信贷团队经理工作计划(甄选5篇)

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信贷团队经理工作计划范文第1篇

异地创业

可申请小额贷款

会上，福建省委常委、副省长陈桦为福建省大学生自主创业担保基金正式揭牌。该基金初始规模为500万元，专门为福建省异地创业的高校毕业生申请小额货款提供融资服务。基金的管理部门设在福建团省委。

对于已毕业或即将毕业的大学生来说，只要在异地居住满一年以上的，即可申请小额贷款。邮储在为创业青年提供贷款审批时将简化程序，只要符合贷款条件，3个工作日内可发放贷款。

申请贷款的大学生要注意，如果你在异地居住还未满一年，却需要资金，可以在项目所在地申请。但是需要由3个创业青年组成联保，或者提供项目所在地担保公司作为保证人，也可以提供在项目所在地有固定收入的自然人作为保证人，还可以提供由行业协会或行业上下游组成互助担保。如果都没有办法做到，大学生创业基金也可以直接担保，但是需要由基层团组织、创业导师2024福建YBC办评审确认。只要符合条件，就可以申请到一笔大于3万元的小额贷款。

“青年卡”

助大学生创业

福建团省委还与邮政储蓄银行福建省分行、交通银行福建省分行和福建省农村信用联社签署协议，推出申请青年创业专属卡――“青年卡”。这是金融扶持青年自主创业的最新举措。

有创业需求的大学生和高校毕业生可向上述金融机构申请“青年卡”（联名借记卡），作为项目平台。”青年卡”除具有普通银行借记卡的功能外，还享受创业贷款绿色通道的待遇。挣卡人可以向金融机构提供信贷融资服务的申请，获得商户最高10万元，农户最高5万元的1年期小额贷款。符合政策的还享受政府贴息等优惠。

如果你还是在校的大三、大二，甚至大一学生，准备毕业后创业，“青年卡”也将会是你将来融资的好帮手。因为大学生在未开始创业时使用“青年卡”，可以积累提升信用等级，在具备申请贷款条件时，可以优先受理，享受更快捷的服务。

多个创业计划

供青年选择

在推进会上，福建团省委还推出了三和“1＋5”青年创业计划，即“1家茶叶加盟店＋5人大学生创业团队”模式。这个计划将组织以加盟店为主题的大学生创业竞赛活动，模拟经营，遴选优秀创业团队，进行项目对接落地，经营三和企业投资的茶叶加盟店。

合作银行将提供创业团队所需的经营周转资金。项目计划投入3000万元，发展100家加盟店，概括为“1家茶叶加盟店＋5人大学生创业团队”（简称“1＋5”）模式，预计为500名大学生解决创业就业岗位。

信贷团队经理工作计划范文第2篇

关键词: 信贷管理 中小企业 信贷工厂 运作机理

中图分类号: F830.5文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2009)010-051-03

一、“信贷工厂”模式的基本框架

“信贷工厂”模式起源于海外,目前国内已有建行、中行、杭州银行等进行试点。金华中行以新加坡淡马锡和巴塞尔协议II的相关理念为基础,成功地进行了本土化改造,成为国内“信贷工厂”模式诸多试点中效果最好、影响最大的个案。“本文以金华中行“信贷工厂”为样本,剖析其运作机理。

“信贷工厂”的全部流程大致包括11道工序,其中,客户名单2024与筛选、上门营销和实地考察、专业审批人尽职审批、交叉销售、贷后维护和风险预警等5个核心环节创新含量较高。为保证各道工序的专业化运作,该行成立中小企业中心,内设市场、钻石(营销)、审批、放款和授后管理等5个团队负责相关工作。交叉销售和硬回收等部分工序通过内部协议“外包”给行内其他部门。

二、“信贷工厂”的运作机理

“信贷工厂”针对中小企业的经营特征和融资需求,以工序细分、专业化分工为基础,搭建起独立运作平台,进而配以有别于传统模式的管理政策、评测指标和特色产品,实现了规模化、专业化、标准化和流程化运行,较好地解决了困扰中小企业信贷业务的服务对象下移、风险控制和管理激励等三个运作中需要面对的核心问题。

(一)服务对象下移的政策设计

按照传统的操作模式,银行往往难以找到能够放贷的中小企业客户,出现“惜贷”现象。为此,金华中行“信贷工厂”作了很多探索,力求通过综合创新拓展客户服务面,把原先被其他银行拒之门外的客户变成风险可控的客户,纳入其服务范围。

一是改革评级标准,提增客户信用等级。信用评级仍采用评分制,但在参数和权重上根据中小企业特点重新设计,即要求钻石团队按照“实质重于形式”的原则搜集客户的“31项重要信息”,其中包含纳税申报表、电费凭证、银行对账单、运输发票等大量非财务活性信息,然后按照“信息证实力排序”综合研判企业主及其家庭的资产负债情况、企业主人品习惯及社会评价、企业销售情况等考察项目。这一变革使得很多客户获得了较以往更高、更符合实际的信用等级。

