。

范例项目周期12个月，每个月1次共12次迭代，每次迭代的任务计划总工作量为620人时，项目全周期计划总工作量为7 440人时。

表1和图2是项目全周期项目管理过程度量的数据及跟踪图，其中的度量数据有偏差百分比、计划剩余工作量和实际剩余工作量。计划剩余工作量是由计划总工作量开始递减的等差数列，偏差百分比=（计划剩余工作量-实际剩余工作量）/任务计划总工作量* 100%。数据及跟踪图使用Excel工具来定制，跟踪图可以通过数据自动刷新生成。这里的跟踪图使用了Scrum常用的燃尽图的表达形式。

表2和图3是项目一次迭代阶段的项目管理过程度量的数据及跟踪图。数据的类型和计算方式与全周期的记录表类似，只是偏差百分比的分母基数替换为这次迭代阶段的计划总工作量。从跟踪图的数据分布情况来看，当实际剩余工作量小于计划剩余工作量时，进度提前；当实际剩余工作量大于计划剩余工作量时，进度延期。为了增强与CMMI标准的适应性，增加偏差百分比这个度量项，偏差可根据项目计划中制定的阈值范围采取措施进行纠偏。每次迭代的跟踪保证了度量数据与软件产品实现间的直观性，全周期跟踪图中尤其是对里程碑节点的重点把控，从而实现了对全周期的各个阶段的监控。

6 结束语

基于敏捷思想的Scrum方法，能够改善传统瀑布模型和挣值分析法的项目管理方法数据分析的误导，针对项目进度和产品质量无法准确预测、项目重大问题容易在项目后期才暴露等问题，通过迭代、增量式的开发，加强项目各种角色间的沟通，提高开发效率，简化项目的文档和过程记录。通过对迭代目标和迭代进度的把控，每次迭代生成可提交用户的软件产品，从而把控全周期进度，迭代增量式完成软件产品的开发。当然，Scrum在项目实践中可能还存在不足，需要软件从业人员不断深入地探索和研究。

参考文献：

[1] Schwaber K. Scrum敏捷项目管理[M]. 李国彪，译. 北京： 清华大学出版社， 2007.

[2] Mike Cohn. Scrum敏捷软件开发[M]. 廖靖斌，吕梁岳，陈争云，等译. 北京： 清华大学出版社， 2010.

[3] Robert C Martin. 敏捷软件开发（原则、模式与实践）[M]. 邓辉，译. 北京： 清华大学出版社， 2003.

工程开发每周工作计划范文第2篇

一、学校“一张纸管理”应用缘由

“一张纸管理”方法能否在学校管理中，特别是农村学校管理中得以应用与推广呢?我们首先来分析一下农村学校管理中普遍存在的一些薄弱环节。

1　学校工作计划管理中往往存在“制订”与“执行”两张皮现象

学校工作计划管理对学校而言非常重要。学校管理就是对学校各处室部门工作计划的“制订――执行――监督――评价”的循环运转。在这个循环运转过程中，学校管理对各处室部门工作计划的“执行、监督”环节是比较薄弱的。特别是农村学校，学校行政管理者对工作计划的执行更是忽视。学校行政管理者对各处室工作计划的制订是一回事，根据上级部门的文件精神和任务要求，结合学校的发展规划，经过了一番思考，制订好的计划是比较全面的，也是符合校情的，还具有可操作性。往往在执行落实工作计划时又是另一回事。开学初制订好的工作计划，往往到了第三周就把工作计划束之高阁。在接下来的学校各处室部门管理工作中，各处室部门的主要负责人的主要职责就是完成一个又一个上级部门布置的任务。或者，在管理工作中突然有了一个新想法，不管这个新的想法与以往的工作是冲突矛盾的，还是一种延续创新，就开始在自己的工作中进行实施，教师就开始抱怨，学校领导一天一个想法，脑袋转弯都来不及。到了期末工作总结时，学校行政管理者都感觉到很累，事情很多。当再次拿起期初制订的工作计划对照时，发现一学期来，实实在在的工作做的真是很少。于是，我们发现这时的学校管理工作都是在做事务性工作，学校的管理方法始终在低层次循环，对于真正在做学校自主发展的工作很少，这样很难推动学校各项工作发展。

