品牌推广工作总结{整理5篇}

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品牌推广工作总结范文第1篇

第一条为推进名牌战略的实施，加强广东省名牌产品（工业类）的监督管理，规范广东省名牌产品（工业类）的评价，推动企业实施名牌战略，引导、支持企业创名牌，增强我省产品的市场竞争力，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》、国家质量监督检验检疫总局《中国名牌产品管理办法》和《广东省实施名牌带动战略联席会议工作制度》及《广东省实施名牌带动战略联席会议成员单位主要职责》的规定，制定本办法。

第二条本办法所称广东省名牌产品（工业类）是指实物质量达到或接近国内、国际同类产品先进水平、在省内同类产品中处于领先地位、市场占有率、出口量和知名度居行业前列、用户满意程度高、具有较强市场竞争力、由本省企业制造、并拥有自主知识产权的工业产品。

第三条广东省名牌产品（工业类）评价工作以市场评价为基础，以社会中介机构为主体，以政府积极推动、引导、监督为保证，以用户（顾客）满意为宗旨的总体推进机制。

第四条广东省名牌产品（工业类）评价工作坚持企业自愿申请，科学、公正、公平、公开，不搞终身制，不向企业收费，不增加企业负担的原则。

二、组织管理

第五条广东省名牌产品（工业类）评价工作由广东省名牌产品推进委员会负责，在广东省实施名牌带动战略联席会议（以下简称联席会议）的统一指导下开展工作。

第六条广东省名牌产品推进委员会由省质监局、省经贸委、省工商局、省计委、省外经贸厅、省卫生厅、省农业厅、省药监局、省知识产权局、省科技厅、省信息产业厅、省委宣传部、广东出入境检验检疫局、省委政策研究室、省政府发展研究中心、省消费者委员会、省质量协会、省标准化协会、省质量检验协会、省企业发展战略研究会等省直部门、有关社团、专家等组成，办事机构设在省质监局。主要负责广东省名牌产品（工业类）评价工作的具体实施；拟订、修改名牌产品（工业类）管理办法和评价标准；负责对名牌产品（工业类）的监督、管理工作。

广东省名牌产品推进委员会每年根据工作需要，聘任有关方面专家组成若干专业委员会，各专业委员会在广东省名牌产品推进委员会的组织下，根据产品类别分别提出广东省名牌产品评价实施细则和方案，进行具体评价工作。提交评价报告后，评价工作结束，各专业委员会自动解散。

第七条各地级以上市质量技术监督部门在各自行政区域内牵头负责广东省名牌产品（工业类）的申报和推荐工作，并组织实施对广东省名牌产品（工业类）的监督管理。

三、申请条件

第八条申请广东省名牌产品（工业类）称号，应同时具备下列条件：

（一）符合有关法律法规和产业政策的规定，列入《广东省工业产业结构调整实施方案》鼓励发展的产品目录或是改造提高的产品目录的；

（二）实物质量在同类产品中处于省内领先地位，并达到或接近国际先进水平；由本省企业制造、拥有自主知识产权，技术含量较高，市场占有率、出口创汇率、品牌知名度居省内同类产品前列；

（三）年销售额、实现利税、工业成本费用利润率、总资产贡献率居省内同行业前列；?

（四）企业具有先进可靠的生产技术条件和技术装备，技术创新、产品开发能力居省内同行业前列；

（五）产品按照具有国内或国际先进水平的标准组织生产；

（六）企业具有完善的计量检测保证能力；

（七）企业质量管理体系健全并有效运行，未出现重大质量责任事故；?

（八）企业具有完善的售后服务体系，用户（顾客）满意程度高。

（九）企业有较强的发展后劲，近三年没有较大的经济滑坡。

第九条凡有下列情况之一者，不能申请“广东省名牌产品（工业类）”称号：

（一）列入《广东省工业产业结构调整实施方案》的限制、淘汰禁止的产品目录；

（二）列入工业产品生产许可证、强制性产品认证及计量器具制造许可证等管理范围的产品而未获证的；

（三）在近三年内，有被省级以上质量监督抽查判为不合格经历的；?

（四）在近三年内，出口产品发生重大质量问题事故的；

（五）近三年内发生质量、安全事故，或者有重大质量投诉经查证属实的；

（六）产品存在知识产权纠纷的；

（七）有其他严重违反法律法规行为的。

四、评价指标

第十条建立以市场评价、质量评价、效益评价和发展评价为主要评价内容的评价指标体系，并以自主知识产权和采用国际标准为主要参考指标。

第十一条市场评价主要评价申报产品的市场占有水平、用户满意水平和出口创汇水平；质量评价主要评价申报产品的实物质量水平和申报企业的质量管理体系；效益评价主要对申报企业实现利税、工业成本费用利润水平和总资产贡献水平等方面进行评价；发展评价主要评价申报企业的技术开发水平和企业规模水平；核心技术、自主知识产权作为主要参考指标。

第十二条不同产品评价细则的制定、综合评价中评分标准的确定、不同评价指标权数的分配、不能直接量化指标的评价方法、评价中复杂因素的简化以及综合评价结果的确定等，均由广东省名牌产品推进委员会确定。

五、评价程序

第十三条广东省名牌产品（工业类）评价工作每年进行一次。每年第一季度由广东省名牌产品推进委员会公布开展广东省名牌产品（工业类）评价工作的产品目录及受理广东省名牌产品（工业类）申请的开始和截止日期。

第十四条企业在自愿的基础上如实填写《广东省名牌产品申请表》、提供有关证明材料，并按规定日期报本地地级以上市质量技术监督局审核，材料数据应和年终（财务）报表一致。

第十五条各地级以上市质量技术监督局在规定的期限内牵头组织本市有关部门及有关社会团体对申请企业是否符合申报条件、企业申报内容是否属实等有关方面提出评价意见，并形成推荐意见，统一报送广东省名牌产品推进委员会。

