初创公司商业计划{优选5篇}

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初创公司商业计划范文第1篇

一、创业投资策划与商业计划书的关系

创业投资策划就是投资策划人员通过对投资项目进行系统分析，对投资活动的整体战略进行运筹规划，从而对提出投资决策、实施投资决策、检验投资决策的全过程作预先的考虑和设想，以便充分运用自有资本，巧妙利用社会资本和国内外风险投资，在资本运动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳结合点，以获得投资的满意与可靠的投资回报。

商业计划书是创业者为了实现未来增长战略所制定的详细计划，主要用于向风险投资商说明公司未来发展战略与实施计划，从而取得风险投资商支持的一份商业计划报告。同时也是展示自己已有战略和为投资者带来回报的能力及拥有资源实力的商业计划报告。将创业投资策划引入商业计划书，使商业计划书发生了质的飞跃，使商业计划书本身不仅具有客观评价的功能，而且又是主观创造的产物，从而增强了商业计划书的可行性、可靠性、可操作性。

二、如何制作有效的商业计划书

商业计划书不仅是一份设计好的、旨在说服持怀疑态度的人向新企业投资的文件，也是一份把自己的创意和愿景转变为现实企业的详细路线图。创业者撰写商业计划书，不仅是为说服别人给他们的新企业投资，也是为让自己能更清晰地理解进一步前进的最佳方式。

商业计划书的具体内容随强调的重点不同而有很大差异。尽管如此，商业计划书必须含有许多基本部分，以回答投资商在投资新企业之前应询问的关键问题。计划书各主要部分应以有序的方式排列。这些关键部分可能有许多排序方法，本文提供一个被许多商业计划书采用的顺序。

（一） 概要。商业计划书的这部分内容应该简明扼要，应对新企业的总体情况做出简短、清楚、具有说服力的概括。大体上，概要应该对如下主要问题给予简短回答：新产品或服务的创意是什么；它为什么具有吸引力以及对谁具有吸引力；谁是创业者；他们需要多少资金等。概要是商业计划书的重要部分，要让概要成为最打动投资商的部分。

（二）背景和产品介绍。在进行投资项目评估时，新企业的潜在投资者首先想知道的是与你的产品和企业以及你希望完成的目标等相关的背景信息。投资人最关心的另外一个问题就是新企业的产品、技术或服务能在多大程度上解决现实生活中的问题。因此，产品介绍是经营计划中必不可少的一项内容。通常产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研发过程；开发新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利等。

（三）市场分析。有经验的投资者把具体和详细的有关市场的信息视为有效的商业计划书的重要组成部分。他们特别想知道创业者为识别产品市场已经做了什么，以及这些市场的规模有多大，市场正在成长还是在萎缩，新产品或服务在这些市场如何促销。这往往需要有关竞争产品的详细信息――竞争产品是否存在，如果存在，新产品如何做到确实优于竞争产品；有关竞争企业的详细信息――哪些企业是竞争企业，它们可能以何种方式对创业者的新产品做出反应；以及有关定价的信息――相对于竞争产品或服务，新产品或服务如何定价，以及为什么这个定价策略有意义。

（四） 产品的开发和生产。潜在投资者想要得到新企业的产品或服务开发生产的相关信息：它们仍处于待开发阶段还是已被充分开发，正准备生产？如果正准备生产，那么预期成本以及制造产品或提供服务的时间表是什么？投资者想知道创业者是否意识到了这些问题并在解决过程之中。对于这些问题的解决，初创企业进展得越深入，对潜在投资者就越有吸引力。因为这不仅仅是因为公司的发展已经跨越了最初的开办阶段，而且表明公司的运营方式有效率并且合理。

（五） 管理团队。新企业中能干的、有经验的、上进心

强的高层管理人员对于企业的成功极其重要。正是由于这个原因，商业计划书的一个关键部分就是描述经营新企业的管理者。潜在投资者主要想知道，他们是否具备成功经营新企业所需要的经验、专业知识、技能和个性，以及管理团队是否具有互补的技术、能力和经验。更进一步，潜在投资者想确信团队成员是否已经发展起良好的工作关系，每个人都有清楚的角色和职责，并且成员间的沟通很顺畅。

（六）财务计划和预期。这部分应提供有关公司当前财务状况、公司如何使用从投资者那里获得的资金、公司如何管理其财务资源以达到主要目标等方面的规划蓝图。新企业拥有的资产和负债等方面的估价应被概括在预编资产负债表中，以表明未来不同时期的公司财务状况；预编损益表应该被准备好，以便说明基于损益的预期运营成果，并提供运营结果的合理规划；最后，现金流量表也应按未来一定年限来准备，它表明预期现金流入流出的数量和时间安排。财务部分的另一个重要组成部分应该是盈亏平衡分析，它表明为补偿所有成本所需要的销售（和生产）水平。潜在投资者通常会非常仔细地审查盈亏平衡分析，因为创业者经常对他们的新企业如何快速实现盈利抱有过度乐观的看法，而盈亏平衡分析对抱有这种看法的创业者是一种非常重要的现实检验。

