学校管理工作经验总结{5篇}

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学校管理工作经验总结范文第1篇

深入贯彻党的十七届四中全会精神和教育方针，全面落实公司党代会、职代会精神，按照公司“五好”领导班子建设实施方案的要求，中小学总校创建活动以“政治素质过硬、工作作风扎实、教育理论深厚、管理经验丰富、工作业绩突出、教职员工满意”为总要求，以“学习?提高?创新”为主题，以《中小学总校科级管理人员发展性目标管理》为载体，以领导班子成员“六个一”实践活动为途径，努力建设一支能够团结和带领广大教职工努力创办省内外名优学校的领导班子，全面推动公司普教事业的科学发展。

二、创建目标

以“政治素质好，团结协作好，用人导向好，作风形象好，科学发展实绩好”为标准，着重引导领导班子形成强烈的政治意识、学习意识、创新意识、务实意识、群众意识、团结意识、廉洁意识。用先进的教育思想、管理理念、教学策略、科研成果、学校文化武装头脑，指导学校发展。建立“星级”五好领导班子层级评价体系，调动积极性，促进实效性。通过创建活动，为创办省内外名优学校提供坚强的思想、政治、组织保证。

（一）政治素质好

全面贯彻党的教育方针、政策，按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要》要求，认真落实公司党代会、职代会精神，坚持“办好每一所学校，教好每一个学生”的宗旨，为公司职工子女和社会提供优质的教育资源。树立大局意识，为集团公司实现“打造千亿企业，建设百年金川”的战略目标提供优质的教育服务。

（二）团结协作好

认真坚持民主集中制原则，完善、落实各项议事制度。党政积极配合，相得益彰，发挥成员个人优势，形成班子合力，充分发挥领导班子成员个人的作用，调动积极性。积极开展领导班子批评与自我批评，认真召开民主生活会，提高领导班子的自身建设能力。

（三）用人导向好

加强学校管理队伍建设，继续完善、创新干部考核评价体系，科学评价学校管理干部，在此基础上建立动态用人机制。坚持德才兼备，以德为先的用人原则，积极选拔年轻干部，形成梯级结构，确保中小学总校基业常青。创新“校长论坛”、“科级管理人员学习报告会”的形式，加大现代校长和学校管理人员的专业化培养化力度。建立“教坛新秀—骨干教师—学科带头人—专业领军人才”四级培养体系，全面促进教师专业化发展，适应教育教学改革和提升教育质量需要。

（四）作风形象好

争做努力学习的楷模。深入学习先进的政治理论和教育教学、学校管理理论，牢固树立先进的办学思想、办学理念，用科学的理论指导中小学总校的发展，创新工作方法，努力探索破解教育教学热点、难点问题的新途径。争当真抓实干的楷模。要切实转变工作作风，求真务实，真抓实干，狠抓各项工作的落实，细化、优化措施，确保各项工作任务落到实处。争做密切联系教职工的楷模。及时深入教学一线了解情况，坚持定期到教研组、班级中听取师生意见，解决教学中存在的困难和问题，认真执行《总校科级以上管理人员听评课制度》，通过听评课发现学校管理和教学中存在的问题，建立和完善科学的教育教学反馈制度。教职工队伍和谐稳定，教职工满意率达到90%以上。

（五）科学发展实绩好

全面完成中小学总校各项教育教学质量目标，高考各项目标的完成继续保持全省前列。中考各项目标继续保持本地区领先优势。力争在教育特色、办学特色、品牌学校建设上有所突破。

三、具体措施

（一）以“学习?提高?创新年”活动为载体，深入建设“学习型”领导班子。

中小学总校党委将2010年确定“学习?提高?创新年”，就是要进一步增强领导班子的事业心和责任感、使命感。学习是创新的前提，学习是发展的基础，两级党组织要将创建“五好”领导班子与建设“学习型党组织”紧密结合起来，通过学习新的教育理论成果，学校管理方法，进一步丰富学校管理者的思想，提高教育实践能力，创新工作方法，进一步促进学校精细化管理，推动中小学总校内涵发展，不断提高教育教学质量、提升办学水平、增强学校竞争力。

（二）以领导班子成员“六个一”主题活动为途径，全面提升班子成员的综合素质。

为扎实深入的创建“五好”领导班子，总校党委决定在全体科级管理人员中开展“六个一”主题教育活动，确保创建工作的实效性。即每一位科级管理人员研读一本教育管理名著，对标一所名校办学经验，为学校发展提一条高质量建议，承担一项教育、管理课题或教育专题讲座，讲一次党课，跟踪指导一名青年教师或教研组、学科的教学，以此增强领导班子成员的学习意识、创新意识、务实意识、群众意识。党委将全面考核每一位科级管理人员“六个一”活动各项目标的完成情况。

（三）以科级管理人员发展性目标的落实为途径，引导班子成员形成善于学习、勇于创新的良好作风。

结合“五好”班子创建，继续实施科级管理人员发展性目标管理，引导班子成员结合分管工作，制订切实可行的创新性学习计划和创新性工作计划，在学习中创新，在创新中工作，增强班子成员发现问题、解决问题的能力，增强个人素质，提升管理水平，树立良好形象，朝着教育专家型的学校管理者标准迈进。总校职能部门切实抓好科级管理人员发展性目标管理的考核工作，确保实效性。