第十六条广东省名牌产品推进委员会汇总各地推荐材料后，组织有关部门和社会团体对企业的申报材料进行审核，确定初审名单，并将初审名单及其申请材料分送相应的专业委员会。

第十七条各专业委员会按照评价细则对申请产品进行综合评价，形成评价报告，并据此向广东省名牌产品推进委员会提交本专业的广东省名牌产品（工业类）建议名单。

第十八条广东省名牌产品推进委员会将各专业委员会提出的建议名单汇总分析后，审议确定初选名单。

第十九条广东省名牌产品推进委员会将审议确定的初选取名单通过媒体向社会公示并在一定限期内征求社会意见，最后审议、公布。

第二十条以广东省名牌产品推进委员会的名义授予“广东省名牌产品（工业类）”称号，颁发广东省名牌产品（工业类）证书及奖牌。

六、监督管理

第二十一条广东省名牌产品（工业类）证书的有效期为三年。在有效期内，企业可以在获得广东省名牌产品（工业类）称号的产品及其包装、装潢、说明书、广告宣传以及有关材料中使用统一规定的广东省名牌产品（工业类）标志，并注明有效期。法律法规另有规定的除外。

第二十二条广东省名牌产品（工业类）在有效期内，免于省内各级政府部门的质量监督检查。对符合出口免检有关规定的，依法优先予以免检。

第二十三条广东省名牌产品（工业类）在有效期内，列入打击假冒、保护名优活动的名优产品范围；获广东省名牌产品（工业类）的企业应配合执法部门作好产品真假鉴别工作。

第二十四条对已经获得广东省名牌产品（工业类）称号的产品，如产品质量发生较大的波动，消费者（用户）反映强烈，出口产品因质量问题遭国外索赔，企业发生重大质量事故，企业的质量保证体系运行出现重大问题等，广东省名牌产品推进委员会可以根据具体情况暂停或者撤销该产品的广东省名牌产品（工业类）称号。

第二十五条广东省名牌产品（工业类）标志属质量标志。广东省名牌产品（工业类）称号、标志只能使用在被认定型号、规格的产品上，不得扩大使用范围。未获得广东省名牌产品（工业类）称号的产品，不得伪造、冒用广东省名牌产品标志；被暂停或撤销广东省名牌产品（工业类）称号的产品、超过有效期重新申请且未获通过的产品，不得继续使用广东省名牌产品（工业类）标志；禁止转让、伪造广东省名牌产品（工业类）标志及其特有的或者与其近似的标志。违者按《中华人民共和国产品质量法》第五十三条对伪造、冒用质量标志的规定进行处理。

第二十六条参与广东省名牌产品（工业类）评价工作的有关机构和人员，要保守企业的商业和技术秘密，保护知识产权；严于律己、公正廉洁，要严格按照有关规定、程序进行评价。对于违反规定的单位或者个人，将取消其评价工作资格。凡因、、，未构成犯罪的，由其所在的工作单位给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十七条申请企业及有关机构所提供的数据应当真实，严禁弄虚作假。对于采取不正当方法取得广东省名牌产品称号者，将予以取消，并通报批评，三年内不再受理该企业的广东省名牌产品申请。

第二十八条各地级以上市实施名牌带动战略联席会议负责本行政区域内名牌战略的推进工作，可以按照本办法的规定，协助政府制定相应的创名牌计划并组织实施。除按本规定的名牌产品评价工作外，其他组织和个人不得进行广东省名牌产品评价活动。

七、附则

第二十九条广东省名牌产品标志管理办法另行制定。

品牌推广工作总结范文第2篇

1997—2001年的五年，堪称荣事达的多事之秋。至今，种种情形仍历历在目：

97年底，销售公司三名高管人员全部下台，销售与市场工作分别由两位不同的副总裁掌管；98年，和美国美泰克公司合资，成立荣事达美泰克合资总公司，“二陈”（指时任董事长和原销售副总裁）矛盾日益激化；99年底，中美合资与三洋的联合销售公司正式分家，营销系统从上到下进行大范围地人事调整；00年初，美方全面接管合资总公司，并直接派驻总裁、常务副总裁、销售副总裁、市场副总裁等高管人员；01年底，美方经营不善，撤退全部管理人员，并宣称将出售其所持有50.5%的股份；……

美方撤退以后，留下1.3亿的巨额亏损，所有员工人心惶惶，均为公司和自身的前途而担忧。荣事达将何去何从？由谁来收拾残局？能否重拾旧山河？这些问题接踵而来！

此时，一大批本土荣事达人便临危受命，担负起管理合资公司的重任。他们痛定思痛，决定：彻底改变多年忽视品牌建设的软肋。实施荣事达品牌整体战略转型、实行一系列行之有效的推广措施、并实现营销系统全面的改革。

品牌战略：打造国际化新品牌——“荣事达Royalstar”

当今经济日趋全球化，中国已经加入WTO，形势要求国内的企业必须融入国际化的竞争之中。中国本身就是世界经济不可缺少的一部分，也是近年来世界经济发展最活跃的地区之一。即便是以国内市场为主导的品牌，实施国际化战略也是迫在眉睫。荣事达一直是以国内市场为主要战场，荣事达品牌建设与经营的相对缺失是众所周知的，要想继续在家电行业有更大的作为，建设国际化的品牌也是其必经之路。

由于荣事达是以双桶洗衣机起家的品牌，其一直给人以朴实忠厚的形象。虽然后来也是全自动洗衣机的主要品牌，但总是难以摆脱中低档的品牌形象。荣事达原来的标志、标识等曾对企业的发展起到了很好的推动作用，但现在原来的标识形象显得十分地陈旧，全中文的商标更不能适应国际市场竞争的需要。随着中国城镇化发展的不断加快、消费者需求水平的提高、尤其是荣事达冰箱产品的上市，“如何进一步提升品牌形象”是摆在荣事达人面前的一道难题。

