商务管理工作总结{5篇}

本文共计25355个文字，预计阅读时间需要102分钟。

商务管理工作总结范文第1篇

一、工作措施

1、贯彻文件、加强领导。为了贯彻相关法律法规，规范我县酒类市场秩序，让酒类生产经营厂商能合法生产经营酒类产品，广大群众能喝上“放心酒”。我局理清思路，严格按照商务部颁发的《酒类流通管理办法》、《酒类商品批发经营管理规范》和《酒类商品零售管理规范》等文件精神，成立了由局长挂帅，分管领导负责，商务股工作人员主要进行监管的工作组织形式。同时局领导十分关心酒类市场秩序管理工作，今年元月在接到市局《关于印发<市商务系统打击制售假冒五粮液专项整治行动实施方案>的通知》（宜商发〔〕2号）文件后，我局立即成立了由局长刘晓春任组长，分管副局长、纪委书记为副组长，商务股全体成员为成员的“县商务系统打击制售假冒五粮液专项整治行动领导小组”，制定行动实施方案，在近5个月的时间里面，行动小组深入市场进行检查，整顿了我县酒类市场秩序，严格了市场的监管，震慑了生产经营假冒伪劣酒类产品的厂商，取得巨大成果。让人民群众在春节期间喝上了“放心酒”，过了一个放心年，得到了广大人民群众的一致好评。

2、强化宣传、积极处理投诉。我县是一个山区县，山区面积大，人口分散。酒类经营户面广，有的经营户地处很偏远的乡镇。为了使相关政策法规能家户喻晓，深入人心，我们争取各种宣传形式进行广泛宣传。通过当地电视台、报纸、网络等形式宣传酒类流通管理的有关规定。并且联系相关部门通过宣传车、横幅、宣传册、公告的形式加大宣传力度。截止目前，共出动宣传车31台次，出动人员112人次，检查酒类生产经营单位100余个（户），印发各类宣传资料800余份，并设立了举报电话。通过以上多种宣传形式，使政策法规的宣传工作达到了预期的效果，在全县上下形成了较好的舆论氛围，为我县酒类监管工作的顺利开展奠定较好的思想基础。同时，今年“年迎春购物月”、“安全生产月”等活动中，我局也广泛宣传酒类安全生产知识和相关政策法规。

通过我局设立的酒类投诉举报电话，商务股工作人员对来电询问的酒类生产企业、流通厂商、消费者进行更为直接的政策宣传。我局领导高度重视酒类问题。6月初我局接到投诉在我县城区范围有一无证生产经营酒的“小酒坊”，在接到件后，我局立即着手调查，通过调查核实该作坊属无证生产，我局及时有效的制止了该商户的违法行为，确保了城区的酒类食品安全。

3、协调部门、强化监管。酒类监管由多部门交叉监督管理，我局相关工作人员为了方便广大生产和流通商家对酒类政策了解、证件办理、投诉等问题，通过设立的举报电话，耐心为来访者进行讲解。同时我局也加强与县工商局、县质监局等相关部门进行沟通联系，加强对我县酒类市场的检查监管。截止目前，我局已办理酒类产销许可证89个，酒类流通证件85个，规范了县内酒类生产流通厂商的合法经营，保障了广大人民群众的饮酒安全。

二、存在问题

1、我县辖区内大部分为山区地段，人口较分散，大部分酒类生产厂家和流通商家较分散且在较为偏远地区，加大了酒类监管难度。

2、我县酒类生产厂家除敬师酒业有限责任公司和建州酒业晏阳酒厂外，其余基本为家庭作坊式生产，规模不大，产量不高；生产工艺、技术相对落后，生产带有一定的季节性，缺乏相应扶持政策，这一状况对我县酒类产业发展和壮大带来巨大的困难。

三、下半年工作打算

为了进一步净化我县酒类市场，规范酒类生产经营秩序，今后我局将着重从以下几个方面开展工作：

一是继续宣传贯彻上级的有关文件、讲话精神，依法行政，不断提高工作执行力，切实加强对酒类市场的监管；

二是加强市场准入管理，严把市场准入关；

商务管理工作总结范文第2篇

一、2009年应急管理

工作情况

(一)建立应急管理领导机构，强化工作责任

一是领导重视。局党组会议将应急管理工作列为一项专门议题，对全县商贸流通系统的生产型企业与流通型企业——商场、超市的应急管理工作进行了分析和安排部署。会议要求，根据市、县的应急管理会议精神，全面推进全县商贸流通系统应急管理工作。二是健全机构。为了使相关领导与科室负责人切实负起责任，成立了应急管理工作领导小组，分工负责。局党组书记、局长钟先良任组长，局党组成员高华萍、罗勇、王利国为副组长，局中层干部为成员。

