企业管理提升工作总结【优选5篇】

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企业管理提升工作总结范文第1篇

关键词：信息企业 管理提升 管理工作 企业管理

信息行业的发展已经进入了微利时代，从经济效益角度来看，信息企业面临着更为严峻的竞争和生存压力，因此只有加大新技术产业化和市场开发力度，并通过管理提升，向管理要效益，才能提高企业的核心竞争力，为企业的健康和可持续发展以及经济效益的提高奠定基础。

1.信息技术企业的现状

信息技术是一个知识密集型的行业，随着我国提出的工业化和信息化的融合战略，信息化将逐渐成为企业提高核心竞争力的重要手段。目前我国对信息技术的应用大多还停留在发达国家20世纪90年代的水平，而且面临信息化核心技术缺失、人才资源流失的严峻局面。在这种行业发展的大背景下，信息技术企业只有建立创新激励机制，积极发现、培养和使用人才，提高项目运作能力，加快软件产品化及项目应用进程；稳固现有市场，继续加大市场开拓力度，提高市场占有率，提供可靠运维保障和优质服务，提升精细化管理水平，实现向管理要效益的目标。从未来信息技术行业的发展来看，信息企业受到的冲击将日益显现，企业将更加注重信息技术与管理的综合优势和一体化经营，低成本竞争的特点也日益突显，我们必须科学定位发展方向，准确把握行业发展规律，向管理要效益、提高管理效率、实现企业的管理提升是信息技术企业生存的必然选择。

2.管理提升工作的重要意义

传统的企业管理模式已不能适应信息企业的生存和发展，只有结合自身业务特点，在机制上创新，积极探索管理的新模式，信息技术企业才能有好的经济效益，这也是信息技术企业发展的必然趋势。加强管理是企业发展的永恒主题，管理提升是一项长期的过程[1]。企业管理提升活动的主要目的是结合企业所处发展阶段和管理基础实际，抓住重点、深入实际，集中力量解决制约和影响发展的关键问题，是一项阶段性的工作。按照企业的整体部署以及各个阶段具体要求和专业特点，深入扎实地开展好管理提升工作。管理提升工作就是一个规范化、标准化、目标化的过程，是一个质量飞跃的过程，也是解决制约企业现阶段发展的一个具体措施。管理提升活动是覆盖面广、涉及领域多的系统工作，企业的基层各部门是管理活动提升的主体，也是专业管理提升的主管部门和责任部门，企管部门负责总体协调[2]。各部门要针对企业发展的整体目标和具体要求，从实际出发，与企业开展的基础管理建设工程、对标管理、精细化管理等具体工作有机结合起来，进一步做好管理提升工作，推动管理提升活动健康协调发展。企业的管理提升活动要常抓不懈，建议企业将管理提升工作列入经济责任制考核，根据企业管理提升工作的目标和具体要求，明确具体考核内容，要量化细化，落实责任，严格责任考核。

3.建立科学有效的管理提升激励机制

开展管理提升工作，先要深入扎实开展自我诊断、找准问题，明确管理提升目标，这是一项非常重要的任务。企业的各基层部门要精心组织，抓好落实，深入细致地做好对标工作，进一步研究制定科学的解决问题的措施和办法，消除瓶颈，实现逐步提升。企业各部门要及时进行管理沟通，确保企业开展的管理提升活动扎实有效。同时，要重点做好以下工作：

首先要科学确定对标对象指标。一个是管理性指标，还是与企业管理的基础相结合，实际上就是企业文化，这是企业管理的核心内容。另一个就是经济技术性指标，企业的经济技术性指标水平不一样，要求企业的管理提升工作要具体情况具体分析，确定好阶段性提升的目标，管理提升过程中有些需要技术支持，在对标的过程中各专业高标准是与国外领先指标对照，现阶段还要坚持具体情况具体分析，确定好目标，这是企业科学化管理的基础。

其次是认真查找管理中存在的薄弱环节。要在对标分析的基础上，结合各专业、各部门的实际，认真分析查找管理中存在的突出问题，尤其是制约信息技术企业发展的突出问题，采取科学的方法确定管理短板和瓶颈问题。

第三是要确定管理提升目标。企业各部门确定管理提升目标要具有可操作性，符合实际，有利于企业整体管理提升，便于基层各部门本身和相关二级单位操作，目标内容要具体，所制订的指标易于量化，对执行者易于考核。