其实，早在2000年，荣事达人已经走出了改变品牌形象的第一步。公司的广告语由“荣事达 时代潮”转变为“好生活 更轻松”，以适应时尚、生活化的时代旋律。但是，原有标志、标识等与“好生活 更轻松”的品牌主张联系不强，推广起来收效甚微。

经过全面考虑、反复论证，集团决定全面实施品牌战略转型。2002年初荣事达彻底摈弃图形标志“R”，推出中英文合一的全新品牌：“荣事达Royalstar”。新品牌具有很好的承接性，更深入地诠释了“年轻、时尚、科技感”的品牌寓意。另外，公司在新的VI设计上保持：整体风格简约、大方；同时，采用了亮度极高的黄色，配合强烈高科技感的灰色，具有很强的视觉冲击力。

从下面图表中可以看出（见图表一）：旧的品牌与广告语缺少当今时代的气息，与企业本身的发展、外在形势的要求极不相称；新的品牌与广告语符合当今消费者对高质量生活的要求，对消费者有着较强的感染力，具备了国际化品牌的基本特点。同时，新的品牌与广告语彼此相得益彰，为荣事达品牌注入了新的活力。国际化品牌的准确定位与实施之后，荣事达人在品牌推广、营销系统的架构、产品策略、营销政策等方面辅之以大胆创新的切实举措，各项工作便如虎添翼。

结果，在短短的两年时间里，荣事达取得了前所未有的辉煌业绩，为荣事达的二次腾飞积蓄了潜能，为打造21世纪的新荣事达、整体提升品牌形象奠定了坚实的基础。

推广策略：重塑企业形象，紧扣品牌关联性推广

品牌经营是品牌战略能否成功的有效保证。品牌经营管理部门与市场推广部门应进行充分的沟通与协调。将品牌经营与市场推广有机结合，处理好品牌长期利益与短期销售之间的关系，企业才能获得可持续性发展，品牌才能永葆青春。荣事达过去的推广费用每年也是居高不下，但很多工作却收效甚微。如今，创新品牌推广策略、重视品牌经营与管理，已成为企业的头等大事。

1、 新版VI推广

全面实施CI工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。集团在全面整合多年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合了公司的CI系统。其中，VI系统又是CI的“窗口”工程。如何将公司新的品牌主张、新的理念、甚至是新的战略快速地传递到市场的各个角落？新版VI推广是公司必须快速完成的第一步，本土荣事达人在公司内部、销售终端、国际市场等场所彻底地将原品牌形象改头换面，旧貌换新颜。

他们主要采取了以下措施：

A、 全面推行新的识别系统

自2002年推出新品牌以来，产品包装、对外宣传、公司内部、销售终端等相继更换新的形象，获得了公司员工、客户的一致好评，初步达到预期的效果。

2003年，集团正式下文规定：全面推行新的视觉识别系统（03版VI）。同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用VI手册中规定的新标识，即“荣事达Royalstar”中英文合一的新标识。荣事达全面推行新版VI，也显示了荣事达着力由国产品牌迈向国际品牌的决心和信心。

B、 终端形象再造

过去的荣事达，虽然在洗衣机总量曾上位居第一位，但其双桶洗衣机所占比重过大，对更能体现品牌价值的全自动洗衣机和冰箱产品的发展不利；另外，也正是这个原因，其在全国的销售终端形象处于劣势，显得过于保守。为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供了强有力的支持。

截止2002年底，荣事达全国几千家销售终端焕然一新。广大商家、消费者均给予极高的评价，甚至可以说给人以脱胎换骨之感；广大的业务人员、促销员看到了公司发展的希望，信心倍增。这样，无疑为产品销售、公司持续性发展提供了十分强大的保障。

C、 出口使用自有品牌（Royalstar）

以前出口以OEM方式居多，随着公司自有品牌“Royalstar”的推出，公司加强国际认证工作，积极进行直接以“Royalstar”品牌的出口。公司在积极开拓欧美等发达国家市场的同时，加紧发展更有优势的东南亚、非洲、南美等制造水平相对不高的市场。2003年全年外贸出口额达到800万美元，并成为首批进入国家出口“绿色通道”企业。

2、钟情时尚性电视节目，推广品牌新主张

由于有了鲜明的品牌主张，荣事达人对媒体有了明确的定位。一方面，紧扣“时尚、年轻”的新品牌主张；一方面，锁定更新换代的主流市场：新婚、新迁用户，钟情于主流用户群体所喜好的媒体节目。

自2002年开始，荣事达瞄准了国内流行性、娱乐性的著名电视节目，以及多部时尚性的电视剧。以往，荣事达一般会在冰箱、洗衣机旺季来临之前，在中央台象征性地露面；如今，荣事达媒体宣传的计划性、目标性更强，地方媒体宣传呼应相对也做得更好。

例如：2002、2003年，荣事达便相继冠名《娱乐现场》和《海外娱乐现场》等节目；另外，售点的宣传单张、吊旗、海报、POP等方面也制作得相当地精美、具有时尚性。这些均更好地配合相关冠名节目的宣传，加大消费者对荣事达品牌的兴趣、加深消费者的购买欲望。

3、 再度牵手主持人大赛，提升品牌形象

公司经过缜密研究认为：以前，品牌建设与经营是荣事达的薄弱环节。短期内创造出品牌知名度，并没有很好的进行维护与提升，只是一味地盲目降价及快速地进行品牌延伸。虽然荣事达属于洗衣机行业的中国驰名商标，但是缺乏在全自动洗衣机、冰箱等相对中高档产品方面的影响力。