（七） 收获与退出。无论投资的最后结局如何，风险投资者迟早都要退出你的公司。每一个风险投资者的既定目标都是要把原投资变为可周转的银行现金。因此，在你的计划书中必须明确指出风险投资的退身之路，如公司股票上市、股权转让或公司整体出售、回购（公司、个人或第三团体把风险投资商拥有的本公司权益买下或卖回）。

初创公司商业计划范文第2篇

问题一

不要坐等风险投资商

创业已经成了这个时代的主旋律，但创业领域一些暴发户的出现，使如今大凡与创业建立企业有关的课程和书籍都把重点放在如何筹资、如何吸引风险投资商、如何进行谈判及如何设计最优的资本结构等等上面，媒体所关注的也是像英姆劳奇这样的公司，它在开始正式运作之前就筹集了2000万美元的风险资本。这样的案例，使先前担任过执行官的那些创业者，希望在拿出产品之前就能够从风险投资商那里筹集到成百上千万美元的资本。同时，为了解决就业问题和鼓励创新，政府也更关心的是通过税收刺激等手段使初创企业能够得到更多的风险资本和贷款。

这种创业模式与传统初创企业的低成本扩张模式截然不同，但它只是偶然的案例，并非创业界的常态。

毫无疑问，一些初创企业得到了他人的投资支持，并且取得了迅猛的发展。米奇?卡波尔在1982年筹集了近500万美元的风险资本，这使得莲花公司能够开发出莲花1-2-3，并发起了软件业的第一次激烈的广告战。莲花公司后来成为了闻名世界的公司，并成为IBM和微软这些庞然大物的对手。同样的案例也大量出现在生物科技和巨型计算机行业中，然而从现实看，大多数创业者并没有这样的运气。

我们对全美100家成长最快的创业型企业进行了调查，尤其是其起步时期的资金来源，如软件2000、希波通讯、Gam-malink和Modular等，发现它们中有80%以上最初的资金来源于创始人的个人积蓄、信用卡和抵押贷款。有一个公司甚至是以“50美元支票”创业的。这些企业中中等的创业资本大约为1万美元，而且不到1/5的企业在成立5年或更长时间之后，才开始得到进一步的筹资。在此期间，他们依靠借贷和努力增加企业的收入维护公司的运行和保持公司的增长。

现实与人们的期望竟有如此之大的距离，问题究竟出在哪里？Gam-malink的首席执行官迈克尔?卢茨（正是在他的努力下，Gam-malink得以成为硅谷中成长最快的通讯服务商之一），认为，“希望天上掉馅饼已经成为这个时代创业者的通病，创业者往往在筹资方面耗费了过多的精力，却对他们本来该做的事不屑一顾。”

新一代的创业者不再愿意白手起家开拓业务。他们循着教科书上提供的套路，招募一个创业团队，起劲地编写商业计划书，在其中详细地描述自身的优势。过去的创业者认为自己才是最可靠的，他们也希望融资，但并不会因为等待风险投资商的融资影响自己的行动，但现在情况不同，现在的创业者以为资金处处可寻，好的创意却难能可贵，所以他们想仅仅凭一个良好的创意弄钱，而不愿意使用自己的积蓄，经过艰苦的努力追求成功。

事实上，正如Gammalink公司的创始人体会到的那样，创业者将时间过多地用于吸引风险投资商，往往是不合算的。当初，尽管有编写巧妙的商业计划和融洽的面谈，卢茨和他的伙伴在经过1年的努力后仍然没有能够吸引到风险资本。最后，他们感觉不能再这样下去，于是决定每个人投入1.25万美元，建立了Gammalink公司。几年后，他们的公司被公认为成功企业，吸引了80万美元主动上门的风险资本。

问题二

不要将风险投资商当作冤大头

由于富有前景的商业计划书被风险投资商所拒绝，许多创业者的希望破灭了，但这并不意味着他们的创意不够好，而是由于他们没能满足风险投资商要求的条件。风险投资商的条件往往是确定的，那就是对项目未来市场规模、专利优势、明确的计划和良好的创业者素质的苛求。因为投资的风险巨大，一项对风险资本结构的研究表明，7%的投资创造了60%的利润，而有1/3的投资则是部分或完全失败的，因此风险投资商不得不更加谨慎。

大多数初创企业刚开始都追求一个小的市场，这种市场甚至小到无法引起竞争对手或风险投资商的任何兴趣。风险投资商往往不怎么会关注小的机会，因为这样的机会即使有高比率回报，也无法弥补他们为项目所做的调查等前期投入。他们希望产品或服务能够占有上亿美元的市场，天才的投资家亚瑟?洛克甚至将自己的投资只定位于“拥有改变世界潜力”的企业。

另一方面，很少有创业者从自己首创的概念或计划入手，通过自有的技术或品牌实现可持续的竞争优势。相反，他们往往采取跟随的战略，尤其在服务领域，依靠的往往是完善的服务获取利润。事实虽然如此，但对于风险投资商而言，评估一个企业家执行能力的困难，足以使他们对此类的融资望而却步。风险投资商也不可能投资在那些离开了创始人个人能力就无法成功的企业身上。