4.营造良好的管理提升氛围

企业的主要领导要高度重视管理提升工作，在企业网站开辟“管理提升活动专栏”，并开办“管理提升工作简讯”。企业的管理部门和宣传部门要积极配合，通过网络、媒体等途径做好管理提升的宣传工作，要将信息及时传递到每名员工。

企业各部门要注重总结和提炼，将好的经验、好的做法总结提炼出来，以便于内部横向交流，加强同媒体的沟通，有助于在企业内部进行宣传，营造一个良好的管理提升氛围，确保企业的管理提升工作扎实有效。实际上，管理提升工作本身就是目前企业各项工作的具体落实，要充分重视管理提升工作。

企业管理提升工作总结范文第2篇

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。

企业管理提升工作总结范文第3篇

【关键词】经济效益；财务管理；综合素质；信息化；预警机制

一、企业财务管理内涵及其对经济效益的影响

对于企业来讲，一切的活动其最终目的就是为了让企业盈利。而与企业经济效益有直接关系的就是企业的财务，所以财务管理水平就直接影响着企业的经济效益。因此，研究企业的财务管理水平对于提升企业的经济效益意义重大。而企业的财务管理其内涵就是分析、确定企业的经营方针、财务目标、管理职责，并在财务管理体系中通过财务策划、财务控制、成本控制、财务保证和财务改进实施全部管理职能的活动。从财务管理的内涵可以明显的看出，财务管理是直接保证企业资金的正常运行的。

企业财务管理对经济效益的影响主要体现在以下几个方面：第一，编制资金使用计划，加强资金平衡工作，充分发挥资金调度作用；第二，积极处理沉淀资金，盘活存量资产，加快资金流动性；第三，加强贷款回笼，减少费用支出；第四，加强购进材料与购进设备的价格管理。从企业财务对企业经济效益的影响我们可以充分的认识到企业财务管理的重要性。因此，本文从企业财务管理的内涵及其重要性出发，首先探讨了目前企业财务管理中存在的问题，并针对这些问题，作者结合相关的与企业财务管理有关的资料和文献，总结出了提升企业财务管理水平的有效策略方法：不断提升财务管理人员的综合能力，以适应快速发展的新形势；重视成本管理，以此提升企业经济效益；充分做好资金使用计划，充分发挥资金调度作用；加强预算管理提供企业经济效益。最后得出：只有不断的创新各种有效的企业财务管理方法，并结合本身企业的实际情况，有效地加以运用，才能不断的提升企业的竞争力，才能有效的提升企业的经济效益，保障企业可持续性发展。

二、目前企业财务管理中存在的问题

近年来，不论是大企业还是中小企业的管理者都认识到财务管理的重要性，认识到财务管理的好坏对于企业经济效益的影响重大，好的财务管理人员对于企业是非常有必要的。各个企业都开始重视财务管理，不断的指定适合本单位的财务管理方法。各个单位在实施过程中，对于财务管理方法的实施都取得了一定的成绩，但我们在进步的同时，不能忽略企业财务管理中仍然存在较多的问题，辨识这些问题，对于今后更好的财务管理意义重大。因此，作者通过多年的企业财务管理工作经验，结合相关的与财务管理有关的资料和文献，总结出如下目前企业财务管理中存在的问题：很多企业在投资的决策和管理上仍然存在较大的漏洞，很多企业对于资金的管理和分配上仍然存在较多的问题，很多企业在财务费用管理上要求不够严格，很多企业的成本管理不到位。

三、提升企业财务管理水平的有效策略方法

基于以上问题，作者结合相关的与企业财务管理有关的资料和文献，总结出了提升企业财务管理水平的有效策略方法：不断提升财务管理人员的综合能力，以适应快速发展的新形势；重视成本管理，以此提升企业经济效益；充分做好资金使用计划，充分发挥资金调度作用；加强预算管理提供企业经济效益。