快速提升荣事达的品牌形象是公司必须逾越的难题！因此，2002年公司便成立专门的品牌建设部，主要工作就是仔细研究：如何中长期地经营管理好荣事达的品牌。

他们首先想到的是如何利用有效的攻关手段，并瞄准了中央级媒体举办的在全国极具影响力的大型活动。

继在首届“荣事达杯电视节目主持人大赛”上独占风光之后，2002年8月份举办“荣事达之夜”——国家队出征世界杯大型演唱会；2003年荣事达再度牵手主持人大赛，冠名“荣事达杯首届娱乐节目主持人大赛”等。通过这些大型活动的冠名，以及在整个活动期间集中在中央台、全国省级地方台、平面媒体、销售现场的布置与促销等配合，荣事达品牌以新的形象再度深入全国观众的心中，广大的经销商更加充满信心。

显然，荣事达的品牌形象短期内能够得到快速提升，与新的品牌定位、新的品牌经营措施得当不无关系。

4、联合促销初具成效，品牌形象锦上添花

荣事达人提升品牌形象的另一个重要举措：加大与跨国公司的合作力度。

荣事达曾一度与宝洁公司进行过促销方面的合作，也具有一定的成效，但一直没有纳入公司正常的推广体系，并且是断断续续。

2002年，新的品牌建设部将与跨国公司的联合促销正式纳入品牌推广的长期计划之中。这种活动，一方面可促进产品销售，一方面可快速提升自身的品牌形象，可谓事半功倍。

因此，一方面与宝洁公司签订长期的合作协议，延续与其进行多年的产品联合促销合作，购买荣事达洗衣机的消费者都会得到宝洁公司赠送的洗衣粉；另一方面，寻求与其它跨国公司及国内知名相关洗化企业的合作。例如，在冰箱推广期间，曾成功地举行“新鲜一度 精彩e刻”促销活动，彩e冰箱的购买者可参与抽奖并获得柯达公司提供的相机和相册。

管理策略：营销系统结构扁平化，强化分公司盈利能力

扁平化的管理架构在很多企业已有成功的应用，但对于荣事达这样一个10多年的老企业，多年来一直是靠庞大的营销组织来支撑，要想改变当前的现状，必须冒着极大的风险。

荣事达营销系统曾一度达1000多人，包含5大区域，29个分公司，近150个二级（地级）办事处；销售总部也是机构繁杂，闲置人员偏多。总体上说，组织结构设计不是十分合理。

从下面的原营销系统组织结构图中便略知一二（见图表二）：首先，高管层分设两名副总裁，而市场与销售工作又必须具备良好的协作。因此，容易产生沟通不畅，反应不快等弊病。其次，销售部门形成：“副总裁——大区总经理——分公司经理——办事处主任——业务代表”的结构，销售战线太长，队伍太庞大。容易造成：效率低下，上下互相不了解情况；下面抱怨声音大，上面指挥不利；管理人员偏多，职责不明，都能管事，又都不管事。

2001年底美方全面撤退后，荣事达面临左右为难的境地：一方面要稳定人心，留住人才；一方面又必须精简机构，裁减人员。何去何从？本土荣事达人毅然决然地选择了背水一战：减员增效，提高待遇。

1、撤消大区，合并部分分公司，减少二级办事处

多年来，销售大区的功能一直没有得到很好的发挥；但又认为：分公司边远没及，总部无法有效地控制。因此，对大区的去留公司一直犹豫不决。美方管理期间，曾在2000年开始加强区域办事处的管理功能，但也以失败而告终。

2002年初，本土荣事达人结合公司的实际情况，认为：销售大区已经成为分公司与总部之间的绊脚石，其作用已经适得其反，必须尽快解决。

因此，营销系统便开始实施全面改革，改革以后形成下面基本的组织结构（见图表三）：撤消东、南、西、北、中5大区域，增设两名营销副总裁助理（市场总经理和销售总经理），将原29个分公司合并成18个分公司，减少部分二级办事处，撤消所有二级办事处仓库，总部增设连锁客户部。

调整以后，大大地拉近了销售战线，形成了扁平化的管理结构。营销副总裁既可直接指挥全国的销售分公司，也可在必要时分别委托两名助理协调营销事务。同时，销售总部其它管理部门也可以更好地掌控销售分公司。这样，销售一线各种情况能够更加及时、快捷地反馈至营销系统最高层，以便更迅速、更有效地解决问题和制定销售策略。

2、 强化营销系统的管理

新的相对扁平化的管理体系，能够更好地保证：总部制定政策与分部执行，这两个环节的有效迅速的互动性。2003年初营销系统还制定了《分公司管理条例》，包含具体的管理要求、考核措施、奖惩条例等41条，公司内部称为“41条大法”；另外，在经过2002年的稳定期以后，2003年营销系统还实行销售分公司经理末位淘汰制，使分公司间形成相互竞争的良性循环。

3、 加强销售费用管理，改革薪酬体系

过去销售人员的考核过度地依赖回款指标，销售分公司较注重短期利益，造成遗留问题很多。为了完成销售回款指标，无限制地“透支”客户，无限制地“压货”，甚至无限制地对客户“放货”；另外，分公司经理并不关心分公司是否盈利，一味地争取更多的销售费用，缺乏对销售费用的管理意识与措施。

自2001年底开始，荣事达着手建立分公司利润中心。一方面，精简销售人员，提高销售人员的待遇；另一方面，加强销售费用的管理力度，考核分公司的盈利能力。这样，销售分公司的销售费用得到有效控制，公司的整体盈利能力得到加强，余下的销售人员待遇普遍得到提高，更好地稳定了销售队伍。

产品策略：改变产品定位，调整产品结构

产品定位必须与品牌定位相吻合。以前，荣事达冰箱过分地追求差异化，以美国合资方本土的设计理念为主，不顾国内及原品牌的实际情况，再加上价格过大地偏离了自身品牌的定位。这种定位的失误已成荣事达人惨痛的教训。自2002年开始，荣事达的产品定位也随着品牌的转型而作不断的调整。产品的外观、色彩、功能更具时尚性、更加人性化。其中，最突出的是：冰箱彻底改变了过去实在、笨重外观，转变成灵巧、现代、时尚的形象。