其实，风险投资商更愿意在确定的市场上，为经过深思熟虑的计划投资。因为每天摆到风险投资商面前的商业计划书和创业者人选数以千计，他们无法准确衡量创业者的人品，也无法凭空信赖他们的人品。因此，对于风险投资商而言，把赌注押在像米奇?卡波尔这样的创业者身上是一个很好的选择，因为米奇?卡波尔在发起成立莲花公司之前就有了一个成熟的软件产品。从这个角度而言，把宝押在像比尔?盖茨这样的人身上可能就不是一个英明的选择，因为当他和高中同学一起创办微软的时候，还只是十几岁的大学辍学生。

总之，对于创业者来说，要记住的是，风险投资商虽然甘愿冒风险，但他们并不愿意毫无道理地去冒风险。在力所能及的情况下，他们还是希望尽量增加投资的把握性。风险投资纯粹凭创业者的一个创意就拿出大笔资金的情况越来越少，而他们更倾向于投资已有一定基础的项目。

问题三

创业之初融资并非越多越好

现在有些创业者往往试图使风险投资商降低条件，或是冒险误导风险投资商，使他们感觉自己符合其标准。但有些作为过来人的创业者明确指出了急于通过风险投资商筹集外部资金的弊端。他们说，过早地赢取风险投资商的支持，结果反而会使自己的原则性与灵活性大打折扣。

在建立企业之初，立足于自我投资，更容易让创业者看到自己的隐藏问题，并迫使创业者努力解决这些问题。汤姆?戴维斯是一个标准设备制造商和医药研究设备制造商，他在总结自己的经验时就说：“如果我们起手创业时更有钱的话，我们可能会犯下了更多的错误。正因为我们起手创业时没有什么钱，为避免损失，我们总是对每一个环节和每一个细节仔细检查，而且我们很快就学会了如何挣钱。”

还要注意的是，对于创业者来说，一开始着手创办企业的时候，并非融资越多越好。一开始筹集的资金过多也会产生问题。一个创业者曾经说过，筹集500万美元比筹集100万美元更容易，因为风险投资商不愿意管理太多的小型投资，但这样的结果是，你可能获得事实上你并不需要但却可以随意支配的400万美元。稀波通讯公司的创始人之一乔治?布罗斯多夫同意这种看法。该公司是生产数据通讯设备的一家企业。他说：“我们这个行业的一些人士自以为能够在一开始的时候同时做x、y、z三种外部设备。但钱‘烧’得很快，而且没有创造任何利润或销售收入，于是他们认为我们需要更多的钱。”如此一来，创业者总是将注意力更多地集中于融资而非解决根本性的问题，因为这样更容易。过多的钱很容易让创业者产生错误的感觉，但风险投资商并非那么容易被左右。于是矛盾产生了，当风险投资商投入的资金使他们有足够力量控制创业者时，创业者就可能面临悲惨的命运。

另一方面，初创企业第一次进入新行业，本来就不太容易把握住正确的前进方向，手里的钱过多，又容易使他们失去警惕性，而把希望寄托于各个方向上都去试一试。但是风险投资商并不总是那样大度，容忍创业者不断地进行冒险尝试。创业者每一次改变计划，都可能促使风险投资商产生这样的疑问：“是不是我们当初的想法错了，还是这帮家伙计划执行不力？我们是不是又一次上当了？”一旦投资商产生这种想法，对创业者来说将是极其不利的，他们可能会从此处处干涉创业者的行为。如果一开始创业者融资的胃口太大而出让的股份太多，让风险投资商拥有决定投资对象命运的权柄时，风险投资商很可能会走马换将，那时候创业者就可能两手空空，被迫失望而去。这只是一开始过度融资的风险之一。

在初创企业中，风险投资商和创业者之间的冲突实在是太平常了。如果创业者对市场没有足够的信心，或没有经验处理风险投资商的压力，他们最好不要寻求向外部融资。

问题四

首先学会依靠自己

在有限资金基础上建立企业，与在资金充足基础上开办企业相比，需要有不同的战略和方法。创业者不要介意从一个“抄”来的创意起手创业，实际上这样的方法往往会更有成效，因为模仿可以降低市场研究的成本，然后在这个过程中，经常会遇到一些预料不到的机会。

鹰泉塑料公司现在是美国最大的高密度聚乙烯回收利用公司之一，它于1983年由普度大学的两个化工系学生安德鲁?史蒂芬斯和鲍伯?汤普森创建。最初，他们买入化学废料，委托他人加工并且出售，主要出售给管道企业。一年以后，他们购买了700美元的二手磨床，晚上加工，白天销售。很快，他们的业务蒸蒸日上，开始有能力购买25000美元的磨床。随着需求的扩张，供不应求，他们开始雇佣员工。

1985年，公司开发了将污染塑料废料加工为纸制品的工艺，并以自己的名字命名。1987年，随着废品加工利润的下降，他们转向塑料瓶的回收再利用，这在当时是一项无人注意到的业务，但安德鲁?史蒂芬斯和鲍伯?汤普森在实践中意识到了这项业务的可行性。后来他们开发出了用可再生材料铸造塑料木块的工艺。最近，他们和国家聚乙烯再利用公司组成合资企业，共同管理聚苯乙烯泡沫塑料再利用项目，这所有的机会作为局外人是不可能看到的。所以，创业者的命运并不完全取决于他们一开始的创意和决策，他们可以根据实际情况随时改变，但这有一个前提，就是创业者必须拥有自由改变的空间，而不过多受外部力量比如风险投资者的干涉，更不能受其左右。

