对生产计划的理解{精选5篇}

本文共计16154个文字，预计阅读时间需要65分钟。

对生产计划的理解范文第1篇

在理想状况下，若各生产油井在计划实施周期内，日产液量及含水率基本固定不变，没有新井投产，没有停产井，各抽油机不产生故障且功率不变，那么要按计划完成抽油生产任务，问题显然是比较容易解决的。然而在实际情况下，由于在完成计划的过程中存在诸多的不确定性，都可能导致生产计划的变化［1］。因此，首先必须搞清楚存在哪些不确定的因素，通过对各业务流程的认真分析，归结为:公司计划调整，引起的生产计划多次分解问题;随着油井抽油时间的延伸，抽油井的产液量下降和含水率上升问题［2］;由于抽油井减产过快需要对其实施措施，从而引起产油能力提升问题;新井的不断投产问题和由于道路坏使得储油罐中的存油无法泵走而影响抽油井无法生产问题［3］;抽油机故障无法抽油问题等。针对上述存在的问题，其问题的关键是当抽油井的生产状态发生变化而导致生产计划必须变化，这就要求各种抽油生产计划的分解必须是一个动态分解过程［4］。因此，就必须搞清楚生产业务与哪些因素有关，只有这样才能保证生产计划分解的合理［5］。具体分析如下:1)油田公司制定、分解、调整、下达抽油年度生产计划应重点考虑的因素:油田公司的年度计划;油田公司所属各采油厂的年生产能力和油田公司所属各采油厂各季度的实际生产状况。2)采油厂分解、调整、下达抽油季度生产计划应重点考虑的因素:公司年度生产计划的调整;各个采油大队的实际采油能力;各个采油大队的油井生产动态和各采油大队的月生产计划的完成情况。3)采油大队分解、调整、下达抽油月生产计划应重点考虑的因素:采油厂季度生产计划的调整;各个采油区队的实际采油能力;各个采油区队的油井生产动态和各采油区队的月生产计划的完成情况。4)采油区队分解、调整、上报抽油日生产任务应重点考虑的因素:采油大队月生产计划的调整;各个采油点的实际采油能力和各个采油点的油井生产动态。5)采油点的主要工作:按电力供应科下达的日抽油时段实施方案组织实施抽油任务;如实地向采油区队上报各抽油井实际产液量及含水率;上报各抽油井的实际生产状况;预测各抽油井的可能状况和上报新投抽油井情况。

2模型建立

通过前面的分析可知，该问题的本质是在满足各种约束的前提下，如何合理地分解计划，使得在保证完成原油生产计划，该问题的解决可归结为多约束条件下的分步优化问题［6］。根据采油厂实际情况对油井生产计划分解建立如下相应的优化模型。

3实现流程

为了能够实现采油生产计划的合理分配，提高原油生产效率，系统在具体实现中按照以下步骤组织实施，即:1)采油厂抽取上一季的实际生产情况，求得每个采油大队的季度生产能力，并依据油田公司下达的年度生产计划利用式(2)生成各采油大队的第一季度生产计划;对于第二、三、四季度的生产计划的制定时，首先要查看油田公司的年度计划是否有调整，如果有调整，则采油厂根据各采油大队的上一季度实际完成情况，求得每个采油大队的季度生产能力，利用式(3)并依据油田公司调整后的年度计划下达下一季度的生产计划。2)采油大队抽取上一个月的实际生产情况，求得各采油区队的月生产能力，并依据采油大队的季度生产计划利用式(5)生成各采油区队的第一月生产计划;对于第二、三个月的生产计划的制定时，首先要查看采油大队的季度计划是否有调整，如果有调整，则采油大队根据各采油区队的上一个月实际完成情况，求得每个采油区队的月生产能力，利用式(6)并依据采油大队调整后的季度计划下达下一个月生产计划。3)采油区队抽取上一天的实际生产情况，求得各采油点的日生产能力，并依据采油区队的月生产计划利用式(7)生成各采油点的单日生产计划。4)采油点抽取当日各油井的生产动态，并依据采油区队下达的日生产计划，将计划利用式(9)和(10)分配到每一口可生产的油井。同时，采油区队在下达日生产计划时，必须考虑由于对某些井要实施措施而需要停井和新投油井。

4结束语

对生产计划的理解范文第2篇

关键词：人工流产；计划生育服务干预；避孕节育

人工流产是指在妊娠期3个月之内，采取药物方法或者人工方法使妊娠终止。人工流产后的不良反应和并发症等都相对较严重，对女性健康造成很大的影响[1]。为了女性的身体健康需减少不良反应和并发症的发生，减少人工流产的发生能从根本上达到最终目的[2]。为探究人工流产后计划生育服务干预的效果，以450例人工流产妇女为对象进行研究，现报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料