1.不断提升财务管理人员的综合能力，以适应快速发展的新形势

财务管理工作最终是有财务管理人员来实施的。因此，财务管理人员的综合能力对于财务管理方法是否可以有效实施，对于是否可以创造更有效的财务管理办法意义重大。因此，不断的提升财务管理人员的综合能力对于加快企业的财务管理水平，提升企业的竞争力，提升企业经济效益具有非常重要的意义。要想不断的提升企业财务管理人员的综合能力必须从以下几点着手：第一，要做好财务管理人员的培训工作。国家对于财务管理方面会经常有新的政策和法规推出，所以作为企业要经常的对财务管理人员进行培训，同时培训除了学习新的财务知识外，还有对财务管理人员灌输成本节约的意识，做到从自身做起，为企业节约成本。第二，要多和相关企业进行交流，吸取那些优秀企业的一些好的办法和好的思路，让财务人员之间多进行管理方法和管理办法方面的沟通。第三，企业财务管理人员要多和企业内其他部门进行沟通，了解他们对于企业财务管理方面的要求，做到实事求是，从实际出发，指定最最适合本企业的财务管理办法。

2.重视成本管理，以此提升企业经济效益

对于企业财务来说，最直接最有效的提升企业经济效益的办法就是，做好企业的成本管理工作。对于财务部门来说一定要做好对其他部门的监督检查工作。尤其是采购部门，要求采购的原材料和设备一定要性价比高，在保障质量的前提下，选择价格较低的厂家，做好货比三家。另外，财务管理工作要以企业的项目为单位，做好每个项目的成本控制工作。制定并建立项目成本责任制，推行项目责任成本管理，只有这样，才能让成本管理工作有效的进行。通过责任制的推行，让成本管理和成本核算工作在项目部从始至终地有效运行，这样，所有项目部人员都养成了成本节约和成本控制的好习惯，有效地保障的成本控制工作，也直接的提升了企业的经济效益。所以重视成本管理，做好成本控制工作，对于提升企业经济效益意义重大。

3.充分做好资金使用计划，充分发挥资金调度作用

财务部门为了保障生产正常运行，必须有效的做好资金的使用计划。对于资金使用计划的编制，必须做到认真仔细，一定要从企业的实际出发，指定最适合企业的资金使用计划，并报董事会同意后执行。企业财务管理部门必须对企业有限资金合理分配和使用。同时，为了解决企业内部集权与分权的关系，可实行内部银行结算办法，保障资金的合理使用。由此可见，充分做好资金使用计划，充分发挥资金调度作用，才能让企业财务的资金得到最有效的利用，这也从资金管理上有效的做好的管理工作，也是有效的提升企业经济效益的办法。

4.加强预算管理提升企业经济效益

做好企业的财务预算管理工作，对于提升企业经济效益具有非常大的帮助。具体的做法为：第一，从资金管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中管理；第二，实行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动；第三，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。

四、总结

财务管理部门是掌控企业资金流动状况的重要部门，提升企业财务管理水平对企业价值的创造有极大影响作用。 在以后的工作中，要严格执行不断提升财务管理人员的综合能力，以适应快速发展的新形势；重视成本管理，以此提升企业经济效益；充分做好资金使用计划，充分发挥资金调度作用；加强预算管理提供企业经济效益这些有效的财务管理办法，并在此基础上断的创新各种有效的企业财务管理方法，并结合本身企业的实际情况，有效地加以运用，才能不断的提升企业的竞争力，才能有效的提升企业的经济效益，保障企业可持续性发展。建立健全企业财务管理机制，能够促进增加企业经济效益、节约支出的工作的完成，提升企业发展潜力，推动企业健康发展。

参考文献：

[1]曹越.我国中小企业财务管理信息化建设中需解决的几个问题[J].科技致富向导，2013（30）

[2]耿晓艳.报刊企业财务管理现状与改进之初探[J].财会研究，2013（9）

[3]苗泽惠.论现代企业财务管理目标定位[J].商情，2013（24）

[4]殷晓梅.企业财务管理薄弱环节的思考及对策――以国有企业为例[J].中国集体经济，2013（18）

企业管理提升工作总结范文第4篇

一、人才素质提升总体目标

建立完善公司人才吸引、培养、选拔、评价和激励约束机制，形成以能力为核心的人才培养机制，绩效优先的人才评价机制，平等竞争的人才选用机制，多元化的薪酬激励机制。通过2―3年的努力，公司员工素质得到显著提升，人才数量充足、结构合理、专业配套，逐步将公司员工队伍建设成为一支职业素养好、业务水平高、创新意识强、熟悉电力企业经营管理业务、具有较强执行力的管理队伍。