（四）以“校长论坛”、“科级干部学习报告会”为手段，引导班子成员对教育教学热点、难点问题的思考和研究。

坚持定期举办“校长论坛”、“科级干部学习报告会”，对教育过程中出现的热点、难点问题进行研讨，在研究中不断增强科级管理人员的专业素养，提升驾驭现代学校管理的水平，寻求对教育热点、难点问题的解决对策，不断增强学校管理的活力，提高办学品位。

（五）尝试选派优秀学校管理人员到国内名校挂职锻炼等方式，不断提高学校管理的专业化水平。

尝试选派不同岗位的学校管理人员到国内名校挂职锻炼

，深入学习名校的管理经验、感受名校的学校文化、体验名校的办学特色、加强与名校的交流与沟通，促进中小学总校教育教学质量、学校管理水平的提高，按照总理提出的“让教育家办教育”的目标迈进。

（六）以完善“五好”领导班子创建机制为目的，建立促进领导班子建设的长效机制。

一是完善领导班子政治理论学习、教育方针政策学习、教育教学理论学习制度，加大中心组学习的力度，增强实效性。二是完善领导班子议事制度、互通情况制度，促进民主集中制建设。三是建立科学的决策制度，广泛吸取和吸收建设性的意见和建议。四是进一步完善领导班子联系教职工制度，引导班子成员深入教学一线、服务广大师生的意识。

（七）以廉洁文化示范点创建为切入，不断加强党风廉政建设。

总校被公司确定为“廉洁文化建设”示范点，要以此为切入点，切实加强领导班子廉政意识教育，做廉洁文化的引导者、传播者，为教职工廉洁从教做表率。

四、创建步骤

创建“五好”领导班子活动，总校采取学校申报、总校考评、逐级晋升的方式进行，创建期为两年。2010年，重点是做好以下几项工作：

（一）结合学校实际，制定可行方案，全面启动创建工作（3月底前）。“五好”班子创建工作涉及面广，活动周期长，各校要统筹规划，逐年安排，确保各项措施落到实处。要按照总校《实施方案》要求，结合本校实际，制定创建方案，明确创建工作的指导思想、目标原则和具体措施，要有明确的考评标准。各校创建活动方案要上报总校党群办公室，总校党群办公室对各校的活动方案进行评价排序，并进行结果通报。

（二）明确创建目标，确定创建重点，扎实推进“五好”班子创建工作（4月份--6月份）。方案形成后，各校要结合方案所列内容，认真开展一次自查，广泛听取职工群众对班子和班子成员的意见，形成问题整改方案，并按所列突出问题，逐一进行整改和问题核销。

（三）开展校际互检，抓好阶段考核，有效指导创建工作向纵深开展（7月份--9月份）。在充分调研的基础上，总校组织开展互检活动。总校党群办公室牵头，组织部分基层学校党支部书记，进行互检互查，互检结果与评优晋级、绩效考核挂钩。

（四）交流创建经验，发挥榜样作用，不断提升创建工作的活动质量（10月份）。在深入开展创建活动的基础上，注重发现和认真总结活动经验，召开“五好”领导班子创建工作经验交流会。

（五）对照实际情况，进行分级验收（11月份-12月份）。各校对照创建标准，根据完成情况，选择对应级别，进行星级申报，总校党委按照专项考核标准，组织相关部室，对申报的学校进行检查验收。考核验收原则上与年度班子定期考核同步进行。根据工作需要，也可单独进行。

（六）巩固成果，循序推进，积极做好跨年度的达标验收工作（2011年）。对没有达到考核验收标准，未通过验收的单位，总校党委将指出存在的问题，确定整改期限，指导基层学校尽快达标，并通过验收。各基层学校要有针对性地进行彻底整改，并申报参加下年度的达标验收考核。

五、领导小组

六、考核命名

考核工作以“五好”班子创建标准为依据，采取各校自查、党支部（总支）申报、集中考核、命名确定的方式进行。

1、学校申报。各党支部对照标准，对各自的创建活动进行自查，在确定达到验收标准时，分别进行一星级、二星级、三星级“五好”领导班子的申请验收。

2、组织考评。考评由党群办公室负责组织，主要采取听取汇报、民主测评、个别座谈、查阅资料、考核组评价等方式进行。考评实行百分制，包括专项考评得分、年度教育教学目标考核得分、民意测评得分三项内容，分别按50：30：20的权重比例综合计算。

3、分层命名。为增强创建积极性，不断推进创建工作向纵深发展，总校采取“星级”五好领导班子命名方法，综合得分85至90分的，方可提名命名为一星级“五好”领导班子。综合得分90至95分的，方可提名命名为二星级“五好”领导班子。综合得分95以上的，方可提名命名为三星级“五好”领导班子。总校要求，基层学校班子两年内全部达到一星级五好领导班子。对不达标的学校，在年终班子考核中，不得进入“优秀”行列，并限期达标。总校党委在本年度争创公司“五好”班子。

4、动态管理。对已达标的学校，实行动态管理。总校每两年进行一次复查，对符合标准的保持命名，不符合标准的降级或取消命名。对有“否决项”的学校，不得申报和提名“五好”班子达标验收。对已命名的要取消称号，责令限期整改，重新申报评定。