以2015年6月-2016年12月本院计划生育服务站的450例人工流产妇女为研究对象，均符合纳入标准和排除标准。根据干预措施的不同随机分为实验组和对照组，两组各225例。对照组225例：年龄18~32岁，平均年龄为（27.35±3.54）岁；学历情况：中学34例，大学及以上163例，文盲28例。实验组225例：年龄17～34岁，平均年龄为（28.01±3.57）岁；学历情况：中学35例，大学及以上164例，文盲26例。对比两组患者年龄、婚姻状况等一般资料，差异无统计学意义（P>0.05），组间具有良好的可比性。

1.2纳入标准和排除标准

纳入标准：（1）妊娠3个月以内，进行人工流产的产妇。（2）患者阅读知情同意书，同意入组并且在入组前签署知情同意书。排除标准：（1）患有流产禁忌症。（2）患有凝血障碍、自身免疫性疾病、恶性肿瘤、精神疾病等。

1.3方法

对照组225例：仅进行常规护理，向患者讲解术后的注意事项，对患者进行饮食等方面的指导，同时对患者家属进行看护指导等。实验组225例：在常规护理的基础上进行计划生育服务干预，干预措施如下：（1）对患者进行知识宣传，发放相关知识手册和知识报刊等，患者自由阅读，加深对相关知识的了解[3]。（2）开展健康知识讲座，向患者讲解人工流产并发症等，使患者怀有忧患意识，必要时进行相关避孕措施的讲解。（3）对患者进行心理疏导，与一些存在抵抗和羞怯心理的患者进行沟通，了解其心理和情绪变化，根据不同情况进行疏导[4]。（4）对患者进行随访，每月进行一次电话沟通，了解患者最近一段时间的情况同时为患者解答相关疑问。（5）医院设置避孕药具提供站，放置避孕药具提供机器，免费提供避孕药具。

1.4评价标准

一年后，对所有患者进行回访，通过电话询问和下发问卷的方式进行了解。对比分析两组患者对相关知?公共卫生?人工流产后计划生育服务干预效果初探刘宝丰1，曹慧玲2（通讯作者）（1江西于都县妇幼保健院计划生育科，江西于都;2江西赣州章贡区计划生育服务站，江西赣州）摘要：目的探究人工流产后计划生育服务干预的效果。方法以2015年6月-2016年12月本院计划生育服务站接收的450例人工流产妇女为研究对象，根据干预措施的不同随机分为实验组和对照组，对照组采用常规措施进行干预，实验组采取计划生育服务干预措施。一年后对两组人工流产妇女进行调查，比较患者对相关知识的知晓情况和生殖健康、再次人工流产率情况。结果与对照组74.67%的总知晓率相比，实验组总知晓率97.78%明显较高，实验组再次人工流产率明显较低，生殖健康评分也显著高于对照组，两组比较差异明显，差异具有统计学意义（P<0.05）。结论在人工流产中，应用计划生育服务干预，能够有效地增强患者对相关知识的了解程度、降低再次人工流产率，使患者的生活质量有所提高，值得在临床上推广应用。关键词：人工流产；计划生育服务干预；避孕节育识的知晓情况和生殖健康、再次人工流产率情况。

1.5数据处理

数据均采用SPSS17.0软件进行统计学处理，计数资料以率（%）表示，χ2检验比较。P<0.05认为差异具有统计学意义。

2结果

2.1相关知识知晓率比较具体数据详见表1。与对照组的74.67%比较发现，实验组总知晓率97.78%明显较高，两组比较差异明显，差异具有统计学意义（P<0.05）。2.2再次流产率、生殖健康评分比较具体数据详见表2。与对照组比较，实验组再次人工流产率明显较低，生殖健康评分也显著高于对照组，两组比较差异明显，差异具有统计学意义（P<0.05）。

3讨论

据统计在计划生育服务站进行人工流产的女性逐渐增多[5]，而且随着人们思想观念的改变，近年来未婚先孕的发生越发普遍，也使人工流产女性出现低龄化现象。人工流产是避孕失败或其他原因造成非意愿妊娠的补救方式，普遍意外妊娠患者多采用此方法。而不论药物流产还是手术流产都是人工地对妊娠的干预，对女性的生理有一定的危害，常见人工流产的并发症有感染、月经失调等，严重者会出现不孕情况[6]。为了避免以上情况的发生，最有效的方法就是尽量避免意外妊娠的发生。经过研究发现，计划生育服务干预具有一定的效果。通过发放知识手册、召开知识讲座等，能够使患者对相关知识有一定的了解，对提高女性自我保护意识、提高患者避孕成功率等都有一定的帮助。一些未婚先孕患者可能会出现羞怯、抗拒的心理，通过合适的心理疏导使其消除消极的心理态度，积极接受治疗[7]。通过研究发现，计划生育服务干预具有一定的优越性。综上所述：在人工流产中，应用计划生育服务干预，能够有效地增强患者对相关知识的了解程度、降低再次人工流产率，使患者的生活质量有所提高，值得在临床上推广应用[8]。

参考文献

[1]保莲华,魏平.人工流产后计划生育服务干预效果初探[J].中国社区医师(医学专业),2013,15(7):72-73.