二、人才素质提升实施步骤

人才素质提升是庞大的系统工程，涉及领域广、时间跨度长、情况复杂。为了实现上述目标，企业就要按照总体规划、分步实施、分类推进原则开展工作。具体步骤如下：

（一）完成公司组织机构和岗位设置优化

学习借鉴五大发电集团省级分公司机构设置的做法，根据母公司的职能定位，结合某公司作为上市公司的管理特点和公司资本运营工作需要，对公司部室职能进行了优化，设立9个部室，分别是：总经理工作部、发展计划部、资本运营部、安全生产技术部、市场营销部、人力资源部、财务部、党群部、监察审计部，员工在55人左右。

结合公司专业化管理的内容和要求，公司在高管以下岗位设置上，突出管理职能，把岗位分为关键岗位（中层及高级业务经理）、一般岗位（业务经理）和辅助岗位。

（二）明确部门职能划分和岗位工作标准

公司各部门管理内容和管理要求关系到员工能力素质提升的标准和参照。结合专业化管理要求，公司组织各部门梳理确定职责范围和管理深度，列出各部门管理职责清单，同时，根据部门职责，研究确定各管理层级能力素质标准和岗位工作标准，明确各岗位工作内容、工作目标和工作标准，使员工对照标准查找不足，明确素质提升方向，制订提升计划和措施。

公司从四个层次和四个维度制定岗位素质标准。四个层次包括高管、中层、高级业务经理、业务经理；四个维度包括知识要求、能力素质、工作标准、学历职称经历。

（三）分析现有员工素质现状

通过从年龄、学历、专业、职称、经历五个方面，对公司现有员工素质现状分析，摸清现状，为下一步制定人才素质提升计划奠定基础。公司高管以下员工现有35人。从年龄结构看，平均年龄41岁。35岁以下4人，占总数11%；35-40岁（含）12人，占总数34%；40-45岁（含）11人，占总数32%；45岁以上8人，占总数23%。总体来看，大多数员工处于年富力强阶段。从学历素质看，博士1人，硕士9人，本科22人，大专及以下学历3人，本科及以上人数占92%，表明员工文化素质较高，学习能力强，可塑性强。从专业结构看，电力相关专业13人（37%），经济管理相关专业10人，财务专业5人，其他专业7人，专业结构基本满足公司管理需要，目前还缺少金融管理、投资管理等专业人员。从职称素质看，具有高级职称16人，占总数46%；具有中级职称17人，占总数的49%；一半员工在职称方面还有提升空间。从工作经历看，有电力企业工作经历的20人（58%），其中9人有电力企业中层经历，没有电力企业工作经历的15人。

从分析结果来看，公司员工队伍学历素质相对较高，年龄结构相对合理，但离公司专业化管理更高更深更细的工作要求相比还有一定差距。一是专业结构需进一步调整。作为电力板块专业化管理平台，必须有一批掌握电力相关专业知识并具有发电企业生产管理经验的管理队伍，下一步，可通过员工后续学历教育、人才引进等措施进一步优化。二是职称素质需进一步提高。职称在一定程度上体现了员工的专业水平和能力素质，目前有一半员工没有取得高级职称，这离高标准专业化管理的要求还有一定差距。三是工作经历需进一步丰富。部分员工缺乏电力企业基层工作的经验，部分从企业竞聘到公司的员工综合管理能力需要提升，个别员工的敬业态度、自身素质和业务能力需要继续提高。

（四）制定人才素质提升计划

结合员工素质分析存在问题，按照“缺什么、补什么”的原则，一对一制定提升计划。提升计划要经过部门主任和分管领导审阅，并将员工素质提升学习情况纳入个人绩效考核指标。针对学历达不到本科，职称达不到高级职称的员工，在2―3年过渡期，通过学习和申报，提高学历和职称素质；到期仍然达不到本科和高级职称的员工将不能留在高级业务经理及以上岗位。针对业务能力达不到工作标准的员工，结合工作需求，制定个人业务能力提升计划，通过到发电企业学习、承担专项课题等方式锻炼提高业务技能；针对缺乏电力企业工作经验的员工，通过到企业学习锻炼的方式丰富员工工作经历；针对缺乏岗位相关管理知识的员工，公司将通过专题培训、座谈讨论、轮岗学习等方式提高员工综合素质。