七、具体要求

（一）高度重视，精心部署。开展“五好”班子创建活动，是适应新的教育形势和总校发展，不断提高学校领导班子和学校管理者思想政治素质、学校管理水平和管理能力的重要举措，是总校加强领导班子建设的重要任务。总校两级党组织要从加强班子建设，推动学校发展的高度，认识开展创建活动的重要性，制定好实施方案，靠实工作责任，抓好措施落实，确保活动效果。

学校管理工作经验总结范文第2篇

1、努力做好实验室的管理工作

由于学校重视实验管理工作,因此每学期学校计划与总结都有实验室工作内容，每学期实验室工作计划由科学教师拟定，并交给实验管理员，以便于管理员合理安排实验室工作。让实验室有条不紊地运作起来，充分发挥它潜在的功能。

2、实验室工作规范化

学校制定了一整套实验管理规则。如实验室管理制度、教师岗位职责、学生实验守则、仪器管理制度，并张贴在墙，所有的自然、科学教师实验教师在实施过程中都能严格按以上的制度执行。教学使用时都有严格的借还登记。

3、仪器管理有序化

为使仪器管理更加有序，建立了仪器总帐、分类帐、低值易耗品帐、仪器出借领用登记帐。实验仪器和添置的新设备及时分门别类入帐，有序地摆放好。每个橱要有反映内容的目录卡，帐物相符、物卡相符、帐物卡相符。期末清点仪器设备数目，检查损坏程度报总务处，较贵重仪器设备报校长室审批后，做好报废登记。

4、教学仪器维护、保养经常化

根据仪器不同的要求做好通风、防尘、防潮、防锈、防腐蚀工作，生物标本采取防潮、降温、隔热、防鼠、防蛀等措施，所以到今未发现生锈、腐蚀等保养不良的问题。对损坏的仪器及时维修及时做好损坏维修记录使实验仪器经常处理可用状态。

5、实验教学与研究方面

以保证仪器设备的充分使用，体现管理为教学服务，为师生服务。实验教师活动纳入学校教研活动中，有专门的自然教研计划与总结。经常组织实验教师外出听课，学习好经验，不断使我校的实验教学综合水平得到提高和完善。从分组实验的实际情况来看，学生基本上能掌握实验基础及技能，仪器选取，材料或药物选取，操作程序都较正确合理，操作较规范熟练，实验效果良好，取得了较好效果。实验室工作心得（2）：

实验室工作心得（3）：

在上级教育行政部门的指导下，在学校的领导下，本期的教育教学工作已经结束。现将本期的实验室工作作如下总结。

学校管理工作经验总结范文第3篇

一、管理能力对现代校长的意义、作用

能力是一个人完成某项活动必须具备的一种个性心理特征。它是影响人活动效果的基本因素。校长的管理能力，主要指校长有效地开展学校管理工作所必备的一种个性心理特征。校长是学校的主要领导者，负责学校的各项教育教学活动和全部行政工作，工作纷繁复杂，千头万绪，它要求校长必须具有一定的管理能力，这不仅直接影响到学校管理工作的效率、效能和效果，而且也关系到校长自身的形象和威望。一般地说，具备了较强的管理能力，校长在学校里就会享有很高的威信，就能得到师生的尊重、信赖和拥护；校长作出的决定就能畅通无阻，发出的号召和倡仪就能得到大多数人的响应；校内的人际关系就能融洽，形成团结和谐、积极向上、心情舒畅的工作环境。因此，能力是校长开展管理活动最宝贵的东西，对于办好学校，提高教育教学质量具有重大的意义。

任何管理者的管理绩效都是受主客观条件制约的。撇开客观因素，从主观条件来说，管理者的能力是和领导效能、领导实绩成正比关系的。校长管理学校也不例外。在同样的客观条件下，校长能力不同管理效果大不相同，甚至截然相反，一个能力强的校长能在不利条件下有信心，有办法，化不利因素为有利条件，抓住时机开创新局面；反之，一个能力差的校长，即使在有利的条件下也会坐失良机、无所作为，所以校长的能力在校长管理工作中起着决定性的巨大作用。

二、现代校长管理能力的结构

校长的管理能力在学校的管理活动中具体表现形式很多，根据分类不同有一般管理能力、心理管理能力和应用管理能力等等。由于每个校长的先天素质、后天环境及实践方式的不同，校长的管理能力也有很大差异。但是，根据学校特点，所有校长均应具有下列几种能力。

1.科学决策能力。

校长是学校的主要决策人，经常要出主意作决策，主意怎样才能出到点子上，有了多种主意后怎样才能正确拍板决断，这通常是检验校长管理能力的重要方面。

科学决策是为了达到一定目标或解决某一问题，运用科学理论在客观条件的基础上，确定行动方案的活动。决策正确与否对学校的办学方向与教育效果均具有重大影响，是关系到管理成败的大事。决策的目标方向错了，则工作效率越高，其管理效能就越低，所以，决策能力是校长应具备的主要管理能力。

校长的正确决策，要以多谋为基础，只有多谋才能善断，切忌不谋而断或谋而不断，优柔寡断。决策能力是一种综合能力，正确的决策取决于对实际情况的历史、现状和发展趋势的全面而又深入的认识和掌握，要能够在大量的信息中，透过错综复杂的现象，抓住事物的本质，正确的决策要求决策者有统观全局的战略眼光，既看到得，也看到失，能紧紧把握工作进程中具有决定意义的主要环节。正确的决策还要求决策者具有创新的精神和胆略，要有以党和人民的利益为重，高度的责任感和不计个人得失的无私奉献的胸怀。