[2]高军连.医院流产后计划生育服务干预效果探究[J].大家健康(学术版),2013,7(6):119.

[3]叶凤妹,陈文英,邹林秀,等.计划生育服务机构开展流产后计划生育服务的干预效果研究[J].中国计划生育学杂志,2014,22(1):19-23.

[4]穆傲霜,冯淑香.人工流产治疗观察及计划生育服务临床分析[J].微量元素与健康研究,2013,30(4):70.

[5]郭沛沛,刘玉玲,汤福想，等.2956例人工流产女性现状分析及人工流产后关爱服务在生殖健康中的作用评价[J].中国全科医学,2016,19(24):2982-2985.

[6]童丽妍,陈丽芬.计划生育行人工流产手术中健康教育的应用体会[J].中国医药指南,2013(27):283-284.

对生产计划的理解范文第3篇

Abstract： The production-oriented research unit has entered large-scale production instead of the traditional research-oriented production. But because the production operation mode of this kind of unit is different from that of the traditional enterprise， the ordinary commercial production management software is not suitable for them. This article studies the production plan management processes and characteristics of this kind and proposes a solution suitable for the production plan management characteristics of this kind of unit.

关键词： 生产计划管理；订单；生产批；产品；过程监控

Key words： production plan management；order；production batch；products；process monitoring

中图分类号：TH164 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）19-0047-03

1 问题提出

生产计划管理系统是生产计划部门的核心工具，也是一个单位生产管理的信息载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合生产能力、质量要求，指导生产，最终实现企业的生产经营目标，同时也对整个销售、生产的各个环节提供信息支撑。

生产型科研单位随着产品种类增加，生产规模扩大，其产量接近甚至超过了很多普通的生产型企业，但和生产型企业相比，又有很多不同的地方，比如：客户订单的形式多样性、灵活性；对特殊客户的需求可以边研发边生产、先研发生产后签合同；科研单位自身的研发和生产流程以及财务制度等方面也有别于一般企业；另外，很多科研单位还承担了一些具有保密性的科研生产。因此，这些特殊的情况，使得普通的商用生产管理软件不太适合，有必要根据生产型科研单位的自身特点量身定做一套生产计划管理的解决方案。

2 生产计划管理流程和特点

2.1 管理流程

生产计划部门的主要工作是从市场部获取订单，拟制、下达生产计划，然后经过采购、制造、检验、档案等各部门的相关流程，直至产品入库、发货的一个闭环过程。生产计划部门和相关的领导能够监控生产流程中的各个环节。如图1。

2.2 主要业务需求

①订单管理。

与一般企业不同，生产型科研单位除了通常意义上的合同外，还存在着其它一些形式的准合同。比如，一些研发项目，应客户的要求，在整机尚未定型，但是主要功能部件已满足客户需求时，就开始先行生产，以缩短供货周期，此时产品的最终价格尚未确定，供需双方会先行草签协议作为订单；对于一些固定客户有稳定需求量的产品，会经过主管领导批准，在尚未获得客户合同的情况下，以内部预投的形式，在生产淡季先行组织生产。

这些准合同将会在生产开始后转化为合同，但是可能一个准合同会拆分为多个合同，也可能多个准合同合并为一个合同，且签署时间也会不同。但是不管是直接签署合同，还是后补合同，在生产计划管理系统中不仅要根据最初的订单安排生产，也要对这些订单的变更过程能够跟踪。

②工作令号关联。

财务令号是单位内财务结算的需要。它将同一客户的几个合同归为一个项目，并给予一个工作令号，主要是便于诸如在客户现场服务发生的包括差旅、招待及其它费用，财务上能有同一个令号打入，便于结算。因此，需要建立财务工作令号和合同间的关联关系，并通知财务部门。

③生产批分配。

在生产计划管理部门拟制生产计划的时候，考虑到生产的效率和效益，会将不同合同中的同类产品进行归并，在满付时间的前提下，达到一定的量级后，再行组织生产。因此，需要在合同的基础上进行分解，将同种型号的产品合并，按照合理批量数，组成一个生产批。

④信息交互和过程监控。

目前很多生产型科研单位的生产计划管理，使用的还是办公自动化、合同管理、财务管理多个独立的系统进行报表级别的交换，这样的信息交互实时性比较差，一些还在流程中的信息由于处于各自系统的中，生产计划部门无法全面准确的掌握生产的开展情况，往往需要通过电话联系或者当面沟通，耗时耗力，不利于管理。

在生产阶段流程涉及到计划、档案、物资采购、制造、检验、仓库等部门的审核确认，生产计划管理部门需要实时了解每个计划在流程各个环节中当前的执行状态，并且管理产品的入库、出库，跟踪订单的完成情况。