二是调高风险容忍度,扩大中小企业信贷投放规模。风险容忍度是指在正常经营状态下,银行对信贷业务应当承担且能够容忍的最大风险额。这一指标是全面风险管理的核心指标,是量化、细化各项业务发展规划的重要依据。金华中行根据不良率等实际情况(中小企业贷款不良率仅为0.996%,低于全行1.13%的整体不良率),单独调高了“信贷工厂”的风险容忍度,进而提高了中小企业信贷的计划增长率、可容忍贷款不良率等指标,惠及更多中小企业客户。

三是开发抵质押系数自动转换系统,提高信用贷款占比。新巴塞尔协议提供了一个风险计量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD为不同信用等级对应的违约概率,EAD为不同风险产品的损失概率,LGD为不同担保方式的损失概率,EL为可容忍损失率。“信贷工厂”根据上述模型开发出抵质押系数自动转换系统。只要输入客户的信用等级、可容忍损失率等参数,系统将自动反馈该客户能够获得的抵质押系数上限。这样,对客户的担保不再是“一刀切”,而是根据其风险状况区别对待,部分信用等级较高的客户能够获得信用贷款。目前,“信贷工厂”的全部贷款中,抵质押贷款占62%,保证贷款占38%,信用贷款的占比较以往提高了约20个百分点。

四是发放“例外机制”贷款,培育具有发展潜质的客户。针对中小企业的生存发展特点,“信贷工厂”依据资产组合理念设立“例外机制”,即对一定比例值得培育的中小企业,可以在行业投向、信用等级标准之外适当放宽贷款条件,想方设法拓宽服务对象。开业4个多月以来,“信贷工厂”共向6户这类企业发放贷款1.2亿元。

五是加快审批速度,提升审批效率。“信贷工厂”采用标准化、专业化、端对端的工厂式“流水线”运作模式,审批环节从原来的近10个减少为现在的4个,审批时间从原来的近20个工作日缩短到5个工作日以内。专业审批人可在审批权限内直接批复,审批实效得以提高。

(二)贷款风险控制的政策设计

有统计资料显示,2008年我国金融业不良贷款率为2.4%,而中小企业贷款不良率达到11.6%。要在支持中小企业过程中取得社会效益和自身效益的双丰收,风险控制极为关键。为此,中行总行和金华中行进行了专门的政策设计,使风控工作取得了较好的实效,目前金华中行中小企业贷款不良率仅为0.996%,远低于全国金融业中小企业贷款不良率的平均水平。其具体做法包括:

一是区别行业支持政策,控制投向风险。新模式大大突破了传统模式,授信政策、行业政策根据区域经济特征来确定,不同区域进行差别化管理。根据地级市的产业结构特点,运用主观法和客观法相互印证,把区域行业划分为优先支持、一般支持和暂不介入3大类进行管理。具体操作如下:组建15人左右的专家小组,对各个行业进行主观打分;搜集11项行业指标,输入模型后自动产生客观打分;主客观评分结果排序一致的,列入相对应的行业大类,若不一致,则2024该行业补充信息,组织专家进行讨论,最终确定三类行业的范围。

二是上收客户初选权,避免“人情贷”。“信贷工厂”设立专门岗位负责搜集政府部门数据和外部非正规数据,然后按区域筛选出目标客户,定期将目标客户清单交给钻石团队,由钻石团队上门服务。客户经理无权自主选择客户,有利于克服“人情贷”等弊端。

三是实行交叉管理,强化贷后跟踪。钻石团队中设有开发经理和维护经理两类岗位,新客户的开发先由开发经理完成,但授信3个月后需移交维护经理管理。这一做法有利于防范营销人员和客户因关系过于亲密而影响授后管理。同时,借鉴关系型贷款理念,从招聘策略、工作地点等方面推动钻石团队的社区化,降低信息不对称风险。

四是建立专业审批人制度,作为信贷风险防控的“总闸”。专业审批人必须参加中总行的统一考试,考试通过并经中总行认可后方可履职。专业审批人对辖内中小企业授信业务进行独立审批,对任期内授信业务的决策质量负责,并确保授信审批效率;指导情景分析人员,进行行业调研,确定区域行业授信政策和授信标准;定期提交资产管理分析报告。金华中行现有1名4级审批人,审批权限为2000万元,近期将增设1名3级审批人,2名5级审批人。

五是借鉴淡马锡经验,设计“81项贷后预警指标”。这些指标主要根据淡马锡的客户数据库进行层层提炼,基本涵盖了中小企业的各种风险特征,分别由销售、情景分析、押品管理、预警、柜面和内控等6类岗位独立监测,相互印证和预警。其中,独立内控人员的主要职责是反欺诈和合规监控,对防范内外勾结等因素引发的道德风险、骗贷风险和违规风险起到重要作用。

(三)管理激励的政策设计

金华中行“信贷工厂”借鉴国外事业部制的运作理念,全面改革业务管理、绩效管理和责任追究制度,使中小企业中心具备独立运作和可持续发展能力,实现客户、银行和员工的“三赢”。