校长要正确决策必须把上级指示精神和学校的实际情况紧密结合起来，吃透两头，同时要把学校长远目标与近期打算结合起来，做到工作连贯、系统。

校长做决策时，切忌主观武断，盲目草率。要充分发扬民主，广泛听取群众意见，遇有重大决策还要聘请有关专家学者分析、讨论，听取多方面意见。

2.协调组织能力。

学校工作千头万绪，光靠校长一人不行，校长要会用干部，要知人善任，人尽其才，要建立健全各职能部门，并充分发挥各职能部门的作用。要把全体教职工分别组织到各行政系统和党群系统的各个组织中去，形成和谐的整体，并通过其中的骨干分子的模范带头作用来带动大家积极地工作。

为保证决策目标的顺利实施，校长不能包揽一切，而要充分发动群众，依靠群众，做到教职工人人有事干，事事有人管，职责权限明确，任务要求具体，检查指导及时，要求始终一贯，并使学校的人力、物力和财力做到最佳结合，各部门、各组织、各个人的力量协调一致都得到充分发挥。事实证明，再好的教师队伍，再先进的教学设备，如果没有先进的周密的科学的组织管理，实际效果往往很差。因此必须坚决克服那种机构重叠，人浮于事，职责不明，互相扯皮，有些事没人管，有些人没事干的弊病。

3.指导评价能力。

校长要充分利用一切闲余时间努力学习，不断提高自己的知识水平和管理能力。校长应具有能够指导副校长，以及教导、总务等各职能部门工作的能力，对学校的教育教学活动和总务后勤工作能够及时提出指导性意见，正确地评价他们的工作。解决有关方面提出的问题，帮助他们提高工作能力和效率。善于运用交谈的方式做群众工作，使全体师生员工积极而又乐观地学习和生活。善于在工作中发现典型，树立先进推动全面工作。

4.约束控制能力。

为了保证党的教育方针和学校预定目标的实现，不断提高教育教学质量，使学校工作按照正常秩序进行，校长必须对学校工作的各个方面，特别是教育、教学工作的各个环节进行有效的约束控制和把握。如：要严格按质量标准招收新生，按年龄和文化程度随机编班，按各个班级的特点配备教师；按教学大纲和教科书编制授课计划，按进度要求完成每个学段的教学任务，按考核成绩决定升级、留级及毕业等。如发现偏差，就要分析原因，采取措施进行调整或纠正。

5.说服教育能力。

学校的教职工大都具有一定的文化科学知识，属脑力劳动者，他们的劳动主要靠运用知识和智力来进行的，对他们的工作不宜进行严密的监督，其劳动成果也难于测定。因此校长必须具备做说服教育工作的能力，凭自己的三寸不烂之舌，化解诸种矛盾，充分调动全校教职工的积极性和主动性，使之发挥和运用他们的能力。

6.表达能力。

校长应具有较强的口头表达能力和文字表达能力。口头语言要简明扼要、中肯、生动和幽默，能充分表达意见和说服他人。口才是校长实行有效管理的 “武器”，具有出色的口头表达能力，有助于提高和完善校长的组织指挥能力，疏通协调能力，做好管理工作。校长要能够亲自撰写条理清楚，合乎逻辑，详简适宜，文字精炼，标点准确的计划、总结、请示、报告、讲话稿等学校常用文体。具有较强的文字表达能力，有助于校长的各项基本素质不断趋于完善，有助于推动校长的创造性领导活动的顺利开展，从而使校长的管理向更高层次的水平迈进。

7.社会交往能力。

学校不论办在何处，都不能和社会分开。随着改革开放的不断深入，学校和社会的联系更加广泛，因此校长不能关起门来办学，要同社会保持密切接触，上级机关，驻地单位，兄弟学校，学生家长，社会名流、学者专家，离退休干部职工，这些都是办好学校不可忽视的力量，要千方百计争取得到与学校工作有关的机构和个人的支持帮助。

三、现代校长能力培养的基本途径

校长没有管理能力不行，只具有应付一般常规性工作的管理能力也不行。在现实工作中随时随地会发生新的问题、新的矛盾，这就要求校长的管理能力不断提高。提高管理能力的途径很多，其基本途径有如下几个方面：

1.勤奋学习。

一位哲人说过： “就领导能力而言，天赋所占的比重甚小，对大多数人来说，还是当上领导之后，通过努力学习才学到手的”。这充分说明领导能力不是天生的而是通过后天学习才得到的。实践证明，后天的勤奋学习、博览群书是提高领导能力的一条重要途径。因此校长们必须努力学习，借鉴他人之经验以形成自己的经验，取天下之聪明以生我之聪明。学习的途径有两种，一是向书本学习，二是向别人学习。

现在学校校长确实很忙，不可能有充足的时间读书，这就要有钉子精神善于挤时间。坚持每天读书，白天没有时间就夜读。有位名人说过： “不管什么题目都可以，只要每天坚持学习半小时就能成为行家。”我们的许多老校长，原来文化水平低，就是靠长期夜读，后来才成为行家。另外，读书要有计划、有选择、有方法。读书计划就是自己规定的每天读书时间和任务。有了计划就坚持按计划进行，雷打不动。读书没有选择，书海无涯、漫无边际，就收不到效果。作为校长，教育科学、管理科学方面的书要作为重点。