3 解决方案

3.1 系统逻辑结构

系统从逻辑框架上分为人机交互、业务处理、对外接口三个部分。其中人机交互提供了操作者的界面；业务处理是负责后台的业务逻辑处理，与前台和数据库进行信息交互；对外接口负责与外部系统进行数据交互，起到外部系统与本系统的隔离。如图2。

3.2 系统主要功能

3.2.1 台帐管理

台账管理模块，建立起生产计划管理系统的各项基础档案，是整个系统运行的基础。

①项目台账。建立系统与财务管理系统的接口。当财务部门有工作令号的增删改时，由财务管理系统发起信息同步指令，生产计划管理系统在接收到指令后，对系统内的项目台账信息进行同步。

②产品种类台账。由生产计划部门编制各种产品目录，建立产品种类台账，在生产计划管理中每个产品的种类都来自于产品种类台账，每个种类都有唯一的编码；同时，产品种类台账中的信息，诸如产品种类的唯一编码，合同管理系统，以及相关业务部门的办公系统，也可以通过接口获取，使得这些编码能够在整个单位的各个系统中统一使用，保持唯一性，便于信息流转。

3.2.2 需求接收

需求接收模块，是生产计划管理系统的输入，通过系统和外部系统的接口，获取订单的信息，维护订单的合同转化，并建立与财务的联系。解决业务需求中对订单管理、工作令号关联的要求。

①订单接收。订单接收，是使订单内容电子化。对于合同订单，通过与合同管理系统的接口，定期导入合同信息，对于准合同订单，由分管部门的办公自动化系统，导入相应的订单信息，从而确定订单的产品种类、数量、交货时间等信息，作为生产计划管理的输入。

这些接收来的订单，无论今后是否会转化为合同，如何转化，都给予统一的编号，作为订单跟踪的源头。

②合同转化。当发生准合同转化为合同时，配置准合同与合同的转化，建立起准合同与合同之间的对应关系，实现订单变化的跟踪。

当最初的准合同被拆分、合并为一份新的合同后，可以通过关联关系，追溯到最初的订单源头。

③财务关联。建立订单和财务工作令号间的联系，财务系统可通过接口，获取订单与工作令号之间的关联关系，提供给财务部门，作为财务管理的信息来源。

④基本信息清单。

3.2.3 计划制定

计划制定模块，根据已经获得的制定计划的各项要素，编制出具体的生产计划。解决生产批分配的需求。

①计划拟制。生产计划的拟制，是把市场部门的订单转化为生产部门的生产批次。根据订单的内容、数量、交货日期进行分解，再结合产品台账将每个产品的生产特性（元器件组成、元器件库存、元器件采购周期等信息），将一定交货时间内的同种型号产品进行智能合并，并可通过人工进行调整，组成一个生产批，给出生产令号及该批的产品数量和完成日期等相关属性，建立生产计划台账。

②产品对象生成。对生产批次中的每个产品在系统中生成一个跟踪对象，每个对象对应一个真实的产品，给予一个唯一的编号，这个对象包含了其对应的生产批次信息、对应订单信息，用以明确这些产品在生产活动中的隶属关系；同时，每个对象还有各自的状态信息（包含了在整个生产周期内各个环节的状态），表征产品在生产过程中的每个阶段的情况，这些状态在生产过程监控中，由各流程的授权用户进行状态的修改，一直跟踪产品到出库为止，并永久保留。

3.2.4 生产阶段信息跟踪

生产阶段生产批的流程涉及到计划、档案、物资采购、制造、检验、仓库等部门，当生产批次到达某个部门，该部门的管理人员将对该环节的要素进行审核，通过后，对这个生产批或者生产批中的某个产品进行状态标识，比如，档案部门需要审核生产批的所有图纸是否齐备，在齐备的情况下，该生产批的状态将标识为图纸齐备，这个生产批才能进入下一生产阶段；又如，在检验部门，质量人员对生产批中的产品进行测试，通过测试的产品，将被标识为合格，这些产品可以进入下一生产环节，而未通过测试的产品，将被标识为测试未通过，同时整个生产批的状态也被标识为测试未通过，生产部门通过系统发现这个状况后，将对未通过测试的产品进行返工，直至全部合格后，该生产批的状态才会被标识为合格，这个生产批才会被允许进入下一生产流程。生产批和生产批中的具体产品，都可以被计划部门和其它相关部门，实时跟踪当前的状态。

4 实施效果

作为本解决方案的落地应用，在某研究所二级单位的生产管理部门进行了试运行。该部门原来采用的生产计划管理模式，基本是依靠单位的办公自动化系统，通过电子邮件的方式进行生产计划管理文档的流转，实时性较差，同时由于工作人员的能力参差不齐，造成差错较多。