一是开发风险定价系统,提高综合收益。其基本公式为:(贷款收益+交叉销售收益)―(资金成本+风险成本)=经风险修正后的综合回报率(RAROC)。“信贷工厂”根据上述模型开发风险自动定价系统,系统有成本类、风险类和收益类三种参数,分别包括11项、6项和7项指标。只需输入相关指标,系统将自动反馈利率定价的下限,从而降低了定价的随意性,落实了“以收益覆盖成本和风险”原则。

中小企业客户的拓展为金华中行带来丰厚的综合回报。据统计,“信贷工厂”新模式推出不到4个月,中行金华分行已新增中小企业客户150余家,带来国内结算量30.7亿元,国际结算量近4000万美元,信用卡卡量2484张,中间业务收入684万元。

二是尊重国内实际,实行“双线管理”。双线管理是指对于钻石团队由中小企业中心和县支行共同实施矩阵式管理,业务任务指标、日常培训指导等由中小企业中心负责,人员和团队的业绩考核仍按行政层级操作。这一管理模式不同于国外事业部制的条线垂直考核,也有别于国内以行政区划为基础的层级管理,较好地适应了国内商业银行的管理现状,有利于调动基层机构的积极性和能动性。

三是设计关键绩效指标,完善考核激励机制。“信贷工厂”针对中小企业业务的特点,运用平衡计分卡(BSC)等方法进行考核指标的设计,每个岗位均设2024键绩效指标(KPI),有效调动不同岗位员工的积极性和整个团队的协作水平。如钻石团队的关键绩效指标包括客户数量、客户业务量、客户拜访数量、有效信贷提案数量等定量指标,也包括一些定性指标。

四是建立免责制度,保护一线人员拓展业务的积极性。针对中小企业贷款实际,强调“尽职者免责,失职者问责”的责任认定理念,专门建立一套有别于一般贷款的不良问责机制及认定标准,原则上只要银行经办人员与客户无关联关系且未从贷款中收受不当利益,即可视为尽职而免责,从而有效缓解了基层人员对中小企业信贷的顾虑。

三、进一步推进的政策建议

国内“信贷工厂”模式的试点已进入平台创新的新阶段,突破以往简单的产品、技术和理念创新,提升到了组织平台、管理制度和商业模式创新的新阶段,在借鉴国外经验的基础上作了本土化的改造。目前,中行等已归纳形成完整的操作规程,具备大面积推广条件,“信贷工厂”模式的受惠面和辐射力有望扩大。

为了进一步发展和推广“信贷工厂”模式,可从以下方面改进:

一是推进配套改革。信贷工厂模式是建立在事业部制基础上的一种模式,其成熟运作需要坚持独立的财务核算、独立的信贷管理、独立的人员配置与绩效考核。但“三独立”包含的内容和牵涉的配套较为复杂,需要银行实施深层次的管理革命。即使金华中行目前也仅在第二项上做得较为彻底,其他方面仍需大力推进。

二是完善监管政策。一些地方的金融监管部门强调“确保银行业案件不反弹,尤其是对百万元以上大案实行‘零容忍’”,而“信贷工厂”模式强调“尽职者免责、失职者问责”的理念,两者存在一定冲突。建议监管部门对中小企业贷款业务实施单独的不良贷款监测和考核,提高对中小企业各项金融业务的容忍度。

三是加强信息支持。目前征信系统中“中小企业信用档案”执行的是授权查询制度,没有企业的书面授权,商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理,部分非私密信息对金融机构开放,以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。

四是推动产品创新和平台创新的对接。“信贷工厂”模式的核心在于平台创新和管理创新,如能与无形资产质押贷款、联保贷款等创新性中小企业信贷产品相结合,将产生更好的支持效果。

五是重视“信贷工厂”模式的本地化改造。金华中行根据金华经济结构特点制定行业投向政策,根据国内实际情况创新“双线管理”机制,根据客户特点改进贷前调查指标和贷后预警指标,正是这些工作使得金华中行能在国内各地试点中脱颖而出。其他地方在推广“信贷工厂”时也需根据当地产业结构和中小企业特点进行相应创新。

注:

1安徽银监局差异化“双控”不良贷款

参考文献:

1.《破解中小企业融资难特写:金华的“信贷工厂”》.CCTV《经济信息联播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.

2.《探访金华“信贷工厂”》.2009年07月09日.金融时报.

信贷团队经理工作计划范文第3篇

1.1又快又好的推进信贷发展。一是制定好中长期信贷经营发展规划。实施资产业务优先发展战略，增强业务发展的主动性、前瞻性，减少盲目性、随意性，以资产业务大发展带动负债业务、投行业务、结算业务的高速发展；二是搞好优质客户个性化金融服务。对优质客户和龙头企业，要高度重视关系维护与培育，主动了解、实时掌握客户资金需求，开辟信贷“绿色通道”，实行名单制管理，给予特别授信授权，及时满足客户提款要求和多元化需求；三是抓好投行业务市场拓展。以商业银行品牌、信息、网络、产品和客户资源优势，大力发展信息服务、财务顾问、投融资顾问、资产转让与证券化业务，加大短期融资券、中期票据营销力度。