按照立足现实、充实加强、细化职责、重在建设的方针，进一步强化组织领导，建立健全机制，切实转变职能，把加强应急管理摆上重要位置，把人力、财力、物力等公共资源更多地用于社会管理和公共服务。同时建立了分级负责、条块结合和属地管理为主的应急管理快捷、高效的运转机制。

(二)认真研究，充分论证，加强应急预案体系建设

在完善和修订预案过程中，紧紧围绕各类突发公共事件的特点，认真研究各类突发公共事件的发生和发展规律，充分借兄弟单位的成功做法，注意吸取以往在处置突发公共事件中的经验教训，加强调研，广泛听取专家、管理部门和一线工作同志的意见，不断提高预案的合理性和可操作性。按照“纵向到底，横向到边”的要求，我局先后制定和完善了《××县生活必需品市场供应突发事件应急预案》、《特种设备安全应急预案》、《食品安全应急预案》，向集贸市场、大型商场、超市下发了《关于加强集贸市场(大型商场、超市)应急管理工作的通知》等系列应急预案，明确了工作措施。

一是积极应对影响生活必需品市场供应的突发事件。借用去年地震救灾的有效做法和经验，凸显商务职能，保障了生活必须品市场供应。

二是完善预案体系。在抓紧编制、修订应急预案基础上逐步完善生活必需品市场供应应急预案，使全县的生活必需品市场供应应急预案形成较为完善的体系。

三是明确工作措施。从应急指挥、应急响应、各科室人员的具体分工到配合专业队伍具体处置，都制订了详细具体的工作措施，明确了各科室人员的具体任务和工作方法;对商贸流通企业的应急工作及组织和发动群众等具体事项，也都做了详细周密的安排。

(三)加强市场监测，做好生活必需品供应工作

1、加强对生活必需品市场的监测和调研，对猪肉、食用油、禽类等重要生活必需品的产量、库存量、消费量、进销渠道、替代产品、价格变化等情况做到心中有数，及时上报到各级各部门。

2、切实加强调运、调节力度，确保了生活必需品，尤其是以生猪产品为主的副食品供应不断档、不脱销。

3、加强屠宰厂(场)的管理指导。积极组织货源，健全应急调运机制，千方百计做好副食品的调运，满足市场需求。

(四)开展评估分析和业务培训，提高应急工作能力

一是认真评估分析。对历年商贸流通企业消防演练进行研究，督导企业严格开展夏季灭火消防演练，14个大型商场(超市)和全县63个农贸市场，认真开展了夏季灭火演练，进一步提高了应对突发事件的能力。 三是加强交流和联系。积极组织生产型企业之间、经营型企业之间的交流，提供应对突发事件的能力，同时加强生产型与经营型企业的联系，帮助指导企业开辟进货渠道，加快物流，确保市场供应。按照《××县人民政府关于印发××县应急管理“四进入”工作实施方案的通知》(双府函〔2008〕206号)精神，强化应急管理进社区、进农村、进学校、进企业工作，尤其对大型商场(超市)、集贸市场所涉应急预案编制和修订工作，把突发公共事件防范和应急准备工作落到实处，全面提高应急管理工作水平。

二、2012年工作思路 (一)进一步完善应急预案体系

根据上级要求，对各类应急预案的编制修订情况进行一次全面的修订。注重各类应急预案的科学性、针对性和可操作性，把应急管理相关工作措施落实到位。进一步强化责任意识，求真务实，以严谨细致的态度，落实各项应急管理工作措施，坚决遏制重特大生产事故发生，逐步实现经济社会和安全生产同步协调发展。

(二)加快应急管理机构和应急队伍建设

继续加强对应急工作的组织领导，进一步完善应急机制建设的领导责任制、工作责任制和责任追究制。要着重建立和完善各级各部门特别是镇(街办)的监测预测、预报预警体系，对可能发生的突发公共事件做到早发现、早报告、早处置。不断加强应急队伍建设，充分发挥商贸流通执法大队在应急工作中的骨干作用。按照“一专多能、一队多用”的要求，抓好专业队伍建设，做好人力资源的统筹规划，形成统一高效的专业应急救援体系。扎实抓好后勤保障、物资供应、对外联络、市场监管四项工作，保障统筹组织物资供应工作的开展。

