精益生产推进计划方案{汇总5篇}

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精益生产推进计划方案范文第1篇

【关键词】电机制造企业； 精益化； 推动式； 拉动式

一、现阶段国内电机制造型企业生产计划现状

当前国内部分传统制造企业所应用的推动式生产方式，显然已经无法再适应新时期多品种、小批量的生产形势。在当下以“知识经济”为市场竞争核心的互联网信息化时代，尤其是各产业生产部门逐步步入到ERP市场环境后，精益化生产管理理念才是现阶段传统制造企业转型发展的主流方向。

二、拉动式生产计划

1.拉动式生产计划概念

所谓“拉动式生产”，主要就是指坚持以客户为中心，并根据实时市场需求以及客户订单来安排生产。拉动式生产方式在实际操作实施中，主要就是以市场需求来拉动企业生产，以后道工序来拉动前道工序的生产，该生产模式是现阶段国内相对比较先进的一种产品生产管理方式，同时也是当下国内众多传统制造加工企业实现转型发展的主要路径之一。拉动式生产计划体系所蕴含的核心管理理念就是一种精益化生产，精益化生产方式是相对于传统生产制造企业大批量生产方式管理模式而言的，而拉动式生产计划体系则是严格贯彻实施精益化生产理念的主要手段。

通过将拉动式生产方式应用到电机制造企业生产经营领域，可以促使着该企业最大化的实现并达到按期兑现既定市场目标，包括市场客户订单、产品均衡生产、企业运营成本控制等方面的市场目标。文章的最后找到并提出一种真正适合传统电机制造企业建立拉动式生产计划体系的新思路、新方法，即坚持在ERP环境下实施推行精益化生产模式。

2.传统推动式生产与现代拉动式生产对比

3.拉动式生产方式的生产控制特点

准时化生产。在“十二五”发展规划期间，我国市场经济正逐步进入到“新常态”阶段，各产业部门发展日趋合理，市场经济运行模式也愈发科学化。在制造工业产业发展领域，许多行业产业部门也开始走向了新型化转型发展的道路，从传统的粗放型向集约型、精益化生产模式去转变。主要运行机制就是拉动式生产方式的引入，其中准时化生产时整个拉动式生产计划体系下重要的一项生产控制机制。简单一点讲，就是将产品生产所需要的材料及相关零件，以最恰当的数量、时间送达到规定的工位，严格一点讲，就是最大限度的实现一切生产活动控制在最佳时间点内，包括制造、搬运、交货、供应等，这是一种比较纯粹化的用市场需求来触发的生产活动。

看板管理。如图2所示，在拉动式生产计划体系运营下，制造企业产品生产加工等各个环节，极大的改善了传统推动式生产计划体系中的一些弊端，尤其是在工作任务的排置上，最大限度的节省了人力物力，借助于信息化管理平台的搭建，做到办公信息自动化、生产进度监控化、指令传达时效化等。所谓“看板”管理，它实质上就是指专门用来实施拉动式生产的一种手段，所起到的主要功用就是监督和控制着生产现场信息的传递和物流的传送等部分环节。例如，电机物料的配送方式是根据前后工序之间按照看板来进行拉动式取料管理，换言之就是指前工序主动为后工序补充所必要的配件、零件，同时又可以实现组装工序物流配送中心根据市场客户实时需求信息来进行物料的配送工作。总体上来评价，可以将看板的作用归纳为六项，即传达取货送货指令、传递生产指令、防止过度生产和运送、指导产品制造相关作业事项、有效防止制造出不合格产品、较为准确的指出库存问题。

三、拉动式生产计划体系的构建

1.精益生产理念解读

（1）精益生产方式 -（Lean Production）主要就是指运用多种现代管理方法或手段，坚持以社会市场需求为依据，以人为中心，将企业内部各有效资源通过整合、配置使其效率实现最大化、最优化，从而最大限度地为企业谋求经济效益。精益生产方式是现阶段国内不少制造企业重点研究与运用的一种新型生产方式，它的最终目标就是不断的去追求“精益求精”，永无止境的追求探寻生产“零浪费”。本文所重点提到的拉动式生产计划，就是精益生产计划体系操作运营环境下的一种，它与企业产品生产全面质量管理控制、团队协调工作等经营管理手段共同构成了精益生产框架体系。

（2）通过精益生产方式与大批量生产方式特征对比分析，来重新认识拉动式生产计划体系的优势及特点。

2.传统电机制造企业拉动式生产方案设计――以T公司为例

该电机制造企业，近两年采用的仍旧是大批量生产理念下的推动式生产运营方式，以产品为中心来组织电机的生产制造活动，并以生产调度为中心来进一步加强内部生产控制。在具体操作实施上，就是由该公司内部生产管理部门来统计安排并制定相应的生产计划，之后传达任务指令，由企业内部其他各生产单位根据接收到的指令计划来执行任务。简单一点讲，就是企业生产电机所需要的各物料、资源，其中所涉及到的物流活动均是从仓库开始，并在各工序之间自由流动。其中的问题就出现在这里，经常会由于工序之间缺少必要的信息沟通，进而导致着生产部门各车间、各工序、各班组之间工作严重不协调、不统一，有的产品某环节生产过早、而有的则生产滞后，最终造成出现在制品大量积压或者短缺的现象。