1.2从严从重地强化信贷管理。一是严肃管理职能。构建管理信贷管理机制，逐步将一级支行综合岗转变为业务风险经营或风险管理官，实行二级分行派驻制，通过风险经理与客户经理平行作业，提高对借款人及其项目、经营的了解程度；二是严格质量考评。优化绩效考核办法，量化贷后管理考核指标体系，将信贷前台的信贷管理履职过程、履职效果直接与绩效工资挂钩；三是严控风险底线。建立政策引导机制、风险预警机制、到期融资提示机制和融资风险处置机制，强化对信用违约客户、环保违约客户、技术装备落后客户、经营效益不佳客户、扩张过快及过度融资客户、流动资金占比过高客户、关联担保严重客户、挪用银行贷款客户等容易产生风险隐患的客户潜在风险管理，逐户逐笔制定退出计划，切实把握好退出时机、途径、力度和节奏。

1.3至精至准地深化信贷创新。一是精心创新信贷平台。按照集约化经营和扁平化管理要求，建立重点信贷产品和客户集中专营模信贷创新是第一动力，重点解决“三精”：一是精心创新信贷平台。按照集约化经营和扁平化管理要求，建立重点信贷产品和客户集中专营模式，如外汇、房贷、个贷、小企业；对重大项目、重要行业、重点客户，建立直销平台；打开信贷从业人员晋升通道，实行等级信贷经营制，以直接调配和公开选拔方式，把最优秀的管理型人才、最善公关的营销型人才和最能拿到项目的特色型人才充实到相应岗位，担任“行业首席经理”和“首席客户经理”，岗位定级上向部门经理看齐，绩效分配上与营销成果挂钩；建立新客户发展顾问机制，多渠道多角度优选客户，用准用好评级、授信“绿卡”，建立新客户观察期，确保新客户质量；对老客户实行“回头望”，分析其融资行为记录，准确果断地作出进退判断；二是精确创新信贷产品。信贷前台营销中要主动掌握客户需求，及时反馈给后台研发部门，及时论证、开发、推出新产品，2024客户对新产品的消费感受，提高新产品的应用水平和市场覆盖率；加大新产品营销激励力度，以合理定价引导重点新产品发展；三是精细创新信贷方式。对优质客户，逐户设计个性化金融服务方案，组建专门服务团队，实行“一对一”跟踪服务；对纳入国家经济振兴规划的大项目、大客户，实行“调评合一”、“评审合一”；对小企业实行评估、授信、贷前调查、审批“四合一”，提高投放效率，及时满足客户需求；对跨区域项目和客户营销，以组建行内银团方式，有效地将服务空间延伸到不同区域。

2、优化农行信贷

信贷团队经理工作计划范文第4篇

民生银行小微金融商业模式

创新性提出的小微金融经营原则和理论。中国民生银行董事长董文标在民生银行小微金融实践中，高度概括和提炼了小微金融六大核心原则，一是坚持单户贷款金额要小，努力将平均金额控制在100～150万区间，充分分散经营风险；二是坚持对行业分析基础上，依据大数定律管理小微企业风险，强化整体风险预测而非单个失效样本；三是坚持运用风险量化技术，建立差异化的信贷产品定价机制，实现价格覆盖风险，提高资本回报；四是坚持实行专门化、专业化，培养一批新型的从业人员队伍，建立信贷工厂，进行集中和专业化的处理；五是坚持批量化、规模化开发客户，比如民生银行运用“团体贷款”模式，采取联保、互保的形式，将一个商圈、一个区域产业集群、一条产业链整体授信，在应用“社会资本”有效解决信息不对称的前提下，通过规模经济降低了运营成本；六是坚持效率优先，适应小微企业“短、小、频、急”的核心诉求，支持其快速成长。在探索小微金融运行规律的过程中，民生银行不断创新并丰富运营理念，总结性地提出了“贯彻大数定律”、“以价格覆盖风险”、“设置专业化、专门化的组织和团队”、“实现批量化、规模化作业模式”、“争取效率领先”、“扩大综合服务”等六大核心原则，并高度概括出了“社会资本”、“渐进放大”、“多频度还款”、“非传统担保”等业务机制，一个支撑小微金融业务发展的理论框架已基本形成。

设置独立的小微金融组织架构。为突出和强调小微金融的战略地位，民生银行专门设置了独立的小微金融组织架构。

在总行层面，建立了小微金融部。民生银行充分考虑到小微企业公私一体化、个人决策属性明显的特征，将小微金融部设置在零售银行部内，负责全行小微金融业务的规划推动、产品管理、团队管理与培训等工作。同时，还在零售银行部内设置了风险管理板块，由总行风险管理部派驻风险管理总监，独立管理小微金融的业务风险。

在分行层面，成立小微企业金融部、售后服务部，负责小微金融的区域性行业规划、业务推动、产品管理以及售后服务等工作；设置零售银行授信评审部，主要负责小微金融业务的审查、审批以及其他零售业务风险管理职能。

在支行层面，以发展小微金融为支行的主要定位。民生银行成功实施事业部改革以后，支行的大公司业务上收到各事业部，因此，支行的业务平台被腾出来，以“商户进支行，商户进柜台”为目标，专注于发展小微金融业务。在一定程度上，民生银行全部500余家支行均是小微金融专营机构。