商务管理工作总结范文第3篇

我国建筑业在最初走向国际建筑市场时，劳动力成本是最主要的优势之一，所以在海外工程项目的建筑施工过程中，主要是以国内劳动力为主。但是随着国内的人力成本的不断上升，这种优势已经开始逐渐减少，比如相对印巴，孟加拉和尼泊尔等国家，我们国家的劳动力已经没有成本优势。不过鉴于我国海外工程承包的历史情况、目前国内建筑公司的人员构成以及国内建筑企业的管理水平等各方面的原因，很长一段时间之内，国内建筑企业进行海外工程承包仍然会以国内劳动力为主，不过在海外工程项目中外籍劳动力的使用比例会不断增加。

1 建筑工程中的主要劳务管理模式

1.1总分包模式

在这种模式下，总承包商将整个工程整体承包给分包商，合同的模式一般为费率合同，总承包商只是在业主的发包价格基础上提取一定比例的管理费，分包商有完整的管理架构，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任，总承包商为其提供合约方面的指导和服务。

此种模式对于总包商是风险最小的一种模式，在过程中总分包商之间的工作界面的界定，对分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这种模式的实施有以下一些要求：

1.1.1分包商必须具有完整的项目管理团队。

1.1.2分包商的管理能力和风险承担能力较强。

1.1.3分包商对实施的环境比较熟悉，对于可能出现的情况能够有充分意识并能够承担起风险。

1.2劳务分包模式

目前在海外项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用工日单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。

由于在海外项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免第一种方式中分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。

而且，在海外项目中，虽然劳务分包承担着对于工人管理的责任，但是一般这类分包的管理能力和承担风险的能力都比较薄弱，而在海外项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在海外项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。

1.3自营管理模式

鉴于总分包模式在海外项目中对分包商要求很高，而劳务分包模式也有各种弊端，所以现在很多海外项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。

在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，目前一些进行海外工程承包的总承包商为了更好的对工人控制，也开始在一些项目采用直接管理工人的模式，在这种模式下，总承包商可以对工人进行更深入的管理和更严密的控制，避免现在常采用的劳务分包的模式中经常会出现的问题，如罢工等。但是现在在海外进行工程承包的总承包商一般并不善于进行劳务的管理，因此进行这种模式的操作对于总承包商的劳务管理的能力的要求会很高。

2 海外项目劳务管理的发展趋势及改进

2.1劳务分包模式的改进

劳务分包模式是现在海外工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方面来进行改进。

首先，在前面已经提到，在海外工程的劳务分包中，生产安排的责任更多的是总包商的责任，劳务分包并不具有承担这些责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。所以在未来的海外工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。

其次，在现在的劳务分包中，总包商和分包商之间的结算方式一般都是基于国内的标准定额，但是由于海外工程的工艺和国内的工艺存在很多不一样的地方，所以很多项目在定额中并没有根据，而且由于地域，工艺的差别，而且标准定额需要适应比较广泛的应用，所以预算定额中的工效往往和实际存在很大的差别，这些都造成了劳务分包管理过程中的很多纠纷和困难。现在在海外工程中，一般都需要对标准定额进行调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成比较适合海外不同国家的定额标准会非常有利于海外劳务分包的管理。当然，这一工作的难度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。

再次，现在的海外工程总承包商在分包的管理中，由于不像国内那样往往会有一些比较长久的合作伙伴，所以在管理中经常会遇到很多困难，因此在以后的劳务管理中，逐渐的和一些管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。

2.2自营劳务管理模式的改进

在自营劳务管理模式下，生产管理和工人管理都是总包商的责任，因此对于总包商的管理水平的要求会更高。

在自营劳务管理模式下，最重要的就是采用什么样的管理方式。首先，对于一些日常性的，或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效率低下，所以应该采用计件的方式。在建筑工程中，由于其生产方式的特点，所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将这项工作的工效与班组长的绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：

2.2.1对于某一项或者是一段工作，如一栋高层的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。

2.2.2给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的能力较少，所以下浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资的70%”。