三、人才素质提升保障措施

人才素质提升目标的实现，需要配套的管理机制予以支撑和保障。公司将通过五个方面的措施，确保人才素质提升顺利推进。

（一）以观念更新带动人才素质提升

观念是行动的先导。组织员工开展素质提升大讨论活动。通过大讨论活动，使员工深入了解电力体制改革、集团发展转型以及电力板块专业化管理的新形势、新要求，通过更新观念，使全体员工深刻认识提升素质能力的重要意义，增强素质提升的紧迫感，进一步增强主人翁意识、责任意识，自觉参与到企业改革发展的实践中去，主动提升自身素质，在公司形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

（二）以全面培养带动人才素质提升

公司通过建立立体化、全方位培养机制，针对不同层级人才能力标准，研究制定人才成长培养计划。对于公司高管，重点加强战略思维能力、领导能力、开拓创新能力提升。对于中层管理人员，重点加强研判能力、把控能力、组织协调能力、执行能力的培养提升。对于高级业务经理，重点加强业务技能、分析判断、综合管理和协调能力的培养提升。对于业务经理，重点加强专业知识、分析判断和执行能力的培养提升。

公司将通过完善制度建设，丰富提升途径，创新人才培养机制，助推人才素质提升。一是建立岗位准入制度。中层及高级业务经理岗位要具有本科学历和高级职称，业务经理岗位要具有本科和中级职称。对于学历和职称未达到要求的员工，给予2-3年过渡期，逾期达不到要求者，将不能继续在原岗位，公司予以岗位降级调整。对于逾期达不到岗位能力素质要求者，公司安排到辅助岗位工作，实行市场化薪酬。二是建立轮岗锻炼制度。中层管理人员原则上要有电力企业工作经历，对于没有电力生产企业工作经历的员工，公司可派到企业进行学习、锻炼，丰富岗位经历。同时，从电力企业中层中选调优秀人员到公司工作，锻炼提升综合管理和协调能力，培养后备人才。公司还将通过与同行业先进企业交流学习方式，安排公司员工参加交流；通过选派员工参加专业协会组织的培训交流活动，掌握行业先进技术和管理经验，提升员工业务综合能力。三是建立“传帮带”工作制度。通过自由组合、公司推荐等途径，结成“一对一”或“一对多”帮扶对子，通过师带徒、干中学等形式，由管理经验丰富员工，结合具体工作，采取工作指导、面谈等方式，向帮扶对象分享工作经验、指导业务工作和解决问题方法，以干代培，用工作质量的提升促进员工素质提升。四是丰富培训形式。公司通过加强对发展战略、经营理念、管理理念、核心价值观、行为准则等企业文化和规章制度学习，提升对公司战略发展的认知；通过定期组织对最新的政策法规、行业信息的学习，增强员工对新政策的把握和贯彻力度；通过专题讲座、研修班、网络学校等方式，完善员工知识结构，提升员工素质能力；通过开展内部读书学习活动，分享个人学习成果，构建良好的学习氛围。

（三）以绩效考核带动人才素质提升

按照系统策划，整体设计，分步推进的设想，从基础抓起，制定工作标准，明确岗位职责，建立科学合理的指标体系，使员工明确工作要求和努力方向，更好地设计职业生涯发展规划。在此基础上，以逐步加压的方式，将能力、业绩、贡献与岗位晋升联系起来，将考评结果与薪酬、培训、晋升相结合，加大奖惩力度，真正使干多干少不一样、干好干坏不一样，形成较为完善的压力和动力机制。

（四）以薪酬激励带动人才素质提升

充分发挥薪酬激励与约束的双重功能，按照“对内公平、行业接轨、激励有效”的原则创新薪酬体系建设。薪酬体系建设以岗位重要性评价为基础，以业绩为导向，坚持薪随岗定、岗变薪变、一岗多薪的原则，使员工的工资收入既能反映岗位要求差别，又与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，构建鼓励创新、创造、创效的分配制度。重点做好以下工作：一是完成岗位重要性评价工作。岗位重要性评价工作是薪酬体系建设的前提和基础，通过评价客观反映岗位工作难度、复杂程度和工作量，合理确定岗位工资。二是合理确定岗级薪级差距。按照岗位重要性评价的结果，合理确定各岗位岗级，同时合理制定各岗级之间薪级重合度，即体现岗级差别，又为员工建立上升通道。三是强化薪酬激励功能。探索建立以业绩为导向的奖金二次分配制度和总经理专项奖励制度，适当拉大关键岗位和一般岗位收入差距。同时，提高薪酬激励的时效性和针对性，充分发挥薪酬激励功能。四是建立物质奖励和精神鼓励相结合的激励机制。将晋升、培训、荣誉等非经济激励纳入分配体系，创新奖励制度和荣誉激励机制，加强先进典型的宣传推广，提升荣誉称号的精神价值。