加快了产品开发速度。虽然荣事达在98年洗衣机产销量突破200万台，但是随后的几年洗衣机主销机型并没有太大的变化，整体销量大幅下滑；自98年至2001年冰箱上市的四年时间里，冰箱产品型号总共不到10种。因此，产品开发滞后已是公认的事实。

2002年以后，荣事达调整策略，加快了产品开发速度，取得了意想不到的收获。其中，仅2003年冰箱全年共推出新品60多项，平均一个星期投放一个新品，新品产值占到公司产值的85%以上，为历年来新品开发最多的一年。搅拌式洗衣机、斜桶洗衣机、超音波洗衣机、季候带冰箱、门中门冰箱、无转盘微波炉、变容热水器等产品都是国内惟一。

靠制度去提高利润产品的销售，及时淘汰老型号产品。公司制定详细的产品结构规划，依据利润贡献的高低制定不同的激励计划。冰箱、全自动洗衣机对公司的利润贡献大，双桶洗衣机对公司的利润贡献小。公司便针对不同产品制定不同的政策：一方面，考核不同类别不同型号产品的销售量；一方面，毛利高与毛利低的产品考核权重不同。

通过两年的调整，公司的产品结构、产品销售实绩均实现了预期的经营目标（见图表四）：首先，销售量大幅度上升，2002年、2003年冰箱和洗衣机的整体销售量均连续保持高速增长。其次，从产品结构上看，冰箱的销售情况发生了根本性的变化，2003年的销售量已接近前几年的总和；由于市场的因素，双桶洗衣机的总量变化不大；全自动洗衣机的销售出现可喜的增长势头。再次，从各自产品的平均利润贡献上看，冰箱最大，全自动洗衣机次之，双桶最小；而从公司的销售数字来看，利润产品：冰箱、全自动洗衣机的增长幅度最大，利润较小的双桶洗衣机所占比例在逐步缩小。

渠道策略：“经销”制胜，渠道“回归”

销售政策是整个营销工作的“宪法”，营销系统各部门必须以此作为所有工作的指导方针。渠道策略是销售政策的重要组成部分，渠道政策的制定、渠道结构的设计至关重要。厂家可以充分利用自身的资源，进行渠道政策的创新，以更好地调动经销商的积极性。制定与国际化品牌战略相匹配的渠道政策，争取在渠道中占有主动性，更有效地管理和控制整个渠道资源。

结合荣事达的实际情况，改变由“代销”政策所带来的被动局面、争取形成渠道结构相对合理的布局，是荣事达人必须尽快解决的首要问题。

1、 变“代销”为“经销”，实行信用控制

买方市场形成以后，大部分家电品牌逐步转向“代销”，“代销”一度成为家电品牌的心中之痛。其造成生产企业货款回收难度加大，呆帐、死帐日益增加，不堪重负。

抓住“荣事达Royalstar”品牌的推出、大量新产品投放市场、以及老品处理政策等等绝好时机，荣事达决定在全国推行“经销”政策。对执行“经销”方式操作的客户，加大销售政策的支持力度；对部分影响较大又必须合作的传统百货商场给予一定的信用额度，其余货款需现款现货。至2003年，全国大部分正常操作的客户已基本上转变为“经销”模式，逐步形成良性的循环。

“经销”政策的顺利实施，无疑给荣事达的可持续性发展提供了强大的流动资金后盾。同时，渠道的主动性发生了根本性的变化。虽然也损失了部分客户，但是大部分良性客户均理解公司政策的意义，他们希望以此可更快地改变公司的现状，自己的最终利益也会最大化。

2、加大应收账款回收力度

过去的销售政策与人员管理方面存在的漏洞造成大量的应收账款，荣事达曾一度有高达4亿元的应收账款，严重地制约了公司的发展。借新品牌、新政策等契机，加大应收帐款的回收力度，为公司后续的经营提供强大的保障。

集团决定：制定销售人员回收应收账款的奖励政策，全面推行“成本制胜”战略。严格财务支出和内部审计制度，实施销售客户信用额度监控，加大清欠力度，仅2003年一年应收账款就下降了10%。

3、以区域代理为补充，开发三四级市场

90年代初期，大家电销售渠道主要表现为：“代理大户——分销商——零售商”。后来，随着“大户”代理政策的种种弊端日益显现，厂家逐渐改变渠道政策。自97年开始，“终端制胜”、“终端为王”的口号十分流行。大家电品牌便纷纷直接转向终端，在全国各地设立分公司及办事处。冰箱、洗衣机等白色家电品牌的代理商生存的空间越来越小。荣事达的历史也曾如此。

在新的形式下，荣事达人认为：虽然目前必须以终端、连锁终端为主，但是渠道还是需要多样化，大家电代理商还是有存在的意义。当然，当今的大家电代理商也必须具有自己的特色：有清晰的经营思路，是企业家型的“行商”，拥有自己相对稳定的三四级市场营销网络，经销商的区域不一定要大。因此，荣事达人决定：实行渠道政策的“回归”——增设代理政策。在有效直接控制一二级城市终端的同时，利用区域代理商，加大三四级市场的开发力度。

另外，在公司减少二级办事处的前提下，如何加大开发三四级市场的力度？也必须依靠中小区域代理商的力量。经过两年的时间，荣事达产品在全国广大乡镇市场的铺市率大为提高，三四级市场的开发进度丝毫没有受到影响。

同时，从2002年开始，公司加大了农村市场产品的开发力度，推出了一系列质优价廉的适合农村市场的冰箱和洗衣机新品；而且，还提供大量专供批发渠道的机型，以避免和一二级市场终端的价格冲突。

4、 连锁客户统购分销政策

荣事达非常重视与新型电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、三联、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地荣事达分公司。