校长的活动范围主要是在校内，与社会和兄弟单位联系较少。但如果不走出校门，不主动去学习兄弟单位领导的经验，坐井观天，自成一统，也不可能提高管理能力。因此，校长要忙中偷闲，走出去，同一些学校、一些单位建立交往关系。要利用节假日参观考察一些管理较好的学校，要积极主动地参加上级有关部门组织的学校管理研究活动及各种类型的领导干部培训班。要勇跃参加报刊、杂志上有关管理方面问题的讨论。通过这些方式，互相交流经验，切磋管理方法、技巧，虚心向人家学习，才能开阔眼界、丰富知识、提高管理能力。

2.掌握现代科学技术。

随着现代社会的进步，新兴的管理科学，应用理论迅速发展。先进的现代应用工具，像 “电脑办公系统，电子计算机”已进入学校家庭。因此，领导的工作方式，工作特点也将发生显著变化。老经验、老模式已不能适应新时代的要求。过去一个校长不知道什么是决策学、行政学、系统论、信息论，光靠嘴勤、腿勤、眼勤照样能工作。今后，再这样，即将落后于形势的需要，甚至会被形势所淘汰。因为整个社会处于高科技状态，用人脑几年处理不了的信息，计算机瞬间即可完成。别人都用电脑办公，方便快捷，而你若还是只用脑，显然是不行的。所以从现在起，校长要提高管理能力，必须学习现代管理理论，掌握现代科学技术，把管理建立在先进的科学技术的基础之上。只有这样，校长才能在错综复杂的事物中，尽快找出最重要的和具有决定意义的东西，从而使决断、处理问题避免武断性和盲目性，提高有效性和科学性。

3.积极参加社会实践。

刘少奇同志说过 “革命者要改造和提高自己，必须参加革命的实践。绝不能离开革命的实践。”同理，学校校长要提高管理能力，也不能离开亲自的实践。事实上，任何管理者的管理能力大多都是在长期的管理活动中习得和提高的。只有通过实践才能检验管理能力的高低，只有通过实践才能发现不足，再根据不足进行有针对性的实践煅炼，改进不足，从而提高管理能力。校长参加实践的方式很多，可以通过日常工作、决策、指挥、协调以提高自己的决策能力。也可以通过各种具体工作，如主持会议，处理突发事件等以提高自己的组织能力、调停能力。还可以深入第一线进行调查研究，倾听群众呼声，摸清各方面情况，以便科学地分析问题和有效地解决问题，从而提高解决问题的能力。

在实践中要注意的是，一要踏踏实实，实事求是，决不走过场。二要持之以恒，不能一阵风，这样才能切实提高校长的管理能力。

学校管理工作经验总结范文第4篇

关键词：学校管理；主动发展；第三方评估

学校主动发展是指学校作为社会实体在复杂的社会背景下形成的一种以学校发展愿景为指南，以全校师生员工的群体智慧为载体，自主发掘学校教育资源，有效建构学校发展方式，科学规划学校办学路径，积极提升学校办学质态的一种由内而外的发展模式。常州市教育局自2003年起在局属学校启动学校主动发展项目，至今已经开展了三轮，通过主动发展规划论证、中期评估、优秀发展项目评比、总结性评估等措施，有力地促进了学校的主动发展。2015年8月21日，常州市召开深化“学校主动发展工程”推进会，市教育局常仁飞副局长归纳了三轮学校主动发展的成果：一是传统的思想观念受到了冲击，发展方式发生了明显的变化；二是校长的学校领导力明显增强；三是学校的主动发展日益成为全体成员共同的使命与追求。常局长也指出了学校主动发展中存在的一些问题，主要问题是缺乏科学、有效的评估工具和人才支撑。

一、传统评估方式存在的主要问题

1.基于经验，评估意见难以让被评估学校信服

传统的评估方式主要依据经验，通过观察、访谈和听课等方式取得信息，信息来源比较单一，很少形成大数据，主要依据评估者的经验和观感进行评价，所得出的结论往往与实际情况及被评估学校的自我评估有较大的差异，许多评估意见难以为被评估学校接受，起不到促进学校主动发展的作用。

2.囿于本地，难以提出具有前瞻性的发展建议

传统的评估主体主要由本地教育行政方面的领导、本地区的知名校长和有关业务部门的专家为主，尽管有丰富的教育教学管理经验，也常有外出参观考察或学习培训的机会，但视野还不够开阔。他们大都是优秀教师出身，是教育教学和管理方面的行家里手，但毕竟不是评估方面的专业人员，评估手段比较单一，因此难以提出代表教育改革方向的、具有前瞻性的意见和建议。

3.碍于情面，容易回避被评估学校存在的发展问题

由于评估人员大都是本地的教育行政领导、兄弟学校的校长和有关业务部门的专家，有时碍于情面，怕得罪人，往往看到的多是学校的成绩和特色亮点，对于学校主动发展中的实质性问题往往避而不谈，或者避实就虚。