另外，在分、支行经营机构层面，专门设置了小微金融的六大专业团队，包括规划（产品）经理团队、销售经理团队、审批团队、业务操作团队、售后服务团队、理财团队等，目前总人数配置已超过3000人，为小微金融的业务发展提供了充足的团队保障。

建立独立的小微金融资源保障体系。在全行集中力量、集中资源支持小微金融发展。首先，在信贷新增资源有限的情况下，全力保障对小微信贷的投入，做到小微信贷计划单列，专项使用；在宏观货币信贷政策紧缩的环境下，努力缩减其他业务条线的信贷增幅，集中全行信贷资源，优先保证小微信贷增长。其次，近四年来，民生银行通过外部引进、内部转岗、大学生实习培养等多种形式，累计增加四千余名员工，不断充实和加强小微金融的关键岗位，优先满足小微金融条线的人员配置需求。一方面，小微金融具有明显的零售业务特性，人员需求量较大，专业技能结构新，随着业务规模的快速增长，需要突破传统的组织体系与资源配置方法，建立新的组织架构和团队组合，并增加人员配置规模；另一方面，民生银行积极转换小微金融服务模式，重点打造“售后服务”体系，新建的售后服务团队对人力资源配置也提出了更高需求。为此，民生银行变革小微金融的人力资源管理制度，创新提出“自主配置、提前配置、动态配置”等适应不同团队的配置模式。第三，在持续降低全行利润费用率的情况下，优先保障小微金融发展所需要的财务资源。四年来，民生银行累计投入数亿元，建设业务系统、推广结算工具、增设服务专区专柜、举办“商贷通财富大课堂”、开展营销宣传和客户调研，促进了民生银行小微客户响应能力的显著提升。

建立特色化售后服务和风险管理体系。一是全行统一建立售后服务体系，成立的售后服务部门，以强化售后服务方式管理小微客户，加大了日常管理的频度和力度，转变了传统的贷后管理“警察式监管”的理念。同时，增强贷后检查的“社会化”，通过整合外部资源，把与小微企业朝夕相处的社会力量组织起来辅助贷后管理。如：吉祥三“保”（保安、保洁、保姆）等。

二是设置独立的专业化风险组织体系。在总行零售银行部设置零售风险管理单元，下设风险管理中心、小微作业管理中心和售后服务管理中心，承担全行小微业务的风险管理职能。在分行对应建立小微业务风险管理部门和售后服务部门，承担区域性的小微业务组织推动、评审、售后服务等职能。

三是实行差别化信贷政策和容忍度。民生银行根据客户、行业、地区以及民生银行不同机构风险管理能力的差异，以客户评级、行业评级、地区评级为基础，制定了多维度、差异化的政策导向和管理要求，不断推进差异化的风险管理要求，并初步建立了符合新资本协议实施要求的内部评级体系，基本搭建起了量化风险管理的基础。差别化的信贷政策主要体现在差别化的客户准入标准、差别化的授信政策、差别化的定价政策。

四是全面推行专职审批人制度。转变按管理职级进行信贷审批的做法，专职审批人制度允许对通过总分行资格认证的人员进行审批授权，从而提升了小微信贷审批工作的专业化程度。目前，民生银行具有专业审批人资格的人员已达到接近百位，审批通道在原有主管分行长的基础上进一步拓宽，保证了评审业务水平和处理效率的提高。

五是不断建立和完善基础制度。在银监会的政策指引下，民生银行针对小微金融专门制定了贷前调查指引、专职审批制度、风险定价指导意见、风险分类标准、催清收与不良资产处置管理办法等一系列规定，并在全行实行尽职免责规定，鼓励业务人员在尽责前提下积极扩大业务规模，消除员工的后顾之忧。

大力提升专业化水平。随着小微金融业务规模的不断扩大，民生银行认识到，当前的市场开发层次较浅，对产业链的介入深度不够，也不利于在行业层面上把握系统性风险。由此，民生银行自2011年开始，在总行和分行推动成立小微行业研究工作室，以小微金融专业化支行建设为着力点，全面提升专业化水平。小微金融专业化支行是指依托支行所属区域的产业结构、主导行业、商业业态和特色经济，围绕周边商圈、主导产业链上下游小微企业的经营特点和规律，专注于面向特色行业和商圈的小微企业提供融资、存款、结算和售后服务等于一体的支行机构。目前，已经有一批茶叶、石材、水产、纺织等行业的专业化支行已经初步建立，将在提升全行专业化水平方面发挥标杆作用。

民生银行小微金融实践

积极推行小微金融2.0提升版

为深入优化商业模式，民生银行进一步以“小微企业共成长2.0”为目标，打造了小微金融提升版，超越单一的信贷业务方式，向小微企业金融服务商转型。提升版再次从五个方面进行突破，包括：扩大业务范围、调整业务结构、提高服务质量、完善运营模式、强化售后服务等。其中，在信贷业务方面，不仅拓展了业务方式、提供票据融资等更多的信贷产品；而且，进一步主动提高了保证、信用、存货监管等非抵押方式在小微信贷业务中的目标占比，切实贴合小微企业的融资需求；另外，还制定了更加科学的定价方法，实现贷款定价与客户价值的有效统一；改进了授信定价体系，实现客户价值和风险识别的统一，致力于发展长远的客户关系。随着“乐收银”、“商票通”、商户版网银等系列产品的推出，有效帮助了小微企业加快资金周转速度、降低财务成本、渐进增加融资规模，为支持小微企业的发展开辟了新的路径。