时至2002、2003年，新型的电器连锁所起的作用越来越明显，所占销售比重日益加大。其中，上海、北京、苏南等市场，其所占的销售量已超过总量的三分之二以上。

后记

品牌推广工作总结范文第3篇

关键词：品牌管理；多媒体营销；企业价值

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0019-02

21世纪就是品牌竞争的时代。经过30多年的改革开放，中国经济已经得到了高速发展，能否打造卓越的民族品牌，已经成为国内企业能否在市场竞争中取得优势的关键。卓越品牌已经成为经济全球化时代对民族企业提出的要求，也引起了中国社会各界的高度关注。

1 品牌管理的前提要素

1.1 思想要素

即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌。它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

1.2 管理要素

管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

1.3 产品要素

产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

2 国内企业品牌管理存在的突出问题

2.1 缺乏系统的品牌规划

打造和维护一个优秀的品牌首先需要一个系统的规划，从而指导品牌建设科学有序的进行。而目前国内企业大多缺乏这样的系统规划，依然处于一种非常粗放的状态。

2.2 品牌意识有待提高

品牌建设是需要全体员工共同参与的系统工程，要求大家具备强烈的品牌意识。而就目前许多国内企业而言，员工的品牌意识比较淡漠，单靠一些口号或几项简单工作是远远不够的。

2.3 品牌管理不完善

品牌应该进行系统管理，这样可以防止负面效应的发生。而实际上许多企业品牌管理体系很不规范，对于企业标识的使用缺乏统一的标准；利用品牌从事各种商业活动时也存在各种不科学的现象；对于总品牌与分支品牌的使用缺乏一个明显的界定；品牌形象的使用也不尽规范，等等。

2.4 品牌的营销推广滞后

品牌营销推广方面的不足主要表现在两个方面，一是在品牌营销方面的投入严重不足；二是缺乏系统的营销推广模式，这种局面严重削弱了企业品牌的影响力。

2.5 品牌空心化现象严重

品牌空心化的主要表现是品牌单纯的符号化，喜欢空洞的概念炒作，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌没有个性化的实际内涵，对消费者的购买决策的影响力非常有限。这类现象在在国内比较突出，由于没有核心技术，消费者对于各类产品的差异化感知不多，停留在广告表面的宣传差异没有给消费者注入品牌的核心价值。

3 品牌管理的主要内容

3.1 品牌定位

品牌定位是企业发展战略的延伸，对整个品牌建设具有提纲携领的作用。企业应根据其历史与现状，结合已经形成的品牌形象，强化品牌定位，最终体现出企业卓越的产品质量与服务。

3.2 核心价值

品牌的核心价值最终不取决于企业自我的判断与定义，而是消费者在消费过程中形成的价值认同与联想。相对于消费者的消费行为，品牌核心价值的认同与联想比较稳定。所谓联想就是说当消费者在实施消费前，在众多品牌中对某个品牌很快产生价值认同，原因是他马上会联想到这一品牌的核心价值，这些核心价值最契合其消费需要。品牌核心价值的认同最终会成为消费者的消费习惯，成为其生活方式的重要部分。

3.3 标识系统

品牌的标识系统包括名称、商标以及各种标准化能代表品牌特点的形象符号，包括服饰、装帧等等。品牌的标识系统也因为品牌结构的不同有所区别，分总品牌标识系统和子品牌标识系统。二者的关系是子品牌标识系统从属于总品牌标识系统，子品牌标识系统=总品牌标识系统+特殊品牌标识系统。

4 品牌管理体系构建策略

4.1 建立完善的品牌规范体系

包括品牌定位、品牌价值、品牌的标识系统、品牌的使用权限等等。特别是标识体系要进一步的标准化与一体化，甚至在服饰、信函、宣传品等细节方面，也应该有一个统一的标准。

4.2 加强品牌使用的规范化

品牌使用方面往往存在着很多不规范的行为。如在商标使用方面缺乏一个严格的标准，随意性大；品牌定位模糊，没有标准的文本规范；品牌使用的权限不明确，似乎每个机构都可以随意使用；等等。因此，必须强化使用规范，建立一个严格的使用标准，并时刻遵守这个标准。

4.3 明确品牌使用权限

在品牌的使用方面应该有个明确的权限，也就是总品牌与子品牌的管理与使用权限，子品牌的管理与使用权属于具体的执行机构，但不得与总品牌相冲突。

4.4 提高全体员工的品牌意识

一方面要在员工当中进行广泛的品牌教育，提高觉悟，深刻领会中唱品牌的定位、核心价值；另一方面要鼓励员工积极参与到品牌建设的实践中，严格要求自己的行为符合品牌的标准化要求，使自己的行为符合品牌的定位和核心价值，共同为建设企业品牌努力；另外，要把品牌建设与对员工的考核结合起来，任何有损于品牌形象的行为，任何违背品牌价值的活动都应该受到批评，如果给品牌造成了比较严重的损害，可以采取更为严厉的措施。只有全体员工参与，也受全体员工的监督，品牌建设才能获得良性发展。

4.5 加强品牌管理的专业化

加强品牌建设不是一个阶段或几次活动就可以达到目的，而应该是一个长期的工作，管理也应该常态化。所谓常态化就是必须有专门的部门负责这项工作，包括品牌规划、调研、管理等等，也需要有专门的人才来负责品牌营销。

4.6 多媒体综合品牌营销

在一个传播形式多元化的时代里，要在社会大众中营销一种品牌，使品牌的核心价值得到普遍认同，只是依靠一种简单的传播形式是不够的，而是通过平面、电视、广播、网络、手机实施跨媒体的宣传推广。问题的关键是针对不同的媒体受众对象采取灵活的形式进行品牌营销，同时要保持品牌核心价值的统一。也就是说采用不同的形式灌输给消费者的是同一种品牌价值。同时，在多媒体综合营销过程中，要针对不同的营销重点对媒体形式有所取舍，这样在减少成本的同时也可以取得同样的推广效果。另外在营销过程中，要尽量避免单一的广告行为，而是以“新闻”事件营销为主体，挖掘新闻点，使广大受众在潜移默化中接受认同企业的品牌价值，提高品牌影响力。

