品控岗位工作计划{甄选5篇}

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品控岗位工作计划范文第1篇

2.做好作业前的生产准备，内容包括：技术资料、人力资源、工艺装备、原辅材料以及自制作和外协件

3.检查督促各生产组执行生产计划情况，发现问题及时组织相关人员或请示上级解决，必要时还应提请召开生产调度会或专题会予以协调，每日向上级或相关部门通报生产任务完成情况。

4.认真落实在制品的生产标识，防护好产品状态标识，防止混、误用、错用。

5.严格控制原辅材料消耗，降低生产成本。

6.加强生产设备管理，督促操作员工严格遵守操作规程，做好维护保养，保证设备完好运行。

7.负责车间安全说明生产和消防工作，找好车间生产现场的“6s”工作，确保生产现场整洁规范、通道畅通、物流有序。

8.加强生产过程控制，督促员工认真做好“三检”“三不”，严格执行工艺纪律，及时纠正违反工艺纪律的行为。

9.督促各工序按要求填写相关纪律并按时上交

10.负责车间在制品、成品的堆放，搬运的控制及其防护。

11.参与新产品审评、验证和确认工作，根据安排试制新产品。

12.负责本车间员工的教育培训及综合管理工作。

13.负责生产过程中不合格品的控制和及时处理。

14.督促班组开好班前会，召开车间例会，准时参加上级召开的有关会议并报告工作。

15.检查下属工作，听取下属意见，定期或不定期向直接上级述职。

16.负责车间日常事务管理，完成上级交办的其它临时工作任务。

1.计划完成率≥98%（含计划调整在内）

2.无重伤、死亡事故，无重大以上设备事故，无火灾事故。

3.产品质量：批量不合格为零，用户投诉沙发0.5%/月张。

4. 现场管理终合得分良好或95分以上。

5.员工管理：培训率为90%以上，员工流失率20%以下.

6.成品控制：a类物资消耗不超过1.5%。

7.生产准备材料需求计划失误不超过两次/月

8. .产品标识、状态标识和记录齐全，按时上交。

9.工艺制度、技术资料控制严格。

10车间例会制度：组织会议达95%

11.纠正/预防 措施：100%落实。

12.劳动纪律：违纪人员不超过8人次/月

13.无失职行为

岗位责任与岗位权限 岗位责任 岗位权限

1.对上级下达的指令和工作任务完成情况负责

2.对本车间生产作业计划完成情况、设备管理、安全管理、成本光里等情况负责

3.对本车间工艺执行情况及产品质量负责

4.对下级工作质量、工作效率和后果负责。

1. 对车间工作有统筹安排权

2. 对车间员工有调配权

3. 对车间员工有检查、评价权

4. 对车间工序间争议有界定权

5. 对下级工作失误有处理权

岗位主要工作内容与占工作量的比例 岗位主要工作内容 占总工作量的比例

1.生产作业计划编制、生产组织、指挥、协调和控制 45%

2.现场生产过程巡查和指导。 40%

3生产信息的数据整理和分析。 5%

4.下属员工的动员和思想教育工作。 5%

品控岗位工作计划范文第2篇

【关键词】ERP系统；制造业；内部控制

ERP是现代企业管理发展的必然产物，是企业信息化建设的核心组成部分。它不仅仅是一个信息管理系统，它更是一种先进的现代化管理思想和方法，通过对企业进行业务重组、组织重组以及流程再造和优化，可以全面提高企业的管理水平和核心竞争力。

一、ERP与内部控制的概念

企业资源计划enterpriseresourceplanning（ERP），利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为一种进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。换言之，ERP将企业的内处资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