大公司零碎的盈利机会对于创业者而言可能是非常有价值的。一项业务只要能够赚钱，不管高贵与否，都可以获取顾客及雇员的信赖，同时增强创业者本人的自信。例如，拉吉?帕特尔在建立NAC的时候就制定了雄心勃勃的计划，向AT&T公司解散后成立的巴比贝尔斯工作室提品。然而，NAC的第一个产品实际上是低档的自动拨号机，目标定位于那些对诸如MCI公司提供的远程服务进行零售的初创企业。“我们本来的想法是开发一个能够赚钱的产品，并使自己成为一个远近闻名的新的市场进入者。”后来在一次会议上，有位零售商向拉吉提到，他需要更精确的顾客结算系统，于是NAC停止了自动拨号机的生产，迅速开发出了自动结算系统。后来，当客户自己的业务每况愈下的时候，这个系统的销售也举步维艰。但是这个迅速而短暂的成功，使NAC吸引了许多急需的工程师帮助企业成长，这个成功也给帕特尔同时提供了安全感和初创企业的激情。“我们不是一个生命短暂的公司，我们提供的健康保险计划和其他福利，与大公司相比绝不逊色”。后来，他们又开发了许多有发展前途的产品。这些产品都定位于贝尔公司。今天，NAC已经发展成为贝尔公司重要的小系统提供商。

创业者应该拥有依靠自我力量完成一切的准备。调查证明，在美国，初创企业中有3/4的首席执行官担任公司惟一的销售人员，而只有10%通过经纪人或商销售产品。创业者应该忘记他们的CEO身份，总是活跃于公司的第一线，这将使他们对外界的风吹草动变得更加灵敏，有助于他们取得成功。那些资金有限的创业者很容易做到这一点，但对于那些一开始就成功融到了大笔风险投资的创业者，要做到这一点并不容易。我们的建议是，立足于自身，在有条件的时候适量融资，底线是保持对企业的控制力。风险投资商的力量可以强大到使你必须认真听取他们的建议，但绝对不可以强大到让他们足以左右你的行动。

问题五

不要执著于所谓的健全团队

对于有充足资金支持的企业来说，用10万美元年薪聘请首席执行官或市场总监是很平常的事情。但是初创不可能支付得起这笔资金。作为新手的创业者如果急于招募一个健全的管理团队，是很难取得成功的。斯蒂夫?杰布斯有从员工中选拔英才的本领，促成了耐克斯特公司的成功；而苹果公司，则是由一群没有经验的年轻人所创建。

我们所研究的这些起步公司，都是靠提高雇员技能和丰富其个人阅历吸引雇员的，而不是靠提供现金或者期权。他们的任务是在“垃圾中发现钻石”，并激发他们的潜力。“我从来不雇佣经验丰富的人，”博翰合作公司的创始人彼得?扎卡基夫说，“我们公司里的大学毕业生很少，我的销售副总经理是远近闻名的染发师，这并不是什么秘密。他做什么都能做到最好。人品和悟性才是我们认为最重要的东西。”

创业者可能经常需要更换初创企业早期的管理团队，这是很多创业者必须面对的难题。在利多合作公司，这家从事工程和环境服务公司，其最初的7个合作伙伴中，有4个已经先后离开，因为他们不能和公司一起成长。“一开始我向他们许下了非常美好的未来，”公司创始人威廉?利多说，“但是后来我发现，他们中的一些人不太适合，我不得不寻找一些新的人员代替他们，这使他们中的一些人感觉受到了伤害，有人愤愤地对我说，见你的鬼去吧!”对于创业者来说，作出这样的选择是艰难的，但如果你想将一个弱小的初创企业发展成一个持久兴旺的企业，你就不得不作出这样的选择。

问题六

学会花钱和学会赚钱同样重要

因为资金原因而失败的初创企业比比皆是，所以初创企业应该非常重视赚钱和花钱的方式，成功创业者的经验是，只有在不得已的情况下才考虑投资于设备和人员，而绝不在需要之前进行投资。初创企业从第一天开始就必须学会赚钱。不仅要弥补公司的成本，还要保持现金流的增长。“我很早就知道可以保持即使是低的，但必须是正的现金流。”基斯?卡喀克――商业保险集团的创始人兼总裁说，“如果你长期无法得到正的现金流，就不可能支持自我发展。”

初创公司商业计划范文第3篇

腾讯公司高级执行副总裁汤道生就表示，“云+计划”要“+”的是合作伙伴。而对于腾讯云来说，合作伙伴既包括集成商也包括投资机构：“云+集成商”计划，腾讯云希望与集成商等合作伙伴合作，满足政企市场的个性化需求;“云+创投机构”，腾讯云期望与创投机构一起给早期创业者提供免费云服务扶持。据悉，按照这样的规划，腾讯云的“云+计划”未来还会推出更多计划内容。