5 品牌建设推进措施

5.1 基本原则

制定品牌管理体系推进目标要符合SMART原则：

?S-SPECIFIC具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身，包括品牌的知名度、美誉度、试用率、占有率等。

?M-MEASURABLE可衡量的。是指目标要能有考评的绩效标准来衡量成果，要确定品牌知名度、美誉度、试用率的具体数字。

?A-ACHIEVABLE具挑战性。是指设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的，需要努力才行。

?R-RELEVANT现实的。是指在设定目标时，根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。

?T-TIME FRAMED时间限制。是指目标的完成日期，包括中长期的最后期限及短期内可调整（因具体情况而变）的期限。

5.2 推进步骤

品牌管理体系建设一般应根据企业实际，分阶段有序推进：

第一阶段，主要是对企业品牌进行科学评估论证，制定品牌标准化系统，包括品牌标识系统、品牌定位、品牌核心价值以及品牌营销的基本策略。

第二阶段，把已经制定的品牌标准化系统落实到企业的各个环节，包括全系统标识系统的规范与统一，品牌定位与核心价值的教育，在企业内部达成共识。也就是说在企业内部实现思想与形式上的标准一体化。

第三阶段，按照品牌战略的要求，展开全方位的品牌营销推广，重点是品牌形象与核心价值的推广。需要强调的是，品牌推广应该跟整个经营战略相结合，通过广告行为与产品营销等多种形式来推广品牌价值。

第四阶段，通过综合性的品牌营销，获取广大消费者对中唱品牌形象与核心价值的认同，从而成为企业稳定的服务对象，具体表现在知名度的提高和市场占有率的提高。

第五阶段，对已经形成的知名品牌进行维护和发展。在保证品牌基本价值相对稳定的基础上，随着时展与市场环境改变进行微调。

总之，品牌管理体系建设的过程，也就是建设企业价值体系重塑的过程，而且也是这个价值体系获取社会大众认同的过程。这在企业的生存与发展过程中，应该也必须处于核心的地位。很难想象，一个缺乏品牌效应的企业在市场中可以处于优势地位。

参考文献：

[1] 凯文?莱恩?凯勒（美）.卢泰宏，吴水龙（译）.战略品牌管理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

品牌推广工作总结范文第4篇

内衣市场的巨大的前景，吸引了众多国际品牌入驻中国市场。目前，我国内衣品牌主要以合资、进口、 国产为主。

广东新怡内衣集团有限公司是一家具有二十多年发展历史的内衣行业老字号企业，经过二十多年特别是本世纪近十年的快速发展，企业规模和效益连续翻番，旗下内衣品牌依曼丽2009年销量突破亿元大关，成为二线内衣领头品牌。2012年销量超2亿元。目前依曼丽的终端网点已有3000多家。在未来，随着品牌营销深度化、精细化的纵深发展，份额不断增加。

百道工序，五星舒适

生活品质的提高带动了人们对舒适生活的追求。内衣是女性的“贴身伴侣”，舒适合体的内衣对女性一生的健康和生活幸福都很重要。依曼丽契合消费需要，结合自身优势推出星级品位、星级环保、星级品质、星级价值、星级口碑的“五星舒适内衣”，将品牌定位提升到一个全新的高度，致力打造 “舒适内衣”前沿品牌。

广东新怡内衣集团总裁赖加堂，在接受记者采访的时候，回顾了新怡内衣的制作工艺的演变。近30年来，广东新怡集团充分研究不同年龄段、不同地域、不同职业女性形体细微差异，将“舒适”的理念融入到产品的每一个细节，并执行“百道工序”研发、设计、制作流程，确保产品百分百舒适，百分百体贴。具体包括：舒适之研发17道工序；舒适之试穿体验11道工序；舒适之精工制作64道工序；舒适之品检8道工序。

在品牌营销方面，依曼丽推出“舒适生活馆”的专卖经营模式，并在今年将“舒适”概念的营销推广升级。

改革开放以来，中国女性的社会地位持续提升，在追求生活品质的同时，对于时尚的要求与日俱增。对此，赖加堂表示，舒适是最大、最永恒的时尚。自创立以来，依曼丽品牌一直在向消费者传递舒适、时尚、健康的生活态度。舒适和时尚是依曼丽品牌定位和诉求不可分的部分，这也是依曼丽产品的优势。

依曼丽将在做好“舒适内衣”的基础上，不断总结与提炼，将中国传统文化审美元素与最新时尚流行元素相结合，设计出在舒适度和时尚度融合、平衡得最好、最高性价比的产品，带给消费者更多的生理和心理享受，成为“中国女性首选舒适内衣产品”。

舒适却不失时尚

舒适却不失时尚，作为依曼丽的核心竞争力，除了二十余年的产品工艺积淀之外，一定程度上得益于，依曼丽内衣品牌在品牌塑造与推广方面的持续发力。

秉承着舒适、时尚、雅致、健康的品牌诉求，依曼丽内衣与广东卫视《活力大冲关》合作，作为一档提倡全民参与的游戏竞技类节目，《活力大冲关》的女性观众占56%，45岁以下观众占65%左右，节目以家庭、情侣、年轻人为主，节目定位与依曼丽的客层几乎吻合。依曼丽品牌通过特邀冠名赞助、硬广投放、企业“活力冲关”专场以及赞助冲关达人冠军终极大奖等合作形式，借助《活力大冲关》的平台宣传品牌文化，扩大并持续巩固品牌在广东乃至全国的知名度和影响力。