在系统投入试运行后，经过使用初期的磨合，工作效率有明显的提高。可以通过以下的几个统计数据来展现。

①外部系统档案信息录入准确率，达到了100%。由于订单、财务等重要信息的导入，采用了与外部系统的接口传输方式，杜绝了原来人工输入的差错。②生产计划拟制的时间由原来的3-5个工作日，缩短到了1个工作日。之前的生产计划中生产批次的确定是依靠管理调度人员凭经验，通过人工方式确定的，由于涉及到的因素众多，非常的耗时耗力，在改为智能分配生产批后，这个工作由计算机辅助完成，管理人员只需要审核最终的结果，做一些微调即可。③生产各环节的跟踪实现了实时化，流程各个节点之间的流转由之前工作日的数量级缩短到毫秒级。在环节上的任何管理人员都可以在权限范围内查看到每个生产批、每个产品的状态。

5 结束语

本文所谈及的生产计划管理的解决方案通过建立与外部系统的接口，无缝接入了合同管理、财务管理、办公自动化系统的数据，并在系统内部通过合同转化、财务关联等功能，解决了生产型科研单位的订单的形式多样性、灵活性，财务制度特殊性带来的问题。并针对来自一线生产计划管理和运行人员的需求，通过生产批智能分配，生产批和产品的状态跟踪等方法，制定出一套符合生产型科研单位这个比较特殊群体的生产计划管理方法。

参考文献：

[1]张涛，邵志芳，吴继兰.企业资源计划（ERP）原理与实践[M].机械工业出版社，2010.

对生产计划的理解范文第4篇

关键词：日企 成本企划

随着国家“一带一路”大战略的实施，同时在新兴市场国家也存在巨大需求，高铁出海势在必行，必将成为该战略实施过程中的核心产品，笔者所在单位作为国内主要的高铁产品供应商，必须充分参与到全球市场竞争当中来，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的全球竞争优势――高品质、低成本、短交期。日企是这方面的先行者，所以研究日企的成本企划非常必要。

一、日企成本企划的历史沿革

日本战后深受美国的控制和影响，资源极度匮乏，大量物资材料需要进口，为了控制成本引进了美国的标准成本制度。1973年第一次石油危机之后，世界发达国家经济受到重创，汽车制造成本不断升高，而日本以丰田为首的一批企业，在对美国成本管理采用“拿来主义”后，通过成本企划，从改变设计入手，有效地控制和降低了汽车生产成本，藉此机会扩大了国际市场份额。石油危机使其之后以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，由此形成了日本独特的成本管理方法体系――成本企划。

二、成本企划的概要及思想分析

（一）成本企划的概要

成本企划就是“在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标成本，并努力达成这些目标的综合性利润管理活动”，是一种前馈式成本管理模式。在产品企划与设计阶段就先做市场调查，制定出最合理的、最具竞争力的目标售价；其次根据企业要求取得目标利润，以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本，并进行“设定分解达成再设定再分解……”这样的PDCA循环，这样做严格控制了各个生产环节的成本，从而使产品得到持续的成本降低，如图1所示。

美国《幸福》杂志里《锋利的日本秘密武器》一文指出：“这是一种独一无二的成本管理体系，他帮助日本公司削减成本，以低价进行竞争，用新产品击败对手。他引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间，使得产品能快速占据市场。”这个秘密武器就是世界瞩目的“成本企划”，是日本成本管理模式的核心和精华。

（二）成本企划的思想分析

成本企划是以市场为导向，设定目标成本，进行PDCA循环改善，体现了成本企划具有成本控制的新思想。成本企划管理如图2所示。

1.源流成本管理

源流成本管理是成本企划区别于传统成本管理的主要标志之一，主要特质在于其预防性，其早期实施使得大幅度削减成本成为可能。通过降低产品成本的“重心”，由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，对成本对象的起始点进行充分透彻的分析，通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。

2.成本筑入

将成本作为一种特殊部件，能否将这种部件的一部分乃至全部删除，删除部分又能否装配到其他更重要的功能上去，即在将原材料、部件等汇集在一起装配产品的同时，也将成本一并装配进去。这种具体化和估算过程可以形象地表述为对成本这种‘特殊部件’的削减与重新装配，通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。

三、成本企划的核心原理及实施程序

（一）成本企划的核心原理

1.成本挤压

目标成本设定之后，要进行分解，使目标成本具体化。在目标成本框架下，要细分为多个设计阶段，每个设计阶段实际上都是降低成本的过程，其中包含了目标成本的“设定分解达成（再设定）（再分解）达成……”这一多重循环过程，每一次循环都是对成本的一次挤压。布局完成后，要对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式。在保证质量的前提下限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；如果实施结果的成本估算不高于目标成本，就可以过关进入下一个循环。挤压效果高低，循环的暂停与否，都必须以目标成本作为判定标准，可能最初的成本模拟结果会高出目标成本很多，但通过多次成本计划人员、工程设计人员及营销专家之间想方设法和利益权衡后，最终必须产生出与最初制定的目标成本接近，只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压才能告一段落，才能进行批量生产。可见成本企划是通过多重循环逐次挤压达到其成本降低目的。