2　学校中层干部行政管理工作绩效考核依据往往比较笼统含糊

现在，学校管理中实施教师绩效工资考核，对于学校中层干部的评价考核也是其中的一项重要内容。当一学期结束时，对于学校中层干部的工作绩效考核，虽然需要中层干部述职报告，需要全体教职工的民主评议，但是教师之间碍于人情面子，对于中层干部工作绩效考核结果有时也难以达到激励促进和表彰先进的目的。会说话的，在教师中间人缘好一点的中层干部，即使事情少做一点，可能会得到教师更多的宽容。那些埋头苦干，事情干得多，但处事又比较低调的中层干部，在工作绩效考核中往往会吃亏一点。那么，能否有一个载体，让每个中层干部所做的一件件具体工作都有个记载，在绩效考核时，有依据可循，哪个中层干部多做事，做好事给高分，哪个中层干部事情少做一点的少给一点考核分数。这样，可以在中层干部中形成多做事，做好事的氛围。

3　学校促进中层干部提高行政管理自我反思能力缺少载体

对于学校中层干部管理者自身而言，也需要一种载体去督促执行开学初制订的工作计划。需要让中层干部管理者能够及时地看到自己的工作有没有按照工作计划展开工作的，在这一周内，甚至是一学期内能够看到自己做了哪些事情。每一周结束时能够及时看到自己所做的工作有没有及时完成，完成的情况如何，对每周的工作进行及时的小结反馈。这对于提高学校中层干部管理者自我反思和自身管理能力非常重要。

基于上述原因，在学校管理中想到了企业管理中“一张纸管理”方法的应用。经过半年来的实践应用，“一张纸管理”方法改变了学校中层干部的管理工作习惯，取得了初步成效。

二、学校“一张纸管理”内容设计

应用“一张纸管理”，缘于督促学校中层干部管理者执行落实工作计划，促进对工作的反思，提高管理者自身的管理能力，为中层干部工作绩效考核提供依据。因此，“一张纸管理”在一张A4文件纸的正面，内容设计如下(表1)。

一张A4文件纸的正面设计了三部分内容：

第一部分是上一周已经完成的学校工作安排表。主要用于中层干部对照小结上一周所完成的工作，以及对本周工作安排的一个延续。

第二部分是学校各处室部门学期初制订的本周工作行事历。在此提供本周行事历，督促行政管理者执行落实好学期初制订的工作计划。

第三部分是学校本周工作安排。这是主要内容，要求行政管理者安排本周工作内容时，要考虑上周工作完成情况，以及执行落实本周的工作计划。

“一张纸管理”在这张A4文件纸的反面，内容设计如下(表2)。

这张A4文件纸的反面设计了两部分内容：

第一部分是各行政管理者对上一周自己主持的工作完成情况的自查与小结。在这部分里，各行政管理者需要写明各项工作完成的效果说明，以及这项工作是属于“计划内”还是“计划外”。“计划内”与“计划外”是指这项工作是学期初已经计划的工作还是在学期初计划之外的工作。对所完成的工作进行“计划内”与“计划外”的区分，目的是提醒行政管理者要重视对学期初工作计划的执行与落实。

第二部分是校长或书记对该行政管理者上一周内完成的工作情况做一个总体的评价。校长主要评价办公室、教务处、安保处等处室的行政管理者的工作完成情况；书记主要评价工会、政教处、团委等处室部门的行政管理者的对一周内所安排的工作完成情况。

三、学校“一张纸管理”实施策略

在行政会议上，组织全体学校行政人员学习什么是“一张纸管理”办法，以及“一张纸管理”操作程序。经过讨论，统一思想，充分认识“一张纸管理”办法在学校管理中应用的意义与目的。