“我们赞助这个栏目的宗旨是宣扬依曼丽积极向上、充满活力的品牌精神，同时传播依曼丽品牌‘舒适、健康’的内衣穿着理念，引领内衣穿着潮流风尚。”赖加堂说道。

除了线上的品牌塑造和推广，线下活动方面，依曼丽内衣通过承办中国内衣模特大赛，与同行一道，宣扬促进了中国内衣产业集群化发展，为选拔优秀职业内衣模特搭建平台，提高内衣模特整体素质，并共同推动了中国内衣市场的专业化、规模化的发展。同时，在大规模的活动中，依曼丽通过宣传品牌专属的个性文化、产品优势、服务理念，扩大了品牌的知名度和美誉度，奠定了依曼丽品牌在行业以及消费者心目中的地位。

在营销方面依曼丽内衣采取品牌推广与产品推广两条主线，但又相辅相成的推广策略，品牌推广促进产品销售，产品销售提升品牌的影响力和知名度。赖加堂表示，“品牌方面我们倡导依曼丽时尚、自信、健康、高雅的内衣文化；产品方面我们推广舒适、时尚的诉求。”

在推广工具的运用方面，依曼丽品牌采用传统媒体和新媒体组合拳出击的方式，媒体选择方面，主要考虑是否适合依曼丽品牌的定位，能否辐射到依曼丽现有消费者和潜在消费者。“只有消费者与媒体有接触点，依曼丽才能与之沟通，进而打动顾客，引起共鸣。”赖加堂与记者分享道。

服装市场的最后黄金蛋糕

赖加堂认为，中国的内衣行业整体处于竞争升级阶段，还未进入成熟稳定期，是服装市场最后一块黄金蛋糕。各品牌不同区域发展不平衡、各品牌不同品类发展不平衡、各品牌实力与发展潜力不平衡的行业现状决定了真正的行业霸主还没有诞生。但在未来五年内行业将陆续洗牌，并逐步稳定确立行业大的竞争格局与若干个领袖品牌。

“内衣品牌要永续发展，最重要还是要回到产品，而产品研发与提升的源泉是对消费者需求的深度研究和把握。”在品牌方面，依曼丽将致力于成为中国女性内衣美体文化顾问；成为中国女性追求“外在塑形，内在修心”，展现优雅、自信气质的贴心品牌；成为支持现代女性实现事业价值最大化、社会价值最大化，人生意义最丰富、幸福指数最高的服务品牌。

品牌推广工作总结范文第5篇

随着中国手机市场的快速发展，不能再固执的把推广活动看作是销售的后续服务，要把推广工作上升到企业和产品整体营销的战略高度来研究和重视。现在，推广活动的好坏直接决定了产品的市场基础和信誉度，没有高效、扎实的推广活动就没有销售目标的圆满实现。同时，推广活动是一个循序渐进的积累过程，不能急功近利，要稳扎稳打。只有转变观念，脚踏实地的做好推广活动，才能不断的加强企业和产品的市场基础。

那么，推广活动到底应该怎么做，怎样策划，才能达到最好的效果？要做好一次成功的推广活动，无外乎就是三步曲：一是方案策划，二是实施过程，三是分析总结，简单地说即是事前、事中、事后全过程做好。

一、方案策划

1、明确目标。目标决定方向，对于终端推广活动来说，目的很明确，活动的根本目的就是为了促进销售、提高品牌在当地的知名度，同时提升经销商对当地消费者的影响力，培养潜在顾客。

2、 策划活动主题。好的主题是吸引消费者的最有力武器，要能抓住消费者的心。

3、细化活动方案。所谓细化就是要有效评估活动的一系列细节，以及怎样才能做到最合理最有成效。包括我们平常所说的“天时地利人和”都要考虑到。大到淡季旺季、活动时间、主推机型，小到活动现场布置、物料摆放、人员安排都要细化。曾经做过一个活动规划，连每个促销员站位、叫卖和展示的位置都要确定，一旦有位置空了，马上要有“替补”上去填补空缺，这样做的目的就是确保每个方向都要有人在招揽顾客，确保不损失每一个潜在消费者。

4、活动细节落实。宣传物料的制作，如何派发？人员分工，活动现场的选定，促销人员的培训等。

5、提前预热。活动开展前，最好提前5天在当地的主流媒体上做宣传，DM单也要提前3天派发，以此实施“海陆空”立体组合宣传。

二、实施过程

1、现场布置。活动现场的布置一定要体现出气势和规模，消费者的潜在思维都会认为活动越大，优惠越多，在这个基础上现场的布置也要体现出企业或者产品的特色，并尽可能的将手中的宣传物料运用到位。

2、活动气氛。促销活动的火爆气氛可以直接拉动人气，增加销售，调节现场气氛是至关重要的，冷冷清清的活动连自己人都会丧失信心，通过演示、表演、抽奖、互动等很多方法都可以拉动人气。海尔曾经做过卖产品送鲤鱼的活动，鲤鱼本身不值钱，但是对于生活在城市中的人来说，通过自己的努力抓到一条大的鲤鱼会增加很多乐趣，活蹦乱跳的鲤鱼把现场的气氛推到了最高潮。

3、落实活动并应对突发状况。计划周密就要严格执行，主推单品、人员安排等都要遵照计划执行。始终要把产品放在第一位，推广活动要注重实效，摒弃浮华，始终将产品的宣传放在第一位。通过产品样机的陈列、销售人员的详细讲解等手法尽可能多让消费者对产品看得到、摸得着，并亲身体验产品的利益点。同时活动中会有很多突发状况，如竞品动态、天气状况等都有可能对活动产生影响，要根据实际情况，遵从活动目标进行更改，为达到销售目的，很多困难都要克服，切忌半途而废。

三、分析总结

1、总结。亮点、暗点分析及整改方案。活动结束之后的总结至关重要，如此次针对竞品的策略很好，极大的打击了竞争品牌，那么就要乘胜追击，在下次的活动中发扬光大，同时要对不足的地方进行分析，下次要规避风险。如果在活动中有很多的不足，那么就要对方案的目的性进行分析，所有的细节都是围绕目的的，细节落实的很好，那么是不是目的性不清或不强、一次好的活动总结是下次活动的基础，每一次的累积是保证推广活动持续性的最根本。