内部控制是现代化管理的必然产物，一个企业是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

二、装备制造企业借力ERP加强内部控制的必要性

1、库存的积压、呆滞常常是装备制造企业必须面对的一大难题。装备制造企业（特别是离散性生产企业）通常都会在存货项目占用大量资金。形成的原因主要是因为部件的成套性差（数量过多与短缺同时存在）、生产计划的合理性和协调性差、产品的转型、生产工艺的改变、客户未如期付款导致不能发货、需求在传递的过程中不断被放大，以及内部控制不严和信息不对称造成了采购人员过量采购等等。由于产品和生产工艺的复杂性，要想做到库存管理的“不多，不少、不早、不晚”，提高存货的周转率，手工计算和简单的财务软件或进销存软件根本不能满足需要，客观上要求ERP的实施来加强内部控制，降低库存。

2、实现部门之间、组织之间的协同和配合，提高企业的核心竞争力。由于信息传递的不到位、不及时以及企业内部所存在的“信息孤岛”，以及部门之间、组织之间考核方式不同，从而出现了各自为政和忙闲不均的现象。例如：企业目前销售部门最需要的是A产品、B产品、C产品，而此时采购部门采购的是B产品、C产品、D产品的原材料，生产部门生产的是C产品、D产品、E产品。最后的结果就是：本来需要如期交货的三种产品中，只有C产品能够如期交货。同样的道理：类似的情况也可以出现企业内部A组织加班加点，产能不足，而B组织又存在设备闲置、开工不足的现象。以上的矛盾和问题，必须通过业务重组、组织重组以及流程的再造和优化来解决，而推动这些进程的最佳工具就是融合了内部控制方法和体系的ERP信息系统。

3、企业发展要求建立完整而科学的制度来提升管理水平，而内部控制与ERP紧密结合正是达到这一要求的最佳载体和工具。纵观世界各国和中国优秀企业的发展史，当企业发展到一定的规模通常都会以科学的制度和流程、严格的执行和监督体系以不断提高企业的管理水平。这个过程对企业来说却是知易行难，必须经历很多管理的阵痛、观念的转变、利益的博弈以及各种各样的阻力，改变惯性思维进行管理的创新。

三、ERP系统与内部控制的整合，提升企业管理能力

1、对企业组织结构的调整和优化。组织结构逐步趋于扁平化，内部控制的层次大大减少，责任更加明确，效率得以提高。

强化集中管理，决策中心上移。对于大型的装备制造企业通常会设置计划中心或将计划中心的职能赋予企业内部的某一机构或部门。计划中心根据销售的需要，组织和调配企业内部各组织、各部门的采购、生产的各项资源。统一目标、统一指挥、层层分解以适应瞬息万变的市场形势和日新月异的技术创新。

2、对业务流程的优化和调整。使内部控制体系中“不相容职务”和“内部牵制”的理念在ERP业务流程的设置和职责的划分中得到了全面的实施和应用。授权批准与业务经办岗位分离，业务经办与会计记录岗位分离，业务经办与稽核岗位分离，授权批准与监督检查岗位分离，明确规定各个机构和岗位的职责权限。使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

3、对绩效考核科学实施和人力资源管理加强提供了必要和坚实的基础。ERP流程的实施，必须梳理企业整个流程，也涉及到对每个相关岗位的人员的职责重新分工和制定。生产工艺和流程，产品设计的信息、图纸、工时定额、物料定额全部要输入ERP系统，每个操作人员所进行工作和产、供、销的全过程，都可以在ERP系统中进行方便的查询。同时，ERP的流程还要将产品质量控制的要求在系统中进行跟踪和追溯。从而为企业的绩效考核提供了准确、量化、公平合理的考核依据。正是有了这些基础资料的支撑，为人员的考核、晋升、岗位调整、薪酬量化和调整提供了依据和基础。另外从内部控制的角度出发，人力资源管理还要对关键岗位、人员的设定强制休假制度和定期岗位轮换制度，对掌握重要商业秘密的员工离岗设置限制性规定，以制度和措施来提高企业人力资源的管理水平。

4、对企业供应链的整合和优化。装备制造业要想实现准确的交货期，除了要掌握和控制自己加工部件的进度，还必须控制供应商的生产和交货进度。对于通用件的采购可通过选择多个供应商和加强采购计划来控制供应商的交期。但对于一些非标准件、通用件、核心件的委托加工或定制则必须掌握和控制供应商的生产进度和流程。