1　提供一张统一的A4文件纸格式

每周召开行政人员会议之前，由办公室向每位行政人员分发人手一张A4文件纸。这张A4文件纸的正反面分别印制着统一的格式内容(见上述表1和表2)，正面是由上周已经安排好的工作安排表、本周的学期初制订的工作计划行事历，以及本周空白的工作安排表三部分组成。反面印制的是由需要行政管理者填写的上周工作完成情况小结和校长(或书记)的总体评价表两部分组成。

2　行政人员在“一张纸”上既要总结上周工作完成成效，还要安排本周工作行事历

首先，每个行政人员对上一周安排的每项工作完成效果进行总结。并且要简要记下每项工作完成进展情况，或者所安排的工作没有完成存在的原因说明。然后，再安排本周的工作行事历。在安排本周的工作行事历时，需要考虑三方面的内容。第一，上周未完成的工作

是否需要在本周内要继续完成；第二，本周工作行事历的安排主要要按照开学初已经制订的计划行事历来执行落实，或者哪些工作计划需要调整；第三，还要结合上级部门布置的近期工作重点和近段时间出现的重点问题来安排本周工作行事历。

3　围绕“一张纸”召开周前行政会议

每位行政人员有了会前对上周工作完成情况的总结，以及对本周工作行事历的安排进行了比较全面的考虑，每次的周前行政会议就会既省时又有效。召开行政会议时，我们要求各位行政人员围绕这“一张纸”来展开。首先，由各位行政人员总结上周工作完成情况，接着，汇报本周工作安排，然后，提出需要行政会议讨论通过的工作安排。在每个行政人员汇报完工作安排之后，再来统筹协调各处室各项工作在时间上的安排，避免各项工作开展在时间安排上的冲突，或在时间上出现过于集中。最后，由校长或书记点评各个行政人员上周工作完成情况存在的优点与不足，对本周的工作开展提出建议与意见。

4　“一张纸管理”评价

能否真正发挥“一张纸管理”的效果，不但需要各位行政人员的主动参与意识，还需要一定的机制促进他们用好“一张纸管理”。因此，在“一张纸”的反面设计了校长或书记的总体评价栏目。当每位行政人员完成对上一周工作情况总结之后，再由校长或书记对这位行政人员对上周安排的工作完成情况做一个总体评价。这个总体评价的目的至少有三个：第一，校长或书记能够及时了解把握学校各项工作开展完成情况；第二，能够及时督促行政人员执行落实工作计划，做到学校管理工作要有计划性，不能脚踩西瓜皮――踩到哪里算哪里；第三，还能够表扬先进，鞭策后进，能够及时肯定工作扎实、富有创新的行政人员，同时也能提醒个别工作不求上进的行政人员改掉不良的工作习惯。

5　“一张纸管理”考核

学校为每位行政人员建立周工作行事历档案，就像是建立了一个个行政人员学校管理工作成长档案袋。每个学期结束之后，我们也要晒晒每个人的成长档案袋。从看到一叠叠的周工作行事历材料中，每位行政人员都会有一种工作成就感。原来，一学期以来，我们每个人都做了这么多的工作，这些工作有完成非常出色的，有完成比较困难的工作。学校就依据这些材料来考核每位行政人员管理工作的绩效考核。行政人员岗位职责绩效考核指标(见表3)。

首先，考核处室部门的工作成效。对照开学初制订的处室工作计划，学期结束之后，每周的工作计划行事历逐条查找，是否真正落实，完成率多少。这样，可以促进各处室内成员之间在工作上虽分工但不分家，需要团结协作，合力完成本处室工作计划。

其次，考核行政人员个人的工作成效。通过查找一张张每周工作行事历安排，能够清晰客观地反映每个行政人员个人在一个学期内做了多少工作，每项工作完成得成效如何。此项指标考核，促进行政人员在做工作安排时要做到职责分明，责任到人。