其中，腾讯云与真格基金、创新工场、深创投、凯鹏华盈共同的“云+众创”计划，可以称得上是迄今为止云计算领域力度最大的一次创业云扶持。据悉，腾讯云在这一计划中，将提供1亿元的扶持资金，对创业者的扶持周期长达2年，单个创业者最高更是有望获得百万扶持。

“云+众创”出的不仅是资金

1亿元，这是相当庞大的数字，也只有腾讯这样的互联网企业才能如此任性，1亿元也表明了腾讯云的决心，在云计算这个市场腾讯云要出大招。而对于此次“云+众创”的广大受益者――初创云企业来说，腾讯提供的不仅仅是资金。

腾讯公司副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏表示，腾讯云提供的不是单点扶持计划，而是从资金到流量、从培训到服务的全方位服务，腾讯云把自己核心的东西拿出来，希望真正帮助创业者。据介绍，创业者获得的扶持来自腾讯内外部各项优质资源。腾讯云联合应用宝、众创空间、投资机构、孵化器和科技媒体提供增值服务。单家创业者可获得的百万扶持，不仅包括50万元的云扶持基金，前50名加入计划进入A轮的创业公司还可获50万元应用宝流量。

从扶持的资源看，腾讯云提供的是云计算领域力度最大的云扶持。整体1亿元的扶持资金中包括了7500万元的云扶持资金，以及2500万元应用宝优质流量。基于对初创者的经验数据统计，云扶持的资源囊括了一家创业公司普遍会使用的服务器、数据库、带宽、CDN等服务，以上每项服务均按照每月较高使用量标准进行提供，单家企业可获得50万元云扶持基金，完全可以覆盖创业企业的需求。腾讯云同时送出2500万元应用宝优质流量：前50名通过“云+众创”计划进入腾飞期的创业者，可以获得50万元应用宝流量。50万元扶持基金+50万元应用宝流量=100万扶持资源，单个创业者最高可获得百万的扶持资源。

在具体的云扶持政策上，腾讯云基于创业者的实际需求进行打造。比如，在最理想的情况下，绝大多数的创业公司顺利走到天使轮最少3个月，走到A轮融资需要3到9个月左右。根据腾讯云的调查，创业者往往在使用一年的云扶持后，才会有较强的付费意愿和能力，大多数创业者需要一到两年的云扶持。但是，云服务市场提供的云扶持周期和资源，还无法完全覆盖创业者在A轮融资前的需求。

针对创业者的需求，从扶持时间周期来看，腾讯云提供持续2年的云扶持，包括半年免费+半年半价+1年VIP折扣。这是截至目前，云计算领域对创业者扶持周期最长的计划。

具体而言，创业的阶段被分为三个时期：初创期、成长期、腾飞期，在不同时期可获得不同力度的扶持。未获得A轮融资的创业者属于初创期，可获得半年免费云扶持;满半年仍未获得A轮融资即自动进入成长期，享受半年半价的云服务;如果创业者加入“云+众创”计划满1年，获得A轮融资或月度带宽、CDN日峰值达到一定规模，将视为腾飞成功，这时候创业者自动进入腾飞期，获取长达1年的VIP折扣服务。

那么，创业者通过什么方式加入“云+众创”计划？

据悉，创业者可以通过“云+众创”计划的众创空间、投资机构、孵化器、园区、媒体的推荐加入计划。其中，腾讯云与众创空间深度合作，创业者可以通过腾讯云入驻众创空间;创业者还可以通过与腾讯云合作的投资机构、孵化器、园区、媒体等机构，走进腾讯与技术极客和创业大拿交流，学习经验，少走创业弯路。

邱跃鹏预计，这一计划预计帮助上万家初创企业上云，孵化500家企业获得A轮融资，10家企业总市值突破300亿元。

“云+集成商”瞄准政企市场

除了创业者，按照“云+计划”的整体规划，接下来针对政企用户将推出相应的云服务策略。政企用户其实才是云计算最广泛和积极的参与主体，越来越多的政府、组织、事业单位和商业组织希望通过云计算，获得“互联网+”上的升级转型。这也是腾讯“云+计划”希望服务的重要用户。

与互联网用户相比，政企用户在使用云计算的过程中，对云服务也提出了更高要求，不仅希望获取更个性化的服务，还希望获得从顶层应用服务到底层技术设施的一体化服务。这意味着，腾讯云不仅要了解政企行业，还需要具备服务互联网客户的技术和经验，这将需要整个IT产业链条共同联动和协作。

为此，腾讯云必须与合作伙伴一起深度整合落地服务，这成为了“云+计划”的重要课题。腾讯云希望联合越来越多的应用服务集成商、数据服务提供商、硬件服务提供商、咨询服务提供商共同服务政企市场。

据悉，腾讯云在“云+计划”框架下首先开启的正是“云+集成商”计划。6月，腾讯云已经与华三通信、北明软件、上海华院、Infosys等首批合作伙伴正式签约，宣布共同发力政企行业市场。