2.成本压力传递

由于产品成本是由多个成本项目构成，产品每一个零件的每一道制造工序，都是产品成本的一部分，因此成本企划工作完成后，还要将目标成本进行两方面细分：一是横向分解，将目标成本分解到各水平的责任中心，这是关键的一步；二是纵向分解，即各部门将分得目标成本，再按原材料或零部件层次逐层分解。对于一个等级层次较多的生产企业，这种分解可能要进行多步。通过纵向分解最后还要将成本压力传递给各供应商，从而为成本的降低争取更大的空间。

（二）成本企划的实施程序

一般而言，成本企划的实施流程是：产品企划―目标成本设定―目标成本分解―目标成本达成―成本改善。

1.产品企划

产品企划是实施的起点，它是指从市场的角度来明确成本企划的对象。以日企丰田汽车公司为例，汽车全新改款通常4年实施一次，在新车型上市前3年，一般就正式开始目标成本规划，每个项目即每一种车型设一名负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。提案内容包括产品的各种详细参数、开发计划、目标售价以及预计销量等，其中目标售价和预计销量是业务部门充分讨论（考虑市场变动趋向、市场竞争情况等）后而加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，完成产品企划，即进入目标成本阶段。

2.目标成本的制定与分解

公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得到目标成本。

目标成本=预测销售价格-税金-目标利润

目标成本=[预测不含税销售价格×（1-目标利润率）]/（1+所得税率）

例如：新设计电子产品A，预测市场价格1000元（不含增值税）、要求目标净利润率30%，所得税率为25%。

A产品目标成本=[1000-（1000×30%）]/（100%+25%）=560（元）。

然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，但是不是各设计部一律均按规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与设计部进行无数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成情况活动及达成情况，还将成本目标更进一步按零件予以细分。

3.设计阶段达成目标成本

目标成本与公司目前的相关估计产品成本相比较，可以确定成本差距，通常需要变更部分零部件或者变更设计等方式来降低成本目标值。进入开发设计阶段后，为实现目标成本，以产品经理为中心主导，结合各部门的人员加入产品开发计划，组成跨职能（cross-functional）的成本规划委员会。成员来自包括设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门人员，是一种超越职能领域的横向组织，展开具体的成本规划活动，共同努力合作达成目标。

4.生产阶段成本持续改善以达到目标成本

进入生产阶段前，检查目标成本的实绩达成情况，进行成本规划实绩评价，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果，至此成本企划活动告一段落。进入生产阶段，成本管理转向成本维持和持续改善，保证正常的生产条件，维持既定的水平目标，并不断改善。

四、应用成本企划的注意事项

通过详细地阐述成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，应用成本企划过程中要注意以下事项。

（一）售价的预测

成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳，并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，对于很多企业来说很可能是致命的，企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。

（二）价格与成本的最优匹配

消费者会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象，如果产品的成本过低，自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买，当然如果产品的价格偏高，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配。企业应通过市场调查，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，以价值工程手段实施产品策划和开发，实现产品价格和成本的最优匹配，进而对产品的生产进行调整，以达到消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。

（三）成本压力传递与供应商战略合作矛盾处理

成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果供应商的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客并最终影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，对企业的打击将是不可想象的。因此，与之建立长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展具有不可替代的作用，将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零部件成本，使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力。

五、日企的成本企划对中车株所的成本启示

长期以来，中车株所对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上，对成本的狭隘理解，使中车株所的成本管理方式相对落后。成本管理模式着重于差额管理，其程序是事先制定标准成本然后将标准成本分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的差额进行分析，最后查找小差额异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管提出了全程控制，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的，成本信息的滞后性使得生产过程中的成本浪费不能及时地被发现并解决；②经济个性化的趋势促使传统的少品种、大批量生产向量身定做，多品种、小批量生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

工业4.0时代的到来，以及“一带一路”大战略的实施，高铁已经成为该战略实施过程中的核心产品，这就需要把成本战略提升到更高的高度，通过对日企成本企划的学习和研究，可以得到以下启示。

（一）树立市场导向观念

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想我们比较缺乏，在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场所接受并且要实现一定的利润，这就要求我们树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎客户多样化需求的产品。

（二）加强前馈控制

通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，这样就能够较为准确地计算目标成本。

时代电气2007年广州地铁4/5号线的项目中，由于缺乏总体的成本企划，造成了整个项目巨额亏损，牵引设备供应商株洲时菱公司亏损就达千万，究其原因就是没有充分进行成本企划，进行前馈控制。

（三）加强生产经营过程中价值链的管理

这一点对我国企业包括中车株所来说，非常值得借鉴，成本企划将企业内部价值链与外部价值链有机整合，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间及企业内部之间的各种业务及流程视作一个整体过程，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，通过销售网络到客户手中，建立供应商、制造商、客户之间整体网络链条，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而提高企业整体竞争力。

（四）提高内部协调性

日企之所以能运行如此复杂的成本企划，与他们企业内部组织的高度协调性是分不开的。我们的企业包括中车株所都是有所欠缺的。成本管理被认为是财会部门的工作，但财务部门的人对其他部门的工作及整个生产流程并不熟悉，因此在他们进行成本管理时往往会有失偏颇，有时甚至会造成部门间的对抗。但是研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本企划活动的管理部门，因此，各部门的协作是成本企划活动的先决条件。

六、总结

日企的成本企划与其传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于西方的纵向控制，有严格的上下级之分。我们在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，切忌生搬硬套，盲目尝试，只有结合自身的实际情况来综合考虑，充分理解其精髓，才能有助于提高我们企业的成本管理控制的水平，才能够在全球竞争的过程中提高核心竞争力。

参考文献：

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式――成本企画[J].会计研究，1997（4）.