四、结论

ERP不仅仅只是帮助企业建立一套信息管理系统，它的成功实施会让企业的管理水平产生质的飞跃。而ERP与内部控制的整合，是ERP实施的必然考虑因素，也是衡量ERP系统成功与否的重要标志。

参考文献

品控岗位工作计划范文第3篇

姓 名： 性 别： 男

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38

现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm

希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州

希望岗位： 经营/管理类-部门经理

工业/工厂类-物控经理/主管

工业/工厂类-车间经理/主管

寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理

待遇要求： 可面议

最快到岗： 随时到岗

教育经历

培训经历

2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1

工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作

***公司名称 (2009-08 ～ 至今)

公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理

工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。

2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。

3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。

4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。

5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。

6.组织核查仓库进、出、存数据。

7.根据财务要求，组织库存物料盘点。

8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。

9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。

10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。

11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。

12.承办上级交办的其他工作事项。

***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管

工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;

2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;

3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;

4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;

5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;

6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;

7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;

8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;

9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;

10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;

11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;

12、规划本部门职位设置，合理配置人员;

13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;

14、贯彻执行公司的制度;

***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)

公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 岗位类别： 资材主管

工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。

2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;

3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;

4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;

5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;

6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;

7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;

离职原因： 另谋发展

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员

工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)

2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;

3.对库存物料进行全面管理与管制;

3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;

离职原因： 回家结婚

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练

技能专长： ?熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;

?熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;

?擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;

?精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;

?10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 一般

英语 水平： 口语一般

英语 ： 良好

求职 意向

发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理

其他要求：

自身情况

自我评价 ：

具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;

属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;

工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;

品控岗位工作计划范文第4篇

1、该专业毕业生主要从事现场仪表和在线分析仪表维护、网络维护、电气运行、DCS系统维护、弱电系统维护（电话、视频），阀门调试，仪表技术管理等工作。?

2、企业的用工需求是：员工应具有扎实的理论功底，熟练掌握自动控制的原理和方法、自动化单元技术和集成技术及其在各类控制系统中的应用、现场仪表的原理及故障处理、DCS、PLC系統软件知识的掌握、计算机网络技术、传感器技术，最好系统学习过与煤化工领域相关的专业课程。?

二、技术员调研分析?

1、工作内容。参与新建、改造项目的施工，负责质量技术验收，确保施工图纸，资料完备；制定检修计划，负责监督执行；提出备品备件的需求计划及材料计划；做好技术管理工作，根据实际的生产，制定相应的管理制度；收集事故数据，并进行分析；对影响生产的故障，汇报至运行部及中心领导并按指示进行处理。?

2、工作流程。巡检，发现问题及隐患，下发问题及隐患整改单，责任班组整改完成，进行质量验收，编制检修计划，编制检修方案。?

3、职业生涯规划。三年成长为合格的化工仪表维修工，四年成长为主操，六年成长为班长，十年成长为技术员或副主任。?

4、工作中所需职业资格证书。自动化仪表特种作业证，化工仪表维修工证。?

5、职业知识和能力。?

职业知识：电工学知识、常规仪表（温度、压力、液位）的结构及工作原理、?

掌握阀门的相关知识、掌握控制系统的知识、掌握仪表的选型相关知识等、CAD制图绘图、仪表识图知识等、在线分析仪表的工作原理及仪表基础知识及适用场合。?

职业能力：分析判断和处理仪表故障的能力、学习能力、公文写作能力、电脑操作能力、安全防护技能、沟通协调能力、创新能力。?

三、一线工人调研分析?

毕业生求职时所面临的主要困难是工作经验不足、专业基础知识不扎实、动手操作能力差。因此一线工人建议学校应加大实验实训力度，力争学生在校期间具备考取化工仪表维修工的能力；加强对学生顶岗实习过程的指导，力争学生在顶岗实习后就能独立上岗工作。?

企业对一线工人的素质要求如下：?