二、基于证据的第三方评估流程

针对上述问题，常州市教育局于2013年5月首先在常州市北环中学进行第三方评估的试点工作，由上海市教科院普教所对常州市北环中学的三年主动发展规划进行第三方评估，第三方基于证据的多元评估得到了学校和教育行政部门的一致认可，有力地推动了北环中学更好更快的发展。2015年常州市教育局决定以服务外包的形式，对部分局属学校的第三轮学校主动发展总结性评估进行公开招标，上海市教科院普教所和上海思来氏信息咨询有限公司两家机构中标，分别与常州市局属的10所学校进行合作，进行第三轮学校主动发展总结性评估暨第四轮主动发展全程评估。我校与常州市第五中学、常州市第二十四中学、常州外国语学校等四所学校由上海市教科院普教所进行评估。具体评估流程是：招标公告—公布中标结果—学校培训—第三方研制评估方案—进场评估—信息汇总—反馈评估结果。上海市教科院普教所评估组共有18人，绝大部分成员具有博士学位或正高职称，都是相关领域的专家、学者，他们于2015年12月22日进入学校现场，共分学生发展组、教师发展组、管理与文化、课程与教学四个组进行调研评估。调研采用网上问卷、纸质问卷、座谈、个别访谈、个别交流与互动、视频分析等方式进行，采集信息的对象包括校长、副校长、中层干部、一线教师、教研组长、学生、家长和社区工作人员等，时间为两天，问卷调查提前进行。调研结束采集到信息后，第三方对信息进行编码分析和汇总，形成评估结论，主要是学校发展的成就和存在的主要问题。反馈工作分组进行，各组的负责人采用可视化的方式向常州市教育局相关领导和学校中层以上干部进行评估结果的反馈。

三、评估的主要结论(以学校管理和组织文化为例)

2016年1月15日，第三方向学校进行评估结果反馈。评估分四个方面，内容较多，本文主要阐述学校管理与文化方面的评估结论，思考评估结论与学校第三轮主动发展期间及以往所采用的管理措施之间的相关性，提出改进问题的策略。首先，第三方介绍了评估调研的基本情况，评估调研主要包括两个部分：问卷调查和访谈。调查问卷由教师问卷和管理问卷组成。教师问卷面向全体教师，共回收173份问卷；管理问卷面向学校中层管理人员，共回收18份。访谈部分，共访谈2位校级领导、5位教研组长和5位普通教师。每次访谈均为半结构式访谈。同时，本次调研还包括收集学校管理领域近年来的相关文件、总结和资料汇编等。在数据收集和情况调研的基础上，项目组从原有基础和规划、近年来的举措与行动、取得的阶段性成效和问题进行分析，并形成对未来学校发展的建议。接着，学校管理和组织文化小组汇报了评估结论。

1.教师在校生活总体感受情况

本研究列举了与教师在校生活总体感受相关的词汇，让教师进行自主无限定选择，结果如表1所示。表1表明，“工作压力大”“个人规划清晰”“有条不紊”“感到温暖”“充满成就感”“工作快乐”“清贫”“身心疲惫”“充满惊喜”是老师较多的选择，构成学校教师在校生活总体感受的基本面貌。总体而言，教师在校的生活质量是较高的，校园氛围温暖、快乐、充满惊喜，60%的教师认为工作压力大；46.8%的教师个人规划清晰；45%的教师工作能有条不紊；37.6%的教师工作充满成就感。但其中也呈现出一些问题，如：约两成教师认为收入和待遇有待提升，超过一半的教师认为工作节奏快、忙碌，向上的紧迫感明显，但23.7%的教师用清贫来形容自己的工作，仅11%的教师认为自己收入不错；一到两成的教师出现职业倦怠迹象，19%的教师感到身心疲惫，14.5%的教师认为其工作忙乱，10.4%的教师认为其工作没有新鲜感。

2.教师在校生活幸福感体验情况

本次评估，分别从总体幸福感、工作意义感、压力感、焦虑感以及工作的坚持性和专注性、同伴效能感、发展主动性和发展效能感等维度构建起教师在校生活幸福体验的考察维度。通过问卷调查，结果反馈如表2所示。从表2能够看出，常州市第一中学教师在校生活幸福感总体很好，在四校的比较中，所有指标都优于均值。

3.学校管理效能的教师体验情况

学校管理的落脚点在于激励、支持和保障教师教育教学工作和专业发展。有效的管理实践和发展变革，不仅仅在于管理部门是否做了事情，更在于这些事情是否真正让教师感受到了，并且从教师的感受与体验中得到了积极的回应。因此，本次评估，特别从教师体验的角度，看学校管理在部门权责明晰、资源保障教育教学得力等诸方面的有效性。结果如表3所示。从表3能够看出，学校管理各个方面的效能都比较高，大部分指标都处在“比较符合到非常符合”的区间。其中，“教师经验辐射推广”的表现最高。这说明学校管理理念和文化已经较好地落实，并已经形成教师文化。与此同时，学校管理效能的表现在四校比较中，全面高出均线。