[2]Worthy，fordS.锋利的日本秘密武器[J].幸福（美），1991（8）.

[3]清水信匡.在作为集体的知识创造活动的成本企画中目标成本的作用[J].企业会计（日），1992.

[4]周海荣，李玲.成本企划的不足及其改进建议[J].财会通讯，2004.

[5]王芳.成本企划原理及约束条件研究[J].时代金融，2012.

[6]张钊琳.日本成本企划对我国企业的借鉴[J].合作经济与科技，2010.

对生产计划的理解范文第5篇

【关键词】敏捷造船；面向服务架构；计划管理

【中图分类号】C36 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0195-02

0、引言

船舶工业是水上交通、海洋开发和海防建设的重要支撑性产业，也是劳动、资金、技术密集型产业。造船水平分整船建造、分段建造、分道建造、集成建造、敏捷建造五级。在现今计算机与网络通讯技术高度发展阶段，敏捷造船成为船舶制造企业实现现代化造船的全新解决方案。要在复杂多变的环境中实现敏捷造船模式，就要以灵活的方式进行船舶生产计划管理。本文提出采用面向服务架构（Service Oriented Architecture，SOA）的敏捷造船计划管理模式，能动态协调造船联盟的盟员间的关系，为实现敏捷造船奠定基础。

1、敏捷造船概述

敏捷造船即按动态联盟的思想来分析船舶建造过程，也就是将船舶设计和生产计划及船舶总装等管理功能作为一个独立的主体或盟主，各个分段和管系等制造部门（加工中心）及大量的配套厂、原材料供应商和外协厂作为盟员，它们之间就形成了一个联盟。此动态联盟既有内部盟员（主体船厂内部各加工中心），又有外部盟员（外协企业和供应商）。敏捷造船企业的形成是以提高造船企业的快速反应能力，实现制造资源的快速重组为目的，是一种知识密集型的、以智能技术为主导的造船模式。

制造系统理论和现代造船理论与技术的发展都认同敏捷制造是船舶未来先进的建造模式。造船业的快速发展使得国内外的船舶制造正在从集成制造向敏捷制造过程转化。但离真正全面实现敏捷造船还有一定的距离。现有关于造船计划管理方面的研究多集中于单一生产系统而言，而敏捷造船计划管理少有研究。

2、面向服务架构概述

SOA是一种粗粒度、松耦合的服务架构，是一个分布式组件模型，其将应用程序的不同单元封装成服务，服务是SOA中最基本的单元，通过服务问定义良好的接口和协议联系起来。这种架构具有松散耦合、粗粒度服务和标准化的接口等特征。图1所示为SOA模型，图中服务提供者和服务请求者之间能够进行动态绑定和直接交互，实现企业应用的逻辑。

3、面向服务架构的敏捷造船计划管理模式

3，1 管理体系及支撑平台

面向服务架构的敏捷造船计划管理体系及支撑平台如图2所示，按照PDCA（Plan-DO-Check-Action，计划-执行-检查-行动）的思想构建敏捷造船计划管理体系。

一方面，盟主在生产订单的基础上制定线表计划。而后依据线表计划，在现代船舶工作分解结构（Modem Ship Work BreakdownStructure，MSWBS）的基础上进行大日程计划和中日程计划的编制。大日程计划是企业级战略计划，包括里程碑计划、综合日程计划和分段吊装计划。中日程计划将大日程计划生成的工作包（WorkPackage，WP）按照WP的执行组织和执行时间划分到各资源组织（盟员）。另一方面，盟员向服务中心注册自己能提供的服务。所谓服务，即盟员以统一的物量标准等表示的盟员具备的生产能力。盟员的生产产品类型及生产能力可能都不一样，盟员之间对服务内容的表示方式按照产品类型要有统一的规定。生产设计部门（一般为盟主）需要提供经过详细设计和汇总的各项工程控制所需的物量，如工时、分段重、切削长度、焊接长度、部件重量、管子根数与重量、焊接量、涂装面积等，并在联盟内统一该物量标准。这样就可以有效地控制船舶建造过程中的部件加工、单元组装、分段、总段装配等各阶段的完成物量。当然，前提是要对制造标准数据如产品结构、制造资源、作业程序等信息资源不断进行标准化和规范化，而这也不是一朝一夕能完成的事情。