四、学校“一张纸管理”初步成效

经过将近一学年的实践应用，“一张纸管理”在学校管理中取得了如下一些初步成效。

1　提高了行政人员执行工作计划的自觉性

学校各处室的学期工作计划的制订得到了重视。开学初，各行政人员对本职工作的计划认真考虑，思考工作计划的可操作性。工作过程中，我们要对工作计划的执行和落实进行管理与调控。如果工作计划没有可操作性，行政人员的管理工作就会显得随意、被动。现在，行政人员安排本周的工作行事历时，都能自觉地对照工作计划中的行事历安排，如何难以实施，也能加以说明调整。上学期，学校工作计划的行事历完成率达96％。本学期，行政人员落实工作计划已经成了自觉行为。

2　提高了行政人员自我反思能力和行政执行能力

每次安排本周工作行事历时，行政人员都要对上一周的工作成效进行小结。在小结过程中，学会了分析管理工作中的得与失、喜与忧，学会了对学校管理工作的自我反思。如果上一周没有完成的工作，都会安排在本周继续落实。并且在校长或书记的点评中，督促行政人员履行好自己的本职工作，提高行政人员履行本职工作的效率。

3　增强了行政人员工作积极性

工程开发每周工作计划范文第3篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已发布的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

工程开发每周工作计划范文第4篇

关键词：房地产开发；工程建设实施阶段；项目管理

Abstract: This article is only for construction project management construction project management are described in detail the construction project site management, as a management methods or measures, hoping to share with you, kindly criticism guidance defects.

Key words: Real estate developmentThe implementation phase of project construction Project management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

建设工程实施阶段分为项目开发前期阶段和建设工程施工阶段。

一 项目开发前期阶段

项目开发前期阶段又称为项目前期准备阶段是为建设工程施工阶段而做的准备工作（含拟建项目前期手续、图纸设计及审查、施工、监理单位招标、材料/设备招标和现场三通一平即“水通、电通、道路通和场地平整”等）。其中图纸设计阶段是最重要的,设计是工程项目付诸实施的龙头 ,是控制基本建设规模,提高投资效益的关键。设计阶段投资控制已有成熟的理论,那就是在设计中运用价值工程和采用限额设计。

二 建设工程施工阶段

结合工作实践经验对建设工程施工阶段项目管理做了一个小结，下面浅谈一下建设工程施工阶段现场管理方法和注意事项：

1、管理人员和施工队伍管理

1.1施工单位进场后，3天内分别向业主和监理提交项目管理架构表、管理人员简历、相关证书复印件、管理人员联系电话表，且人证相符。7天内向业主和监理提交劳动力进场计划，同时向监理提交所有进场的特殊工种人员和施工人员名单，内容包括姓名、身份证号、暂住证号、工种及特殊工种上岗证复印件。

1.2经业主认定的项目管理班子，无特殊理由不得随意调整。如遇特殊情况，个别人员需要调整，施工单位应提前7天以《工程联系函》的形式，说明理由，并提供两个以上的备选人员，供业主和监理审定后，方可实施。

2、总平面管理

2.1施工单位进场前根据图纸及场地条件拟定合理的施工总平面布置，提前7天报业主、监理审定后，方可组织实施。

2.2在施工过程中，施工总平面由总包负责管理，总平面的调整、补充、修改，须经业主、监理审定，方可组织实施。

2.3其它分包单位必须服从总包对总平面的管理。

3、现场周边关系协调管理

3.1施工单位应根据工程需要在夜间施工做到不扰民。

3.2施工单位必须指定专人负责应对政府管理部门的各种检查和工地周边单位、居民的协调工作，保证工作的顺利进行。

4、分包队伍管理

4.1在签定的合同范围内总包和其他承包商均不得将本工程进行转包。

4.2所有分包必须服从总包的现场协调和管理，对无正当理由不服从管理者，业主有权视情况作出罚款或清退出场的处理。

5、日常工作

5.1总包须根据实际工程进展情况编制工程周报，其内容上应保持连续和完整，并于每周上报业主和监理。周报的内容包括：①与上周周报内容对比各项工序施工完成情况统计，并说明原因。有拖延的情况下，提出解决改进措施；②本周工程验收情况；③本周管理人员、劳动力、机械设备、材料供应等的变化情况；④下一个工作周的详细施工计划；⑤施工中需解决的问题。各级分包商应先将周报报总包，总包汇总后统一上报。