邱跃鹏认为，腾讯云与合作伙伴优势互补，腾讯云有“互联网+”影响力、海量互联网的服务经验、云计算和大数据的平台和服务，合作伙伴有丰富的客户积累、技术优势、行业服务经验。双方合作将围绕“互联网+政务”、“互联网+民生”，以及“互联网+产业”三大行业方向，在IaaS、PaaS、SaaS等领域提供服务，为政企市场提供一体化的云服务。

初创公司商业计划范文第4篇

针对创业者关心的问题――如何用最快的办法打动投资人，闻凯的建议是，做自己，不要盲目跟随市场风向，要把别人眼中不靠谱的事情做得靠谱。杨志伟认为，创业者找投资人，不仅仅是找钱，更是找可以一起成长发展的合作伙伴。刘宏伟的观点则是，一切都应该靠产品说话，一个有狼性的团队推出一款靠谱的产品，肯定就会吸引到投资人。

在创业公开课项目展示环节，共有4家企业上台推荐了自己的项目产品，分别是南京方盛生物技术有限公司的智慧城市智能公厕项目、南京墨博云舟信息科技有限公司的OAO联营平台项目、南京唯卡多信息技术有限公司的PhotoNotes项目、南京纳晶新材料技术有限公司的纳米涂层及再制造产品项目，涵盖环保、电商、移动互联网、新材料产业领域。现场嘉宾对4家企业进行了精彩点评，并给出了专业建议。

公开课最后的内容是融资对接洽谈，凯旋创投、金沙江创投、协力创投、上海b合资本、安永会计事务所、南京银行、浦发银行、江苏科泉高新创业投资公司、江苏瑞华创业投资管理公司等融资机构参加了这一环节，并与南京云在商鹊信息科技有限公司、南京自水源环境工程有限公司等20多家企业展开对接交流，气氛融洽，互动频繁。江苏加德绿色能源有限公司的副总裁表示，从去年开始，公司一直参加专项办举办的培训活动，收益颇丰。

初创公司商业计划范文第5篇

技术创新和商业模式创新都是新创企业打破在位企业垄断，进入市场并获取竞争优势的方法。新创企业进入市场后，由于成本过高，其盈利能力可能会受到限制。

本文主要从技术创新和商业模式创新之间的关系入手，以创业板上市公司的数据为样本，运用案例分析方法，重点讨论不同阶段、不同行业的新创企业技术创新与商业模式创新的交互作用。

二、技术创新与商业模式创新的关系

1.技术创新对商业模式创新的支撑作用。技术创新对商业模式创新的支撑作用主要体现在当企业运用商业模式创新时，商业模式要素的投入可能需要相应的技术作为条件。根据Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商业模式由九大要素组成，分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。其中，核心资源是最需要得到技术创新支持的要素。商业模式中的核心资源要素是指让商业模式有效运转的关键资源，它既包括支持关键业务顺利实施的资源，也包括保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定的必要资源。

关键资源在保证核心业务实施上起到至关重要的作用，而其中技术的支持是最重要的一环，无论是生产型企业中的产品供应业务还是服务型企业中的问题解决业务，都需要一定的技术作为支撑。生产型企业中产品的设计可能需要技术的直接参与，产品的制造过程可能需要先进技术的支撑，例如现代企业管理中的企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的实施，就是信息技术支持下商业模式的变革。服务型企业中综合解决方案的制定与实施，也需要先进技术尤其是智能计算、信息融合等的支持。保证核心业务顺利实施的关键资源不仅包括实体资产，如机械设备、IT系统、物流系统等，也包括知识资产，如专利、技术研发人员等，还包括金融资产，如信用额度、票据等。这些资源都能与技术创新密切相关，其中知识资产本身就是一种技术创新的体现，实体资产的技术创新是直接作用在资源上的，金融资产的创新可以借助征信技术、互联网技术来实现。这些资源通过技术创新的支持，从而支持商业模式的创新。

关键资源在保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定方面也起到重要作用，它的表现形式往往是一些平台或网络。例如，很多公司在推出新产品之前就建立了在线社区，用来交流新产品的知识和经验。多边平台也是很多公司常用的关键资源，通过多边平台，多个相互依赖的客户群体能够进行互动交流，从而吸引更多的消费者加入，形成网络效应。这些平台或网络的建设往往需要运用到技术创新，这些技术大多是一些信息技术或互联网技术。物联网技术的出现也在一定程度上支持了商业模式创新，由于物品与物品之间实现了互联，企业就可以在流程优化、客户体验、价值创造等方面进行全新的改变。

2.商业模式创新对技术创新的价值实现作用。产品的技术创新的过程可以凝炼为“技术输入——实施——经济输出”，技术创新投入之后必须通过实施才能获得相应的经济输出。而产品技术创新的实施主要是产品创新价值的实现，包括价值定位、价值主张和价值保持三个层次。技术创新的第一个阶段往往只需注重价值定位，此时由于消费者对于新技术还不熟悉，还处于客户体验阶段，此时企业只需要做好价值定位增强消费者对新产品和新技术的可得性，就能实现技术创新的价值。当企业新产品的价值定位获得成功之后，客户对技术创新的价值认同度会越来越高，同时客户也会提出新的价值需求，从而影响企业的技术创新进程，此时技术创新进入下一阶段。在技术创新的第二个阶段，由于技术扩散，企业与企业之间将会陷入技术同质化竞争的局面，以往通过价值定位获取的客户将会被同行业的竞争者所分化，此时企业会面临技术创新投入高而经济产出低的情况。企业要想在市场中立于不败之地，就需要进行新的价值创造，而传统的以锁定消费者为目的的价值定位已经无法满足企业价值创造的要求。在此阶段，企业要通过其独特的价值主张才能实现日益同质化的产品技术创新，而价值主张的主要手段正是依赖于商业模式创新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商业模式是为了从技术创新中获取价值而构建的企业运营逻辑架构，商业模式是连接技术创新与价值创造的桥梁，是二者之间的协调与转换机制。