4.学校领导与管理风格的现状分析

学校领导与管理都有内在的价值观念与行为风格。学校发展规划对于管理与组织文化领域的变革设计，不仅仅是一些具体的举措和行动，更涉及价值观念与行为风格的变革。与此同时，学校领导与管理内在价值观念与行为风格，对于学校其他领域的发展与变革，如课程、教学、教师等都会产生重要影响。因此，本次评估，就学校领导与管理风格进行专项评估，以学校中层以上管理团队为对象，通过这个群体的当下感受与将来期待的认知，对学校领导与管理风格进行深入分析。（1）领导风格。当下以目标控制为优势风格，将来期待思想引领学校变革。（2）管理风格。当下以鼓励竞争为主要特征，将来期待为创新探索创设空间。（3）组织氛围。当下学校组织重视竞争、按章行事，将来期待提升创新活力、互助共进成为大家庭。（4）价值取向。当下仍将效率与稳定放在重要位置，将来期待能更关注教师发展及教育创新.（5）凝聚力。当下学校凝聚力源自制度和变革，将来期待更能凝聚教师人心。（6）成功标准。当下认为成为超越其他学校的一流学校是学校的成功标准，而成就更多教师和成为创新榜样成为期待的目标。基于资料分析与访谈结果，可见常州市第一中学在第三轮主动发展学校管理与组织文化领域具有典型的经验：首先，系列管理制度修订，夯实科学管理的基础。学校修订了一系列以主动发展机制为主要内容的管理制度，如完善修订《教职工代表大会制度》《校务委员会工作章程》《校务公开制度》《教职工请假登记流程》《岗位设置和实施方案》《学校工作绩效评价制度》《教科研奖励办法》等一系列规章制度。其次，项目研究驱动，调动各种细胞助推新发展。学校改变传统的自上而下、行政推动的方式，以创意项目为抓手，积极探索自上而下与自下而上相结合的新一轮学校主动发展模式。以各部门、教研组、年级组、备课组及跨学科跨部门的团队为基本单位，人人可围绕学校管理和教育教学中的真问题、疑难问题开展项目研究。过程中采取专家引领、同伴互助、集体交流、评估激励等举措，形成具有学校特点、有创意、可操作的42个创意项目，每学期举行至少1次项目推进会，分层组织专题研讨，交流实施成效，总结推广经验。形在设计，意在思想，把握本质，化为实践。第三，师生、社会参与，民主开放管理初见成效。发挥委员会的咨询、监督、决策功能。除了教职工代表大会，完善校务委员会制度，校务委员会由各层面代表组成，不仅是咨询、监督机构，同时还充分发挥其决策职能，建立起以实绩为核心的奖励机制和荣誉由校务委员会确定的机制。组建和完善教育工作指导委员会、教学工作指导委员会和学术工作指导委员会，发挥引领作用.基于资料分析与访谈结果，可见常州市第一中学在第三轮主动发展学校管理与组织文化领域具有典型的经验：首先，系列管理制度修订，夯实科学管理的基础。学校修订了一系列以主动发展机制为主要内容的管理制度，如完善修订《教职工代表大会制度》《校务委员会工作章程》《校务公开制度》《教职工请假登记流程》《岗位设置和实施方案》《学校工作绩效评价制度》《教科研奖励办法》等一系列规章制度。其次，项目研究驱动，调动各种细胞助推新发展。学校改变传统的自上而下、行政推动的方式，以创意项目为抓手，积极探索自上而下与自下而上相结合的新一轮学校主动发展模式。以各部门、教研组、年级组、备课组及跨学科跨部门的团队为基本单位，人人可围绕学校管理和教育教学中的真问题、疑难问题开展项目研究。过程中采取专家引领、同伴互助、集体交流、评估激励等举措，形成具有学校特点、有创意、可操作的42个创意项目，每学期举行至少1次项目推进会，分层组织专题研讨，交流实施成效，总结推广经验。形在设计，意在思想，把握本质，化为实践。第三，师生、社会参与，民主开放管理初见成效。发挥委员会的咨询、监督、决策功能。除了教职工代表大会，完善校务委员会制度，校务委员会由各层面代表组成，不仅是咨询、监督机构，同时还充分发挥其决策职能，建立起以实绩为核心的奖励机制和荣誉由校务委员会确定的机制。组建和完善教育工作指导委员会、教学工作指导委员会和学术工作指导委员会，发挥引领作用。进一步提高学生参与学校管理的程度。建立少年科学院、少年社会科学院、少年艺术学院，成立学生自主管理委员会，坚持开展学生“与校长面对面”活动，完善校长助理制度，进一步提升学生自主管理的意识和能力。提升家长、社会在学校管理中的参与度。建立家长委员会，建立由教育行政部门领导、人大代表、政协委员、知名媒体人、退休校长与教师、社区领导及其他关心教育的人士等组成的学校管理咨询委员会，对学校的重大决策提供咨询。常州市第一中学在学校管理与组织文化领域的总体表现较好。但同时也发现，当前学校管理与组织文化仍是以目标控制为优势领导风格、以鼓励竞争为管理主要特征，效率与稳定仍被放在重要位置，组织氛围重视竞争、按章行事，而凝聚力源自于制度，视超越其他学校为成功标准。而这些与管理团队的期待仍有一定的距离。面向未来，常州市第一中学在“指向风格、指向活力、指向人心”三个方面还有可以提升的空间。