很高的学习能力、处理问题的能力、敬业精神和责任心、劳动安全意识和保护意识、对过程控制的理解和掌握能力；较高的技术资料的记录和整理能力、机器设备操作能力、团队合作及协调能力、独立工作能力、效益意识、质量意识、计算机操作能力等。?

企业对一线工人的知识要求如下：?

化学基础知识、环保与安全知识、化工制图知识、熟读工艺流程图和管道仪表流程图、过程检测技术、化工过程控制装置、DCS（集散控制系统）、总线控制系统知识、计算机网络与接口知识、在线分析仪表知识、PLC可编程控制器的知识、ESD紧急停车系统的知识等。?

四、岗位职责调研分析?

调研部门及岗位如下：?

部门：仪表管理中心：综合管理科、健康环保科、生产设备科、计量科、系统分析及弱电运行部（仪表分析、仪表系统）、动力及空分运行部、气化运行部、净化及合成油运行部、检修运行部 。?

岗位：科长、副科长、工程师、技术员、班长等。?

科长的岗位职责：①负责组织仪表设备管理制度的修订；②负责仪表大检修项目的审批和组织实施；③参加重大基建、技措工程的方案审定和质量验收工作；④负责审核技术方案及操作规程，组织编写仪表技术改造实施方案。?

副科长的岗位职责：①负责所辖装置仪表维护检修及相关技术等工作；②遵照执行中心安全管理规定、安全技术操作规程和安全技术措施，检查、监督各班组规章制度的执行情况；③对员工进行安全教育、技术练兵、技术考核；④负责审核各类设备的检修维护操作规程、检修方案和调试规程等各类规程、方案；⑤组织审核本运行部各类备品备件计划。?

工程师的岗位职责：①编制修订仪表生产设备管理制度和仪表设备检修规程、技术方案、阀门检修规程、技术方案；②汇总编制各类检修计划，参与组织实施，并对检修质量进行验收；③根据仪表设备使用的具体情况，适时提出仪表设备技术改进方案。?

技术员的岗位职责：①负责各自部门的仪表技术管理工作；②编制各自部门的仪表检修规程、技术方案、检修计划；③定期检查各自部门的各装置仪表运行情况。?

班长的岗位职责：①负责本部门各装置仪表岗位安全生产，严格落实本岗位安全生产责任制，指挥协调本班各项安全生产活动；②严格执行岗位操作规程，控制好各部门各装置仪表各项指标；③负责监管、考核本班组目标责任制的落实情况；④负责组织管理本班组各部门各装置仪表设备巡检工作，并对工作开展情况进行监督检查、考核。?

以上调研结果的总结分析，将对化工自动化技术专业人才培养方案中培养目标、职业范围、人才规格（基本素质、专业技能和知识、资格证书要求）、工作任务与职业能力分析、核心课程等项目的制定起到很大的支撑作用。?

品控岗位工作计划范文第5篇

关键词：柔性生产 两条产线 岗位管理机制

为了进一步扩大生产规模，增加产品的产能，满足“十二五”规划的发展需要，BG公司投资新建了一条产线，该产线目前已经顺利投产，实现了公司预期的设计目标，增加了公司产品的供应能力，为公司后期发展提供了很大的空间。为了方便管理新产线并将其效能发挥到最大，结合新产线产品的定位及品种，公司确定了新产线由X产品事业部进行产品生产及日常管理。公司在新厂房筹建时，就已经明确了新产线“高品质、高质量、高效率”的管理定位，因此产品事业部在接受管理新产线的职责后，就完全遵循此原则，决定建立全新的管理模式，在保证高品质的同时，更要突出高效的劳动生产率。

1.建立新管理机制的前期基础准备工作及策划

为了实现公司对新产线高要求的目标，X产品事业部从两个方面进行了基础工作的开展，一方面重点对新产线的产品工艺流程与设备能力进行摸索与验证，另一方面重点对岗位设置及人员配置进行研究与实施。