当技术创新进行到一定阶段时，会出现技术瓶颈，而要突破技术瓶颈通常需要依靠强大的技术投入，开发更多具有风险性的新技术，甚至需要依赖更多原始创新的技术，如共性技术等。然而对于新创企业来说，一方面由于资金实力的限制，企业无法投入过多的资金用于新技术的开发；另一方面由于此阶段技术创新的高风险性，新创企业往往也无法承担；此外，新创企业研发共性技术更是不太可能，因为共性技术需要的研发投入很高且外部性很强，靠单个企业很难完成。因此，在技术创新的第二个阶段，要想通过巨额的研发投入进行高风险的技术创新以突破技术瓶颈对新创企业来说是很困难的，而通过商业模式创新，来对技术创新的成果进行价值最大化主张，才是新创企业的明智选择。当技术创新进行到一定阶段时，商业模式创新在技术创新的价值实现上会起到重要的作用。

三、生产型企业技术创新与商业模式创新的交互作用

1.生产型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多生产型企业来说，技术创新是企业生存的关键。生产型企业在创业初期的产品技术创新，会使公司迅速崛起。然而由于该阶段支持公司发展的核心竞争力仍然是产品的技术，而对于新创企业来说，在创业初期规模较小，资金实力不强，仍然很难在技术革新上与大型企业竞争。另外，技术创新是很容易扩散的，因此新创企业在创业初期的经营模式虽然使得自身在市场上占有一席之地，但这种优势是很容易被打破的。当进入发展期以后，新创企业就需要通过技术创新与商业模式创新的协同发展来避免在位企业对新创企业技术创新的模仿，从而确定自身在市场上的优势地位。而进入成熟期后，企业积累了大量的资金和技术，此时可以充分发挥技术创新的优势，同时开发出相关的不同系列的产品，并且使得每个系列的产品都在相应的技术市场上处于领先地位。

因此，生产型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：技术创新——商业模式与技术创新的融合——技术多元化战略。

2.案例分析——苹果公司。

（1）创业初期的技术创新。苹果公司在发展初期是通过对传统电脑的改进而成立起来的。当时像IBM、惠普等大型企业生产出来的电脑大多是没有显示器的，并且非常庞大，只能用于商业用途。1976年，苹果的设计师充分利用电视的显示功能，通过射频转换器，实现了主板和电视的完美结合，并且通过使用动态的RAM改进，使得主板的尽寸显着缩小，在此基础上开发出了第一代个人电脑——AppleI。1983年11月，苹果公司又将图形用户界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）应用于个人电脑上，从而使电脑界面由以往的字符型界面变为图形界面，并开发出了麦金塔电脑。然而，麦金塔的成功只是短暂的，因为他不得不面临IBM、惠普等大型计算机企业的竞争。微软公司从苹果公司麦金塔的GUI中受到启发，发布了拥有GUI的Windows操作系统，并将Windows操作系统应用于IBM、惠普等大型计算机制造商生产的个人电脑上，使得Windows与廉价的PC复制机组合起来，而组合起来的产品价格比麦金塔便宜很多，最终麦金塔逐渐丧失了市场优势。

（2）发展期的技术与商业模式混合创新。苹果公司在发展过程中最为关键的举措就是2001年推出了标志性的便携式多媒体播放器iPod产品。iPod的创新之处并不仅仅在于产品的创新，它实际上是一种全新的商业模式创新。这款播放器与iTunes软件实现了融合，而iTunes软件提供iPod与苹果的在线商店进行无缝对接，用户通过苹果的在线商店可以购买并下载音乐库中数以万计的音乐。苹果公司意识到消费者除了需要能够收听音乐的播放器之外，更需要能够便捷的搜索、下载音乐的服务。苹果公司投入了大量资金，几乎与所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的网上音乐库。因此，苹果公司能够将iPod的价格卖得比竞争对手更低，因为苹果公司可以通过销售在线音乐赚取更多的收入。可以看出，iPod设备、iTunes软件与在线音乐商店是技术创新与商业模式创新的完美结合。

（3）成熟期的技术多元化战略。如果说苹果公司的产品在创业初期只局限于电脑产品的话，那么在二次创业时期，苹果公司还开发了以iPod为代表的数字产品。而进入成熟期后，苹果公司又开发了以iPhone为代表的通信产品，同时在数字产品方面，除了继续开发iPod系列产品之外，还开发了iPad系列产品。在数字电视方面，苹果还推出了AppleTV，这是一款高清电视机顶盒产品，用户可以通过AppleTV在线收看电视节目，实现了数字家庭模式。可以看出，苹果公司在成熟期之后的创新战略仍然是技术创新，但是它的技术已经不再局限于单一系列的产品，而是一种技术多元化战略。