探索建立“信贷工厂”业务模式

为充分适应小微企业“短、小、频、急”的融资需求特征，民生银行正加紧建设信贷工厂。以此为出发点，依托正在进行的新核心系统的升级，建立了小微企业“评分卡模型”和“客户行为评分模型”，并引进美国富国银行、美国银行等一批海外专家团队，结合国情，进行了很好的技术移植和系统准备。配合工厂化运作，民生银行在小微企业金融产品“标准化”方面进行了有益尝试，基本形成“标准产品”快速处理，“非标准产品”专家受理的运营机制。在时效性方面最大限度地满足了客户需求，即便在传统的抵押产品上，民生银行通过建立“押品价值库”的方式来解决抵押评估周期长的问题，保障效率优先，受到客户的青睐。

坚持打造小微金融综合服务商

民生银行在大量的业务实践中认识到，当前普遍存在的“担保难、融资难”问题只是中小、小微企业——这些最基层的社会经济单元——长期得不到充分金融服务的一个集中表现。因此，小微客户需要的不仅是融资类产品，而是任何能够帮助企业实现发展和盈利的金融产品和服务。为满足这一根本需求，民生银行以融资类产品为主，致力于开展全面的小微金融产品与服务创新，逐渐丰富小微金融产品体系。

融资类产品方面。一是丰富担保方式，推出联保、互保、核心厂商担保、商铺经营权质押、存货质押等十余种方式，并不断提供信用贷款规模，如：在大力开拓小微结算市场的同时，基于客户的业务往来情况判断其经营实力，提供与客户经营能力相匹配的信用贷款；二是加大产业链开发，推出“品牌经销商”、“超市供应商”、“核心厂商差额回购”等一系列业务方式；三是使贷款要素更具有弹性，民生银行推出“超短期贷款”，满足小微企业期限一个月内的资金需求，加快了信贷资金的周转速度，使有限的资源为更多的客户所使用；四是成功试点小微票据业务，满足部分行业的小微客户的票据融资需求。

结算业务方面。针对小微企业的结算特点，民生银行2024传统POS和许多第三方支付终端产品的优点，推出“乐收银”EPOS设备，提高小微企业的结算效率，增强企业在资金管理方面的自我平衡能力，与此同时，民生银行在国内率先开发专门针对小微企业的“商户版网银”系统，与国内银行卡清算交易组织合作，推出跨行资金归集产品，大幅度降低其结算成本。

信贷团队经理工作计划范文第5篇

关键词：城商行；信贷工厂；大零售；中小企业；营销模式

一、“信贷工厂”模式特点

“信贷工厂”模式是在借鉴国际先进商业银行中小企业业务经营管理经验基础上形成的，专门针对经营中小企业信贷业务的操作模式。它是以价值最大化为目标，通过构建专业化的中小企业业务经营管理体系，建立专门的业务运作机制，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理，为客户提供全方位金融服务。通过实现产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化，实行差别化的风险管理政策，做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，打造“流程银行”，建立标准化的信贷业务流程，提高运作效率，既满足了中小企业客户信贷“短、频、急”的融资需求，又能使银行实现中小企业业务的战略发展目标。

1、它具有高质高效，降低成本的特点

“信贷工厂”强调于目标客户群体的“产品标准化”。即产品设计是在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。标准化产品一旦形成，将大大降低营销过程中解释、推介的时间，使中小企业客户与标准化产品之间能明确的对号入座，简化操作流程，同时通过流程化、批量化的管理，减少了单笔贷款了审批中重复耗费的时间，简化的繁杂冗长的审批环节，更好了体现的经营管理中的效率原则。

2、它具有集中管理、风险可控的特点

它通过基于不同客户群体的“批量化生产”，以做“批发”的理念做中小企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失，以单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统的独立操作模式，实现合理风险容忍基础上的规模化经营。特别是在风险控制手段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳税、用电、用工、仓储库存等有效数据弥补中小企业财务制度不键全、财务数据的不足的缺陷，以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入（包括家庭成员收入）作为小企业贷款的风险控制核心，以风险定价作为风险补偿的主要手段。除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，通过各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款，引入“第四方承诺”的“桥隧模式”贷款以及小额信用贷款等方式达到风险可控的目的。

3、符合现代企业标准化、流程化管理的要求

“信贷工厂”推行“作业流程化”操作，针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，以“流水线”的形式处理中小企业的贷款申请、审批、发放和风险控制，将中小企业信贷业务划分为营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护和贷后管理等环节，就像工厂流水线一样，每一个“生产”流程都有专人负责，批量发放，批量“生产”，每天每月每季对“准次品”进行预警，对“次品”进行“软回收”再组合或通过法院渠道“硬回收”。