在2012年下半年，公司在新产线尚未完全交付使用及明确组织机构时，公司就成立了新产线试生产筹备组，筹备组长即由X产品事业部的总经理兼任。公司赋予新产线较高的管理定位，试生产筹备组根据产品事业部现有产线的特点及生产过程中存在的不足，结合新线的工艺流程设计及产品特点，基本确定了新产线采用全新的岗位名称与工作职责，采用的作业方式与班次也将不同于现有的生产单元。为此，筹备组进行了大量的调研与论证，建立了新产线的基本管理框架。在2013年年中，公司将新产线的管理职责明确划归X产品事业部后，产品事业部就决定在进行新产线量化产量的同时，按照前期的策划，对事业部现有产线进行作业方式与人员配置的优化，从中挑选出一部分优秀的员工，带动新产线的生产运行，从而最终实现产品事业部两条产线的有序、有质的量产及整体劳动生产率的提升。

2013年BG公司的产品市场需求与上一年同比呈现略有下降的趋势，且新产线的产品目录基本都来自于事业部原有的产品目录，如果按照原有的设想为新产线全部选用产品事业部的高技能老员工，则势必会出现产品事业部现有产线劳动生产率整体下降的问题;同时，从新线设备与工艺验证的实际情况来看，新线的量产也将是一个逐步增量的过程，人员配置可以按照“整体规划，分布实施”的原则进行。在公司领导的大力支持下，产品事业部开始同步进行新产线与现有产线生产方式的创建与优化工作，力争首先在事业部内部实现人员合理调配。

2.建立创新型的管理机制，营造正向的文化氛围

众所周知，管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也就是说，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。从管理的层面来说，能激发创造力的组织，可以不断地激发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

组织结构设置、文化和人力资源管理这些因素都可以有利于组织的管理创新。BG公司虽然在国内小有名气，但与国际先进企业比，还有许多需要提升的地方。为此，公司以树立国际上的先进企业为“标杆”，要求各个部门进行“对标管理”，寻找差距并不断改进。

X产品事业部通过这几年来的文化建设，已经初步打造了一个优秀的职工团队，在面对新产线划归事业部管理的这一较大挑战，事业部领导在各种会议与培训中，宣传贯彻“持续提升劳动效率”的管理理念，让员工着眼于未来与发展，事业部员工都将新产线的量产当做事业部共同的目标，新线员工把自己看做挑战新模式的战士。在创新管理方面，事业部一方面特别重视信息化管理，确保“知识管理”工作切实开展起来，实现知识的积累与可持续发展的研究，降低因重复性研究和行政界线所导致的时间成本;另一方面，事业部也采取了多种措施，让技术管理人员的思维更加开放，善于发现、接纳新鲜的事物，大家以成为创新型人才为骄傲。因此，全体员工都能够积极踊跃的献计献策，事业部整体呈现出一种积极的正向文化氛围。

3.建立满足两线柔性生产的岗位管理机制

为了确保销售订单不受影响，事业部认为必须在现有产线正常运行的前提下，快速实现新产线的量产，经过多次讨论，确定了整体策划，分步实施的计划推进步骤。

第一步：新产线所有岗位全部重新命名并确定工作职责，不设辅助人员，一线生产岗位总共分四种，且每个工种的基本要求都是“多能工”，不再进行工序内的细分。工艺与设备管理人员对操作工进行了多次培训，班组内也采用了互相授课与学习的培训形式。首批入职员工均为从产品事业部现有产线中抽调出技能较为全面的员工，除了首批入职的员工外，其余员工大都从事业部以外部门的同类或近似工种（相对单一）中选择调入，每位调入员工都指定了师傅，并进行上岗培训与考试。目前产品事业部关键工序 ― 高温封接组已按照新的模式运行与轮班，其他班组正在进行多技能培训。