5.2工地例会制度

5.2.1每周由总监或总监代表主持召开协调会，综合解决施工过程当中存在的技术、质量、验收、资料、进度计划、生产及现场协调等问题。业主代表、专业工程师、总包及分包的项目经理、生产副经理、技术负责人等参加，该例会纪要由监理记录整理。

5.2.2每月在业主会议室由业主代表主持召开协调会，主要解决计划、进度、质量和资金等重要问题。业主相关部门负责人、总监理工程师、总包项目经理、技术负责人和专业分包项目经理参加，该会议纪要由业主记录整理。

5.2.3其他会议根据工程施工情况需要，业主、监理和总包可召集有关单位参加临时专题会议，会议由召集方主持并整理会议纪要。

6、计划管理

6.1工程进度计划的编制与修订

6.1.1总目标控制计划由业主制定，每季度根据实际需要修订一次。

6.1.2总进度网络计划和年度计划由总包根据业主制定的总目标控制计划编制，经监理审校、业主批准后执行。每季度根据实际需要修订一次。

6.1.3各专业指分包根据总目标控制计划的要求编制相应的年、月、周计划。

6.2工程进度计划的执行与监督

6.2.1工程进度计划经批准后，由总包和各级承包商负责落实和执行，监理负责对计划的执行情况进行监督检查，做书面记录。

6.2.2施工单位对其施工范围内的工程应随时检查执行情况，并在工程周报和月报中反映。

6.2.3监理在其监理月报中应在汇总上述月报的基础上对各专业的进度情况进行报告和分析。

6.3工程的延期管理

6.3.1工程延期管理依据业主与总包签定的《建设工程施工合同》、业主与业指分包签定的施工合同中相关条款执行。

6.3.2施工单位因各种原因造成工程延期，施工单位必须于延期发生时向监理、业主提交工程延期意向报告。延期事件发生过程中，监理负责收集有关资料并记录详细的延期过程。

7、技术管理

7.1施工技术文件的编制和报批

7.1.1施工单位均须按有关规定要求编制详细的施工组织设计和专业施工方案，于开工前7天报总包、监理或业主审批。

7.1.2业主指定分包编制的施工技术文件应上报总包，总包上报监理，监理审批后报业主批准下发执行。

7.2图纸会审

7.2.1图纸会审由业主工程部组织，业主相关部门专业工程师、监理公司总监和相关专业工程师、施工单位技术负责人和专业工程师、设计师等参加。

7.2.2参加图纸会审的相关人员特别是施工单位技术负责人、专业工程师会前必须仔细、全面充分地阅读工程图纸，详细记录在阅读中发现的问题或疑问，在会议中充分提出，与各方协商解决；图纸和施工过程中可能预见的绝大多数问题应在图纸会审中解决，遗漏的少数问题可在施工过程中解决。

7.2.3图纸会审中提出的问题及处理意见详细记录，由施工单位汇总整理成正式技术文件即《图纸会审纪要》，监理审批，送设计院、业主签字盖章，参与各方均签字盖章。

8、质量管理

工程开发每周工作计划范文第5篇

【关键词】发展的方向转向；计划

1.意义

为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。

2.理论

2.1主生产计划（MPS）

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。

2.2物料需求计划（MRP）

物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。

3.主生产计划与物料需求计划的制定

3.1计划制定的流程

（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。

（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。

（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。

（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。

（5）确认、批准和下达主生产计划。

3.2信息的收集

经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。

（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。

（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。

（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。

（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。

（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

3.3编制计划及应用

3.3.1制定主生产计划

依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。

接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。

实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。

3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用

MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。

首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。

接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。

4.主生产计划实施及其重要性

4.1主生产计划的评审

评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。

评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。

评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。

4.2主生产计划的执行

以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。

总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。