（五）以用人导向带动人才素质提升

在员工素质和工作业绩提升的基础上，如何获得更广阔的发展空间和舞台是广大员工关心关切的问题，也是人才素质持续提升的动力。“选好一批人、竖起一面旗，选错一个人、挫伤一大批”。

一是坚持德才兼备、以德为先的原则。选用提拔那些政治坚定、品德优良、本事过硬、想干事、能干事、能干成事的人。重用那些忠诚敬业、善于学习、刻苦钻研、勇于创新、务实肯干的人。培养那些富有激情、干事创业、有发展潜力的人。把优秀年轻人才放到重要岗位，使他们在实践中快速成长。

二是坚持公平择优，注重实绩的原则。规范完善岗位竞争制度，逐步将岗位竞争作为岗位调整的主渠道，从制度上进行规范，通过竞争、择优录取，提高人才选拔的公平性和科学性。做到公平公正、任人唯贤，选人用人与绩效考核紧密结合，重实绩、看表现、听公论，能者上，平者下。

三是建立员工业绩评价机制。公司将开展员工业绩评价工作，结合重点工作完成情况、管理中关键问题、难点问题、热点问题研究情况、建议内容、采纳结果、实施成效等情况建立台账，列明员工在这些工作中担任的角色、作用和成效，业绩记录作为选拔任用的主要依据。

四是建立市场化人才选聘制度。对于个别专业性强的岗位，以及关键岗位急需人才，可以通过市场化方式选拔，通过制定与市场接轨的考核和薪酬配套机制，发挥出市场化选聘人才的示范和带动作用，推动人才素质提升。

五是推行辅助岗位社会化用工。辅助岗位是指替代率高，工作难度低，员工经过简单培训能够胜任的事务性管理岗位（后勤管理、文书档案管理等岗位）。该类岗位作为辅助岗位，工资水平参照社会化水平确定。在过渡期结束后，能力素质仍不达标的员工可进入辅助岗位。

[参考文献]

[1]余顺坤.《电力企业如何建立综合绩效评价体系》.华北电力大学学报2004社会科学及教育研究专集，150-153。

[2]王庆燕.杨东涛；中国企业人力资源规划；《生产力研究》；2010.10期。

[3]企业战略性人流资源规划；昆明理工大学；2009。

企业管理提升工作总结范文第5篇

关键词：国有；施工企业；绩效管理；对策

中图分类号：U49 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市场竞争中，要立足于全国公路建设市场，企业需不断培育竞争优势，提升核心竞争力，充分发挥技术、人才、设备、管理等优势，因此，“精细化管理”、“绩效考核”等管理理念和方式尤为受到广大企业重视，其中不少企业也制定出了具体的实施办法和管理措施，但真正达到当初考核初衷的不多，并未实现真正意义上的绩效考核目的，而往往流于形式，直接影响了企业绩效管理的成效，未能有效地提升企业管理水平和效益。本文以广东华盟路桥工程有限公司（以下简称“华盟公司”）绩效考核为例，在介绍华盟公司绩效考核管理体系的基础上，总结与分析了在企业实施过程中存在的一些问题与不足，并提出了针对性的改善措施和实施策略，以期对同类企业绩效考核提供借鉴和启发。

一、华盟公司绩效考核体系的简介

1.企业简介

华盟公司于2002年正式成立，隶属于中交第二公路工程局有限公司，主要从事国内外高速公路、桥梁工程施工。公司分总部和项目经理部两个管理层，总部下设综合管理部、市场开发部等11个职能部门，主要参与对公司各项目的监督与管理。

2.绩效考核体系

根据总部各职能部门管理性质，同时结合项目经理部实际以及绩效考核指标的特点，公司设计了以强化绩效考核体系为导向的分类、分层式绩效考核制度。

总部，采取季度考核为主，考核指标主要包括通用指标（由工作纪律、考核态度和部门协作三部分组成）、关键绩效指标（由部门职责履行情况和目标工作完成情况组成）及加减分项目等不同层面类型的板块。