支撑平台用于解决联盟问数据的互访问题。采用SOA把异构系统基础设施、异构数据源以及分布的数据信息包装成符合Web规范的独立服务，通过构建统一的请求服务平台来实现不同信息区域、不同应用系统问的互联互通。该平台把原本复杂的交叉调用关系变为简单的一对多关系，参与整合的各盟员需要注册到统一的请求服务平台，通过与支撑平台的交互，各盟员之间的互访问题可以很好地解决，最大程度地满足企业信息和资源共享的需求。

3，2 敏捷造船计划制定与下达

敏捷造船联盟是个动态联盟，每个造船项目都可能会选择不同的供应商或合作商。所有盟员向服务注册中心注册自己所能提供的服务，盟主根据需要进行选择。因此，敏捷造船计划制定的过程实质上是盟主把造船任务进行分解，并分配给各盟员的过程，而计划下达的过程实质上就是动态联盟盟员确定的过程。

首先要将造船任务进行分解。文献中提出了基于现代船舶工作分解结构的造船计划管理体系，即建立以船舶建造过程为主、以任务包分解为辅的船舶工程分解模式，并在此基础上建立起造船大、中、小日程计划之间的联系。该体系对敏捷造船模式依然具有借鉴作用。但是在敏捷造船环境下，由于由多个企业组成了动态联盟，不确定的因素就会大大增加。如果把船舶工作分解结构分解到粒度很小的工作指令，则可操作性就会大大降低。因此，对船舶进行工作结构分解的时候要考虑船舶工作结构分解的粒度问题。当前很多船厂把管系制作等小粒度的工作进行外协加工，但在船舶结构标准化的前提下甚至可以把分段制作委外加工。粒度大小的确定需要考虑联盟的稳定性、环境的稳定性等因素。本文提出的面向服务架构的敏捷造船计划管理模式中，盟主负责制定大日程计划和中日程计划，而小日程计划要结合盟员的实际生产情况，在满足盟主交货期要求下由盟员自行制定。

其次，盟主根据中日程计划以及盟员的生产能力数据，在服务注册中心中查找符合当前项目需求的盟员，并发出请求，最终确定项目的盟员。再根据中日程计划及各盟员的实际生产情况，制定符合盟员实际情况的小日程计划。小日程计划将中日程计划分解为盟员内部作业计划，该计划以准时完成任务为目标，协调按工种划分的盟员内部各班组所承担的各类生产任务工作量。

3，3 敏捷造船计划执行

各相关盟员执行计划，根据计划的反馈结果、生产物流的状态跟踪等信息进行生产实时分析，作为计划调整和生产调度的依据。计划调整的结果可以是盟员依据新的计划执行生产过程，或在服务注册中心查找新的服务提供者，并确定新的动态联盟，继续船舶敏捷建造过程。敏捷造船计划管理采用推进式与反馈式相结合的方法。

由于MSWBS划分的粒度可能较大，因此盟员在执行计划时具有一定的弹性。从敏捷造船动态联盟盟主的角度来看，他所关心的是盟员能否按照盟主的要求完成中日程计划，以保证交船日期。至于小日程计划的完成过程，不是盟主关心的。当然，一方面，盟主的大日程、中日程计划的制定要考虑到盟员的生产能力，即要考虑小日程计划制定及完成情况；另一方面，按计划完成生产任务也是盟员的职责。

3，4 敏捷造船计划控制

船舶敏捷制造从船舶设计、分段制造，以及到最后的船舶试航这一系列生产中，以船舶总装厂作为盟主，把船舶设计、管系制作、钢板切割和标准分段生产等交给具有更好生产优势的加盟厂、协作厂和钢材集配中心等来生产的过程。船舶制造生产运作流程简图如图3所示。

从图中可以看出，下道工序生产进度也会受到上道工序的影响，这一点同单一生产系统类似，只是上道工序可能是在盟员内生产。基于约束理论，船舶敏捷制造企业中也必然存在影响整个生产运作的瓶颈环节，可能是某一分段制造、管系制作、船台总装等占用关键资源或能力有限的生产环节或盟员。船舶敏捷制造企业生产运作必然会受到系统中瓶颈环节的制约。为此，船舶敏捷制造盟主和盟员通过信息共享，根据瓶颈盟员的运作情况对其上游盟员实行拉式控制，而对其下游盟员实行推式控制，从而使动态联盟系统都按照瓶颈盟员确定的节拍运作。

对于盟员内部的关键工序和动态联盟系统中的瓶颈盟员的进度进行监控可从生产准备、物资准备、技术准备和计划反馈、生产物流反馈等几个方面来进行。生产准备主要包括生产管理部门制定的计划以及定额管理部门制定的作业指令；物资准备主要包括各瓶颈监控点关注的物料的到位状态；技术准备主要包括各瓶颈监控点涉及的各种技术资料；计划反馈主要包括生产中小日程计划反馈、作业指令反馈；生产物流反馈主要对分段以及托盘的生产物流状态进行反馈。