四、服务型企业技术创新与商业模式创新的交互作用

1.服务型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多服务型企业来说，商业模式创新是企业生存的关键。在创业初期，新创企业通过商业模式创新吸引传统模式下的消费者，使新创企业在市场上得以生存。新创企业在创业初期的商业模式创新仅仅是依赖于现有的技术平台展开的，这主要是因为商业模式的创新路径尚不明确，创新的效果和对技术的需求程度都具有很多的不确定性，再加上新创企业资金不足，因此不可能在商业模式创新的同时涉及到技术创新领域。当新创企业进入发展期时，在位企业也有可能学习新创企业的商业模式，改变已有的经营模式，实行商业模式创新。此外，一些新成立的企业也会效仿新创企业的成功模式，开始与新创企业竞争。

新创企业进入发展期后，商业模式的进一步创新受到技术平台的制约，而此时新创企业已经积累了一定的资金，可以在限制商业模式继续创新的技术瓶颈上寻求突破，实现技术创新与商业模式创新的协同发展，并确立自己在市场上的优势。在成熟期，由于新创企业技术创新持续影响，使得新创企业有很大的空间可以进行商业模式创新，同时由于新创企业已经积累了一定的资金和市场，单一的商业模式已不能满足新创企业在成熟期的发展，此时可以寻求商业模式的多元化。

因此，服务型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：商业模式创新——商业模式与技术创新的融合——商业模式多元化战略。

2.案例分析——阿里巴巴公司。

（1）创业初期的商业模式创新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初从事的是B2B的电子商务业务，当时电子商务平台在国内发展还比较缓慢。美国的电子商务模式大多是针对大企业的，但阿里巴巴的创始人马云则认为，大企业拥有雄厚的资金，能承担巨额的广告费，在信息渠道方面也有独特的优势，因此他们对电子商务的需求并不是很迫切；相反，小企业没有足够的资金做广告，很难获取必要的商业信息，更不能在全球范围内寻找客户，他们对于互联网的需求才是最迫切的。于是，马云的阿里巴巴交易平台开创了一种新的商业模式，这是一种不直接参与商品的买卖，只为买卖双方提供贸易信息和贸易平台，收取会员费和增值服务费的业务。阿里巴巴创业初期的商业模式创新给其以后的发展奠定了良好的基础，阿里巴巴的网络技术在初期并没有遇到太多的困难，因此他们也没有进行任何技术创新。

（2）发展期的技术与商业模式混合创新。为了完善电子商务体系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的电子商务网站——淘宝网，该举措是又一次的商业模式创新。阿里巴巴的创新主要体现在对一种特殊需求的满足，即青年群体的创业需求。淘宝网为很多的青年提供了创业平台，只要注册成淘宝会员，就能在淘宝网上成立商铺，销售自己的产品。

处于发展期的阿里巴巴继续开展商业模式创新，但是又并不仅仅局限于商业模式创新，这是因为这段时期现有的网络技术已经不能完全满足商业模式创新的需求。阿里巴巴通过市场调研发现，C2C电子商务市场上存在的最大问题就是消费者对于卖家的不信任，以及买卖双方沟通的信息不畅通。针对此问题，阿里巴巴于2003年10月成立了专门用于解决此问题的内部技术部门，开发出了两款产品，一款是作为第三方担保交易平台的支付宝，另一款是作为网页嵌入式即时通讯工具的阿里旺旺。支付宝的开发涉及到面向服务的体系结构（Service-OrientedArchitecture，SOA）、缓存（Cache）等一系列关键技术，主要是用于解决C2C电子商务中消费者对于卖家的不信任问题。阿里旺旺的开发主要是为了解决C2C电子商务中买卖双方沟通的信息不畅通问题。

（3）成熟期的商业模式多元化战略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，标志着该公司已经走向成熟期。此时，阿里巴巴开始了市场多元化战略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云计算，这是一种全新的基于资源重构及存储服务外包的商业模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流计划，开始进军物流业，整合了多家专业物流公司的基础设施。2011年6月，为了配合大淘宝战略的执行，阿里巴巴将淘宝网拆分成三家独立的子公司：淘宝网，天猫商城和一淘网。其中淘宝网仍然是传统的C2C电子商务业务；而天猫商城则变为专门针对优质品牌的B2C网站；而一淘网提供的则是一种搜索各类商品的全新服务体验。在中国众多团购网站风靡之时，阿里巴巴也看准时机，推出了聚划算团购服务，同时邀请知名品牌的商家加入团购计划。同时，阿里巴巴利用其电子商务网站积累的数据和信息优势，推出了针对小微企业的融资计划，即阿里金融。综上可知，进行成熟期之后，阿里巴巴开拓了各方面的业务，包括物流、金融、贸易、信息服务等，这些服务模式实质上也是商业模式创新，只是这种商业模式创新更加多元化。

五、结论