项目经理部，采取年度考核为主，考核指标主要包括否决指标、经营业绩考核指标（即定量指标）、综合考核指标（即定性指标）和加减分项。

二、公司实施绩效考核过程中存在的问题

1.考核指标难以量化

因总部组织机构采用直线职能制，各部门主要定位于市场开发、人事管理、物资管理、财务管控等管理职能，而不参与项目具体实际经营，故总部实行的是目标管理和关键绩效指标相结合的绩效考核制度，使得以“管理效能”作为主要考核内容的关键绩效指标难以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量标准的不统一，进而导致了考核评分的不均衡性，最终影响了总部各职能部门之间考核分值的可比性。

2.考核结果易受考评者主观影响

总部关键绩效指标中部门职责履行情况以及目标工作完成情况多为定性指标，采取主管领导考核和相关部门、考核小组监督考核为辅的考评方式，但考核过程中，主管领导出于自身分管原因以及对考核得分的“顾忌”难免手下留情，最后导致考核得分两极分化，有失公允。

3.考核时效性较差

考核工作实施较滞后，有的季度考核拖到下个季度还没有考核完毕，有的年度考核直到次年的最后几个月才下达考核结果，一是，绩效考核评估人出差较频繁；二是考核过程中各个环节时间观念都不强，大家普遍都有一种心态，认为晚一两天无所谓，反正又不影响企业的生产经营活动。结果一拖再拖，由于拖延的时间较长，造成记忆不深刻，而导致考核时较随意，影响了考核的公平、公平性，进而使得绩效考核的激励性大打折扣。

4.考核结果应有具有一定的局限性

绩效考核结果仅应用于薪酬分配，而忽视了绩效考核在企业职工培训开发、选拔留用等人力资本开发环节的应用，造成了考核结果应用的局限性。这犹如考核没有绩效反馈与改进，没针对部门工作中存在的问题与不足和亟待改善的地方进行认真分析和研究，没与企业人力资源开发环节相结合，从而很难激发广大员工的潜力和创造力，很难提升企业的核心竞争力。

三、提高国有公路施工企业绩效考核的有效对策

1.加强监督纠错机制

一是，考核内容必须以部门职责为准，以目标工作任务为主，对能量化的尽可能设置量化考核指标，不能量化的则必须界定清晰，描述具体。二是，在两级考核及相关部门互评的基础上，季度考核时辅以由考核小组随机抽查的方式对考核结果进行确认；年度考核时，则辅以项目民主测评的方式对考核结果进行监督。

2.加强培训与学习，努力提高思想认识

组织企业的高级管理人员进行必要的人力资源管理培训，加强对人力资源管理、绩效考核在企业管理中重要性的认识，学习和了解人力资源管理专业知识，灌输绩效管理理念以及提高对绩效考核的重视程度，进而带动整个企业认真执行绩效考核制度的积极性，提升企业管理水平。

3.完善考核办法，提高考核时效性

一是，完善绩效考核制度，明确考核时限，并对考核拖延部门进行相应的通报与处罚，以提高考核的时效性和考核的准确性、激励性，让职工及时改进工作，提升管理效果。二是，充分利用现代化OA办公系统，推动考核的无纸化，以提升考核的便利性，使得考核不再受时间与空间限制。

4.正确、科学合理应用绩效考核结果，逐渐建立绩效管理理念

只有将绩效考核结果正确，科学合理地利用在企业管理过程中，才能真正发挥和体现绩效考核的目的。绩效考核结果应与企业的人力资本开发充分结合，通过互联网以及信息化管理手段，建立企业绩效考核档案，将结果应用于企业职工的培训与开发，考察与评价、激励与约束、选拔与留置四个关键环节，通过上述环节的相互推动推动和完善，为正确的人事决策提高客观依据，方能形成一个人才培养、成才的输送通道，以最终实现企业内部人力资源综合素质的全面提升，并推动公路施工企业由劳动密集型向智力密集型和技术密集型转变。

综上所述，国有公路施工企业绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，过程中难免会出现这样那样的问题，只要企业始终从自身实际生产经营情况出发，不断修订与完善企业人力资源管理相关制度，充分发挥绩效考核作用，逐渐建立绩效管理的理念，就能有效提升企业管理水平和工作效率，以增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]黄琪.构建国有施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业，2009（08）.