四、对评估结论的反思

1.对评估结论的认识

第三方评估机构对学校管理和组织文化方面得到的数据和得出的结论与学校管理者日常的感知基本一致，对结论的归因是比较准确和全面的，但有一些方面值得思考。（1）关于教师的压力和压力的来源从调查的结果来看，我校教师选择“工作压力大”的达到104，居各选项第1位，但位于第2、3、4、5位的分别是“个人规划清晰”（81）、“有条不紊”（78）、“感到温暖”（73）、“充满成就感”（65）和“工作快乐”（57），都是积极的选项，其总和要比“工作压力大”大得多，这说明我校教师的状态是“痛并快乐着”。那么教师压力的来源是什么呢？评估组并没有归因，我们认为教师的压力主要来源于对教育事业的责任心。我校是一所具有90年历史的学校，是全国示范高中、江苏省首批四星级高中。改革开放以来，学校的教育教学质量一直处于常州市区的第二位。自2006年秋开始，学校启动了增效减负工程。第一轮从2006年到2011年，主要通过重建评价系统、实施教研组主动发展、开展学案导学、建立对话互动的课堂等系统举措，使学校的教育教学质量跃上新台阶。第二轮从2012年到2015年，通过加强学校课程建设、开展教学设计的评价研究和激发学生的学习动力等举措，保持了学校教育教学质量的高位均衡，学生在体育、艺术、科技等方面也获得了长足发展。整体来看，近十年来，学校的办学业绩突出，学生在学校获得了高成长，个性得到了张扬。作为一所近年来声名鹊起的省内名校，生源在本地又不是最好的，要保持学校的高位均衡发展，在目前的教育背景下，管理团队和教师没有压力是不可能的，这种压力也是学校发展的动力，“没有压力就对不起自己所从事的教育事业，对不起信任我们的学生和家长”是我校教师的普遍想法。“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，没有一点压力是做不好任何工作的。（2）关于教师的幸福感和效能感我校教师的工作压力虽然比较大，但与均线(常州市另两所初中、一所高中，加上我校共4所学校)相比，还是相对较低的（我校3.34，均线是3.47）。众所周知，高中学校的升学压力要比初中学校更大，数据说明我校教师的工作压力并不比初中更大。而我校教师的“总体幸福感”“工作意义感”“工作专注性”“发展主动性”“发展效能感”都比均线要高得多，整体来看，教师的幸福感和成就感是比较好的。这其中的原因是什么呢？评估组的结论是“夯实科学管理”“民主开放管理初见成效”。我们认为这个结论是基本正确的，但还不够深刻。我们认为主因是学校长期科学管理、共同管理基础上形成的学校文化。这种管理的特色主要体现在这样几个方面：一是在学校只谈工作关系。学校领导在学校中只谈工作关系，反对个人亲疏影响学校工作，坚决反对在学校中搞“团团伙伙”、任人唯亲。二是制度面前人人平等。学校的管理制度十分健全，涉及工作的方方面面，平时很少有人去检查，因此管理成本很低，但如果查到有违反纪律的现象，处理起来决不手软，而且是以书面通报的形式进行。比如在增效减负过程中我们规定了学校的作业量，即便是领导和特级教师违反了也一视同仁，照样通报。三是学校鼓励所有教职员工在自己的工作岗位上做出贡献。比如通过教师节表彰使每一个做出贡献的教职员工都得到肯定，学校的所有荣誉均要通过校务委员会投票产生，十年来校长室没有对校务委员会投票的结果进行过任何的调整，这是对教师工作的肯定和校务委员会工作的充分信任。正是长期的科学管理、共同管理，在学校中形成了一种良好的文化，这种文化主要表现为“合作和谐”的教师文化和一系列行事规则，并且这些行事规则已经内化为教师的自觉行动。

2.评估给学校管理和组织文化建设的启示

学校管理工作经验总结范文第5篇

在新疆，尤其是我们和田虽然在学校管理工作中有知识管理的成份，但大多数是很被动的，成效不大。这就是说我们大多数的基层管理人员没有真正的理解在日常管理工作中知识管理的必要性，因而没有结合实际把人、知识、技术与当地的实情有效的结合起来，没有充分发挥最大作用。

知识管理是基于特定的组织的职能和工作任务需要，在组织内部促进各个部门和个人创造、掌握、分享和运用知识，从而提升知识的运用价值。进而提高组织的应变和创新能力的管理活动。它不以占有多少知识信息为目的而是以应用知识解决组织问题为根本任务。

在知识管理中虽然加工的材料是信息，但必须以人为中心，因为人才是知识的载体，知识管理的核心就是把人和知识的结合当做组织最重要的资源来开发利用。

学校为什么要引入知识管理呢？它要为我们解决什么问题呢，它的管理范围有哪些？通过学习我认为有以下几点：

一、知识管理是提高学校知识资源的利用效能的重要途径

学校是知识型组织，知识的富集、提升、分享和应用是学校完成育人使命的基础，只有把所掌握的信息转化为适应学校实情的知识能力加以运用，才能使学校的功能充分发挥，从而实现学校的自我发展。再好的管理经验和专业技术也绝不能生搬硬套，因为任何知识和技术如果不结合学校的实际情况加以组织和改造都不能收到良好的应用效果。

二、知识管理是促进教师专业化发展并提高其专业化效能的必之路

教师是知识工作者，他们是学校发展最重要的资源。教师与知识能动的、发展性的结合才是学校生命力所在。而知识管理通过学习制度建设、权益分配和心理激励，鼓励教师创造、分享和应用新知识，一展所长。

学校知识管理从工作内容看包括：学生状况的知识、师资队伍基本状况的知识、各个领域工作状况的知识等，具体就是在初期应该做以下工作：相关情报信息的收集和结构设计——相关情报信息的收集与整理——对照标准进行判断。

从知识来源看包括：学校和培训机构其它学校和个人的经验、书籍和其它各种媒介提供的知识。这些知识有些是整体的、有些是零散的。这就要求我们在管理工作中将这些资源与本学校的工作结合起来，形成每个学校自己特有的资源加以利用，将它变成每一位教师专业发展的生长点。