4、它有利于专业化、规范化的营销队伍建设

“信贷工厂”将营销流程细分为不同环节，就需要有一支标准化作业的专业化队伍把关隘口，既要注重局部，又要纵观全局。同时，因其流程化的管理模式，将单一客户经理独立操作转变为团队各尽所能、共同协作的操作模式，每一个客户经理都成为流水线上的螺丝钉，各司其职，各尽其长，既突出了个体的特点，又体现了合作的优势，最大限度地提升每位员工的专业化和规模化管理能力，从而改变目前客户经理的培养过程中存在的培训上岗快，成绩体现慢的局面，更有利于组建一支以“岗位制约、分工协作、团队组合”为核心的优秀管理团队、专业风险控制团队和营销团队。

二、“信贷工厂”理念对于零售业务开展具有指导意义

1、引入该模式对取得市场占有率优势具有战略意义

以高桥大市场为例，该市场是中南地区规模最大的综合批发市场，是全国十大批发市场之一。共划有名酒、食品、干货、调料、皮具、茶叶、药材、日化、家电、酒店用品、电脑大世界等十多个区，现有商户6000户，经营人员5万人。年交易规模300亿元。高桥大市场经过近15年的发展，目前已进入成熟期，由于土地和仓库的限制，市场已缺乏足够的空间。近年来，国内快速消费品流通渠道历经几次整合，专业化、集约化程度越来越高，平均利润越来越薄。经营户呈现出两极分化，随着经营成本与营销门槛的提高，年销售规模在300万元以下的经营户很难维持盈亏平衡，市场亏损面5%左右。新的市场环境对经销商的渠道营销能力、资金实力、人力资源管理水平和物流配送能力提出了更高的要求。预计未来几年内，年销售收入在3000-5000万元左右的客户将成为市场的主体，1亿元左右的客户将成为市场的中坚，同时将有10-20户能实现年销售2-3个亿的规模。高桥大市场作为中小企业多层次、多需求的特点，而且随着市场管理专业化、经营规模化的形成，单一的金融产品不可能长期在市场中占有主导地位，市场对金融产品的需求也会更加专业化、多样化，因此，要在该市场中抢占大份额的客户资源就必然需要一种规模化、专业化、产业化的科学营销模式。

2、引入该模式在同业竞争中可取得突破性进展

高桥市场内外有信用社、工行、农行、中行、建行、交行和邮政银行等8家金融机构的13个营业网点，竞争十分激烈。在结算上：信用社、农行、建行和邮政银行由于其网点优势，占据主要份额。在产品上：传统产品包括房产抵押、担保公司担保。高桥市场内除皮具城、家电城、百货城的门面是经营户的自有门面以外，其他均为市场方提供的租赁门面。产品的复制不能避免，但先进的营销理念和具有自身特色的营销系统是难以被复制的，谁先在引入新的经营理念、新的营销模式上取得突破，谁就在市场竞争中取得先手，谁才有可能一子争先。目前已有多家银行引入了“信贷工厂”这一模式，城商行未必一定要照推别人的模式，但城商行可以接合自身的产品特点和经营优势，借鉴“信贷工厂”的优点，形成自有的规模化经营的新模式。

3、有利于进一步拓展业务的深度和广度

长沙银行自1998年在高桥支行建立网点以来，一直坚持主推拳头产品，强调特色营销的营销方式，通过深入、扎实、精致的工作，取得了客户的广泛认同，自07年长沙银行在高桥大市场重点推广联保贷款，取得了较好的成绩。目前已有联保客户200余户，占高桥贷款户50%强，联保贷款规模达到1.5亿元。但是在业务发展取得可喜成绩的同时，城商行必须为业务开展的未来趋势进行思考。

一是缺乏系统营销体系。客户经理日常的主要精力大多耗费在整理送审资料、审批贷款的流程中和琐碎的事情上，工作缺乏系统性，经常出现几个客户经理同时等待行长审批签字的情况。同时因为风险控制容忍度不够、放贷权限低等原因，在客户经理中形成了一种满足特定条件就是高端客户，不满足条件的就是低端客户的思维。这就体现了在营销中，没有系统的操作体系，缺乏开拓性的思维，只为贷款做贷款，只为联保做联保，简单僵化的管理模式和风控体制制约了营销思路的拓展。

二是产品单一，缺乏灵活性，更新慢：中小企业客户相对于其他客户，具有讲实惠，争效率，有奶便是娘的特点，长期的合作关系，深厚的银企感情都不足以成为使其在其他银行竞争诱惑中巍然不动的因素，满足他们的融资需求才是他们真正关心和心动的事情。因此，城商行在合规安全的前提下提供的产品才是真正抓住客户的法宝。

三是目标客户具有一定的局限性。因此如何解决不符合联保要求的和符合联保要求但无联保意愿的客户的融资问题，如何培养这一部分的客户的忠诚度，就成为立足现在业务规模上的新问题。