2.2.3班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交核算部存档，作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。

2.2.4工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。

2.2.5每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平，最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行更换。

当然，这种方式相对对于项目管理人员的要求会比较高，要求相关的现场工程师和结算人员，要比较熟悉劳务的管理，同时要有较强的责任心。

2.3国外工人的使用

如前所述，由于国内工人工资水平的不断提高，同时也为了海外项目劳务管理的灵活性，现在一些项目已经逐渐开始使用一些国外的低成本的工人，不过只是处于辅的阶段。在国外的工人的使用方面，作者认为应该从以下一些方面考虑进一步的改善：

2.3.1由于第一线的管理工人的工长的语言等方面的原因，在生产性的工作中，很难完全使用外国的工人，所以在现阶段可以考虑在中国的工人班组中，混合一些其它国家的工人，以降低工人成本。

2.3.2尝试使用一些其它国家的工长来管理外国的工人，可以先从一些不太重要，或者比较容易的工作，如现场预制小梁砖的施工，一般相对比较容易，就可以尝试用完整的国外队伍，同时可以大量降低小梁砖的损耗率。

2.3.3培养自身管理人员的劳务管理水平。在这一点上，可以针对一些学历相对不太高，如大专，中专，或者一些民办高校等学校的学生，他们学历相对低一些，但是也具有一定外语能力，可以将其定位于项目一线的管理人员，培养其对于工人或者是班组的管理能力。这样不仅可以提高对于国内工人的管理水平，也可以做到对于国外工人的更好的使用。

商务管理工作总结范文第4篇

建筑工程项目分承包管理方式的探讨闻迅关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二.建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d.变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。（五）实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。（六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。四．结语以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

商务管理工作总结范文第5篇

关键词：连锁；商业企业；财务管理；策略

对于连锁商业企业而言，其内部财务管理工作的重要任务是控制好资金链，加强资金实际使用效率及资金管控尤为重要。笔者主要根据自身工作经验，从我国连锁商业企业财务管理的特点入手，分析研究了现代连锁商业企业财务管理中一些不足和问题，并提出了几点推动我国连锁商业企业财务管理的有效策略。

一、我国连锁商业企业财务管理的特点

（1）在资源方面做到了统筹调配。连锁商业企业最显著的一个特点就是可以做到对企业资源的统筹调配。财务方面为了提高资金的利用率，促进商品更好的周转，财务实行“总部——区域总部——门店”的管理模式，总部有权全面统筹调配企业中所有门店的资产、资金、商品等资源。在科学完善的调配与调动机制下，实现有效的资源配置，增强经济效益。在资金方面，做到了统一集中管理与核算，使得资金的实际使用效率得到了保证，适当地节约了成本，实现利润最大化。

（2）核算的统一性。我国连锁商业企业实行统一的财务集中管理模式，主要是统一核算办法、集中结算货款、资金收支统一调配管理、财务负责人委派等各项内容，门店的财务由总部进行统一核算。对于规模较大、跨区域的企业，设立区域总部管理层级，主要职责是对该区域范围内的所有门店进行财务集中管理，门店可设财务专员进行日常收银、税务等方面的管理。

二、我国连锁商业企业财务管理中存在的问题

（1）缺乏健全的会计核算体系，总部难以对连锁店有效管理。在连锁商业企业中，通常以种类多、数量大的日用百货、服装、五金、副食品等为主要核算对象，这在很大程度上使得会计核算工作呈现出了复杂性，会计核算工作很难精细化，并且，还因存在诸多数量的门店及其位置过于分散，给财务管理带来了不小难度。会计核算的不规范定将导致总部财务机构原本具有的宏观协调管理职能弱化，难以起到相应的财务管控作用。

（2）缺乏完善的采购机制。我国的连锁商业企业中通常都未设立起专门的商品配送中心，因多种原因不能有效实现统一的货物采购、统一的入库验收以及统一商品配送，即使建立了配送中心也难以实现跨省域的货物配送。在经营实践中，供应商一般都会直接把购进商品直送给连锁门店，连锁门店直接进行鲜活商品的采购活动；总部财务部门主要负责进货付款与会计核算这两项工作。实际中，因物流与票证不是同步流转的，若票证没有在规定范围内成功传递，那么，就会导致总部难以有效控制住库存商品的总量，直接影响到会计核算工作的及时性。连锁商业门店自主购置的一些商品的货款结算不交由总部进行相关结算，这样在一定程度上会削弱了总部对各连锁门店商品采购环节的控制力。