第二步：考虑到当前市场需求的变化性，事业部生产方式建立的基本原则确定为“两线相对独立，支持灵活调配”的柔性管理方式。大家都知道，柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。为了更好地响应市场需求的快速变化，柔性不仅要体现为系统中设备的可变性，而且也要求体现为在系统中工作的人员的可调配性。事业部在对现有产线进行生产方式及人员优化时，挑选一部分操作工到新产线工作。在从现有产线往新产线调配人员的过程中，有多名员工从事了与原工种跨度较大的工作，事业部计划将这些员工培训为跨工种的综合性操作工。受此启发，目前已有一半以上员工在达到新岗位技能要求后，担负了缓解现有产线与新产线人员需求矛盾的主要责任，后期我们将逐步增加培养此类综合型员工。

第三步：根据2014年市场预期和现有市场变化情况，确定两条产线的岗位、人员“标准配置”，分别完善两条产线的岗位调剂方案，并考虑建立事业部两线之间的岗位调配方案。在新产线生产作业方式确定的同时，产品事业部的质量部门将重点研究、推广“动态控制”的事业部质量管理模式。这些工作目前已经完成策划，并已开始逐步推进。确定“标准配置”这项工作的难度在于对市场预期的判断，如果为了降低成本，人员短少精悍，使人员、岗位配置过于保守，当需求发生激增时，在保证B、C类产品*订单时，有可能会存在A类产品*生产周期延长，在制品增加的情况下，如激增幅度过大，甚至会出现丢单的情况;如果人员配置过于宽松，就会存在人浮于事，整体效率降低、甚至影响产品品质的问题;这就需要我们不断创新思维与深化管理，制定切实可行的方案，以保证稳妥过渡和运行;在推行“多能工”（尤其是在试行“跨工种大类的综合性操作工”）时，由于必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练的作业人员，会面临劳保用品配置、保健津贴确定、操作工等级考试、薪酬管理等等各种具体问题，这就需要公司相关部门给予解决和支持。因此，基于目前生产变数和不确定因素较多的情况下，对X产品事业部和公司而言，建立能满足两线柔性生产的岗位管理机制都是比较可行、适宜的办法。

4.实施新岗位管理机制的效果评估及优化

经过事业部两线柔性生产岗位管理机制的工作摸索，其优势和合理性正在逐渐显现出来，最显著的特点就是产量规模效率得到较大提高，产品质量也保持在合理可控范围之内。

由于新产线内部控制的工艺过程复杂，而现有产线的其中两个工艺流程在X产品事业部外的其它部门内完成，虽然公司在设计新产线时考虑设备的先进性等因素，但是新产线在主要及关键岗位人员少于原有产线的基础上，由于建立实施了新的岗位管理机制，且在今年两条线都正常量产状态下，新产线的人均劳动产量效率大于现有产线25%以上;且按照新产线年产10万件计划，上半年新产线已经完成5万件以上，完全满足预期目标。

当然，在这种新模式的推行过程中，也确实遇到了很多现实困难。第一是新线要求每个员工必须达到本工种的全技能，对操作工的综合素质要求较高，现有产线的多数员工只掌握部分或绝大部分新岗位的技能，只有个别员工技能全面，因此要求操作工学习时间长;第二是新产线生产工艺要求每位员工必须具备高度责任心与极强的团队协作意识，否则，工步间的重复性工作无法减少，人员配置也无法达到最优;第三，在员工培训上岗过程中，会出现这样那样的操作失误，甚至会产生不合格品，质量控制难度加大，影响短期的质量指标。同时，由于在现有产线的操作方式中，员工在自己的细分领域内可以实现技能的专业化，且工作时间与工作地都比较集中，因此质量控制难度较小;而新产线目前的生产模式是工人操作的复杂度高，当班时间内工作地与工作内容都会不断发生变化，操作稳定性不高。虽然新产线在初步生产运行阶段遇到很多困难，但是由于公司对新产线的产品与管理定位较高，在逐步建立新的岗位管理机制过程中，产品事业部在不断进行内部管理提升，挖掘高效的可操作性;员工经历学习、培训、实践、再学习培训与工作经验积累的步骤后，同时随着工艺设备水平与工装模具设计、加工水平的提升、流程的再优化，新模式的管理优势已经逐步显现出来。