三、“信贷工厂”模式在操作中的可行性探讨

1、建立全面细致的信息资源库是“信贷工厂”模式实施的基础。其主要包括两个方面。一是中小企业信用评估体系。中小企业信用评估体系的建立是“信贷工厂”模式能否实施的首要关键。对于金融机构而言，无法控制风险的业务都不是好业务。因为要使中小企业信贷业务走上流水线，首先要需要一套符合客户特点，能够反映客户真正信用情况的科学评估体系，要能够涵盖企业订单、纳税、用电、用工、仓储库存等一系列有效数据，从多方位反映出客户的信用情况。二是建立营销信息渠道建设。要能够通过团队、技术平台、网络技术等手段，为有需求的客户开辟一条信息通道。使客户的融资意愿能够多方位地迅速传递到营销部门。目前其他银行操作中已有一些实例。设立小企业经营中心或在支行成立专门团队。充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。利用电话银行开展业务，如杭州银行在国内首创“96523小企业金融服务在线”，杭州的小企业客户通过电话直接提交贷款申请，三个工作日内银行客户经理会主动联系并展开贷前调查，符合贷款条件的客户一般在三个工作日内完成审批工作。

2、集约化、专业化的营销管理体系的推动“信贷工厂”模式运作的保障。首先建立以总行中小企业业务部为管理平台、以中小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。总行中小企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；中小企业经营中心和业务团队主要负责客户营销和服务，并按照标准化流程操作。

城商行在营销推动上要采取多层次主动营销，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，完成“两个转变”，即首先变“守株待兔”为“主动出击”，主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系，通过各种渠道2024中小企业客户资料，认真做好小企业市场和客户细分；其次变“漫天撒网”为“有的放矢”，对2024的客户名单进行初步筛选后，建立目标客户库，营销团队借助目标客户库进行针对性销售，同时对目标客户库进行动态管理和维护。

营销管理体系主要分为以下几个环节：

市场营销。产品营销应与产品开发紧密相连。一是先研发产品，营销人员进行“产品菜单式”营销，而后根据市场反馈完善产品；二是根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群，再由总部设计产品，采用“（客户）名单式”营销，并“以点代面”，实现从“个案创新”到“全局创新”，逐步完善主要业务和产品的营销模式。

业务受理和尽职调查。客户经理受理业务后需着手尽职调查，要该环节、甚至今后审查审批的效率，总部应提供三项基本工具：《标准作业手册》、内部评级系统（对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡”系统）和标准化的调查报告模板。

针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》，能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》，通过评级系统（或申请打分卡）进行初步评级和打分，不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的，则根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级（打分）系统设计应尽可能简化，操作人员一般可在10～30分钟内完成。调查报告模板实现电子化（非WORD格式）和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。

审查审批。为缩短操作链，中小企业审查、审批可合而为一，审查审批人员实施专业化的专职审批。可分多种模式：如对“专业市场集群业务模式”业务等可在相应网点派驻“风险经理”；对“供应链金融模式”业务等可实行（区域）审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触，而只对供应链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方进行现场核查。

贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物（集中）登记、放款后的档案管理等均应由后台（放款中心）集中负责。该模式需要两项基础技术支撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核人员提高审核效率，并由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，并减少操作风险。

3、灵活可行的风险控制体系是保障“信贷工厂”模式实施的关键。金融行业开展经营活动，风险控制始终是重中之重。中小企业本身具有的规模偏小，经营不规范，抵御市场风险的能力低的特点，“信贷工厂”模式必须在能有效控制风险的前提下，才有可能真正付诸于实施，实现信贷作业的规模化。

一是贷后管理。中小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该项目标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式，开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。如杭州银行开发的贷后现金流预警监测系统，实现对小企业客户贷后风险管理的指标化、数量化、集约化管理。

二是集中清收。小企业信贷形成不良贷款后，按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处置、个人连带责任的追索等，或对部分企业进行重组转化，因此必须设置专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。

四、结论

“信贷工厂”模式作为针对中小企业信贷营销而形成的新型经营管理模式，在目标市场定位、客户细分、风险控制等方面较之传统营销方式具有更强的灵活性和可变性，同时其集约化、规范化、流程式化、批量化的操作特点有效地弥补了传统营销中多环节、多程序、多反复、多审批的缺陷。在节约成本、提高效率、资源整合、科学管理等方面具有突出的优势。而且目前部分提出的“回归基本客户，信贷投放是龙头”，“经营思路要创新，对不同的客户要采取不同切入方式”，“重构信贷营销的效率优势”，“提供有效的技术和智力支撑”等发展思路与“信贷工厂”模式的理念不谋而合，可见“信贷工厂”模式面临的并非不可行，而是如何行，如何行之有效的问题。“信贷工厂”也许只是一个名词，但它所包涵的先进经营理念和经营模式无疑为金融机构在中小企业经营上指出了一条新的思路。“他山之石可以攻玉”，在吸收了先进的理念和其它银行的实践经验之后，城商行的目光不会只局限于中小企业信贷组织体制、产品创新上的突破，而是看得更深更远，建立具有自身特色的“信贷工厂”，能够使城市商业银行从激烈的不对称竞争中脱颖而出，确立特色和优势，在大零售业务上开辟一片新的天地。

参考文献：

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