（3）销售价格管理机制不灵活。连锁商业企业商品折扣、削价、档期促销等权限都集中在了总部，由总部制定调价及促销档期通知，传门店具体实施。这样，总部在下发通知单后，往往造成与门店的运营实际和市场需求差别较大，而强势门店会采取自主促销和价格调整，总部也不能及时掌握异地区域的实际执行情况，致使总部规划与门店实际脱节，无法有效的实施及监督。在这样的价格管理机制下，总部难以控制门店商品调价等情况，所以，最后导致价格控制失效，而门店又怨声载道，既不利于总部的统一管理又不利于门店的经营和效益提升。

三、我国连锁商业企业财务管理发展的策略

（1）健全会计核算体系，科学管控成本。连锁商业企业中的财务管理工作应首先致力于商品成本管理的核算。为了确保会计核算的规范性，连锁商业企业应结合自身实况，编制一套高效且匹配的会计核算操作流程（或核算办法），明确具体的销售收入、成本结转，规范各项支出的列支口径。财务管理是企业内部管理中的核心部分，而成本管理则是财务管理中不可忽视的重要环节，商品主要由供货商通过连锁企业门店满足顾客消费需求，这其中将涵盖大量的费用，比如，进货采购成本、销售费用、运输费用等。费用的高低与企业的实际效益是紧密相连的，必须加强控制各部门、各环节的作业成本费用，才能够真正地减少连锁商业企业的成本。此外，企业应吸收其他企业成功的管理办法，构建全成本费用管理制度，编制一系列的费用指标，加强考核。针对员工开展相关的财务成本管理培训，培养其科学成本管理意识，合理节约成本费用。

（2）加强资金集中管理。连锁商业企业的货币资金流量较大、有一定的闲置周期，进行资金的集中管理能够大大增强了资金使用率。所以，连锁商业企业应积极推行资金集中管理模式，在总部设立资金管理中心，并充分发挥资金的使用、调度与管理职能；经营资金应从总部明确的账户进出，对门店资金的实行收支两条线管理；门店所有收入全部交存收入户，所有支出均由支出户开支；资金管理中心负责资金的按预算及特殊用款申请具体划拨支出资金到支出户，用于日常开支及其他必需的资金支付；总部应构建远程查询系统及利用网上银行有效监控门店支出户的资金使用情况，从而实现调节资金余缺、进行科学调配，使连锁企业资金发挥最大的使用效率。

（3）强化存货管理。由于连锁商业企业中存在大量的商品类型、数量庞大、周转速率快，所以，存货管理也是企业财务管理中一项核心环节。为了适当节约运行成本，企业要切实做好商品的存货管理工作。进货环节，总部要建立统一的商品采购目录，严格根据目录内容购进商品，这样总部就能够及时有效的管理好商品质量及其价格。此外，总部还要深入市场调研，随时整改商品采购目录，以适用市场需求；同时，采用先进的计算机信息管理系统全面细致分析各类商品的实际销量、存量等，以帮助企业制定科学合理的进货决策机制。存货管理中商品的盘点工作至关重要，要定期盘点，同时还要加强商品防损管理，尽量将损失降到“零”；财务部门要加强商品的保本点、周转率等各项指标分析，根据分析结果主动与进货部门进行沟通交流，优化库存结构。商品退货过程中，企业应加强退货结算管理，财务与采购这两个部门必须加强联系，尽量减少坏账情况发生。

（4）健全计算机管理系统。为了确保连锁商业企业的财务管理效率，必须积极构建完善的计算机管理系统。具体应做好以下几点：首先，实施会计电算化联网管理，这样总部就能够随时监督控制所有门店财务会计核算整个信息，实现了财务管理工作的有效性。其次，构建相应的财务资金电子审核系统，这样有关审批者就能够通过该系统科学审批资金的使用情况，还有助于财务部门对审批结果的及时了解，进而合理安排资金，使得审批效率大大增强，为企业资金的合理安排及预算管理工作提供了极大的便利；最后，构建财务信息交流平台，这样总部和门店就能够“面对面”进行信息交流，对企业中往来业务的核销问题予以了有效处理。同时，财务信息交流平台要实现相关部门数据共享，以实现财务管理工作更加有效。