T公司经过分析调查，慢慢意识到了企业生产管理不足之处，逐步启动并实施拉动式生产方案的制定策略。① 第一步，实施机构重组策略。T电机制造公司作为一个传统的制造企业，在ERP环境下逐步意识到企业生产经营管理模式的落后，以及其中存在的问题。因此，此次机构重组，重要放在电机产品制造生产管理方式的改造层面上来，即对生产组织机构进行重组。在策略分析上，主要是将原本按照功能来制定生产计划改为按照过程来划分，逐步将企业以往集中层次式（等级制度）管理模式转变成为现在的“扁平式”的生产管理方式。② 第二步，实施流程再造策略。正如图1和图2所示，在图“推动式生产计划体系”和图“拉动式生产计划体系”中能够看出，根据市场实际需求情况，并结合着企业自身发展状况来创立一个相对合理的、规范的、系统的电机设备生产流程，才能真正的寻求出更好保证生产和物流管理的产品生产流程。③ 第三步，准时化生产策略。准时化生产时拉动式生产方式的核心关键，T电机制造公司通过确定并建立准时化生产的管理方式，有效的将市场上客户的产品订单、以及企业采购、生产管理等各层面紧密的结合在一起，这就很好的实现并解决了企业以往所存在的一系列制造资源问题。

参考文献：

精益生产推进计划方案范文第2篇

关键词 精益管理 复烤企业 设备精益管理 设备点检 备品备件管理

一、精益管理理论和精益管理思想的含义

精益管理的根源实际上是由精益生产引申出来的。精益生产（LP―Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，总结认为，最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式就是日本丰田汽车公司的生产方式。

根据企业的不断发展和需求，精益管理已不仅仅是一种生产过程管理中的生产实践方式，它已经逐步延伸到企业的各项管理业务中，成为企业内普遍认可推广的战略管理方式，也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，从而实现企业利益最大化。

精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。它的核心就是用最小的资源投入来获取最大的价值，用以确保产品或服务的质量。

产品生产是获取最大价值的前提，而生产设备的稳定运行则是产品生产的基础。生产设备的稳定运行必须建立在设备的良好管理之上。因此，企业要保证生产的稳定运行，就必须提出设备精益管理。

二、复烤企业设备管理的现状

复烤企业主要是对初烤烟叶进行复烤加工的纯加工企业，作为烟草行业的中间环节，起着承上启下、保障烟叶质量的重要作用。但由于复烤企业的起步较晚，设备陈旧，更新速度缓慢，带病运行状况普遍存在，加之设备管理水平滞后，使得复烤加工质量得不到有力保障。因此，在更新设备的同时，设备管理水平的提升成为复烤企业生产经营亟须解决的问题。以贵州烟叶复烤有限责任公司黔南复烤厂为例，分析设备管理工作存在的问题：

第一，设备点检。贵州烟叶复烤有限责任公司黔南复烤厂设备点检，主要由生产部门的机修人员在生产期间对整线设备进行巡检后，将巡检情况记录在机修巡检记录中。由于机修人员的责任心和监督力度的不足，这项工作变成一项良心工作，基本流于形式。

第二，生产期g的预见性检修。贵州烟叶复烤有限责任公司黔南复烤厂生产期间的预见性检修是由机修人员根据设备巡检情况，对设备进行状态判断，制定生产期间的检修计划，在进行有计划的停机检修工作。这项工作中的设备状态主要依赖于机修人员的经验判断，且由于故障考核的因素，机修人员可能将部分小毛病拖延至下一班，从而严重影响生产效率。

第三，淡季检修计划由设备管理部门在淡季前制定下发到生产部门，组织生产部门在淡季期间进行检修。但由于我厂在设备管理过程中缺少大量的设备基础运行数据，这使得淡季检修计划基本是根据设备管理人员的经验和上年度的淡季检修计划综合进行的经验编制，既不能真实地反映设备情况，也不能对淡季检修起到指导性作用。

第四，备品备件管理。我厂备品备件管理方式是使用部门根据库房定额标准对低于定额标准的备品备件向设备管理部门进行申报，再由设备管理部门每月25日前向复烤公司设备管理部门上报，待公司批复后再进行采购入库出库。整个流程时间周期较长，且会由于备品备件的名称不对应而导致出入库出现不匹配现象。

三、精益管理在设备管理中的应用

根据我厂的设备管理实际情况，结合精益管理理论，将精益管理理论应用到设备管理中，提出设备精益管理要求。设备精益管理的具体措施：

（一）精确数据的建立

建立设备管理信息化系统，逐步形成规范、完整的设备台账及设备维修、保养数据，形成设备基础管理数据库。建立设备档案，通过档案室查阅、厂家索取等方式全面整理设备档案，建立一套完善、齐全的设备技术档案，形成完整的设备技术档案库。建立设备故障数据库，完善故障统计信息相关数据的真实性、全面性，为设备预见性维修提供翔实的基础资料。根据设备管理的对标指标和追标指标，强化设备管理指标的统计分析工作，找出存在的薄弱环节，制定相关控制措施，促进设备管理绩效不断改进提升。建立备品备件标准件使用管理办法，对备品备件标准件使用情况进行基础数据的统计，形成使用寿命数据库，为有效控制成本和开展生产期间的预见性检修提供基础数据依据。

（二）设备运行状态的精准判断

建立完善的设备技术标准，为设备运行状态的精准判断提供可靠的理论依据和可行性的操作规范。做实设备点检工作，通过在设备管理信息化系统中细化设备点检、、维修保养等设备基础管理要求，优化工作流程，完善检查考核制度，加强对设备点检质量进行考核及追溯，确保设备点检工作确实做到、做实，通过点检数据达到及时准确判断设备运行状态的目的。细化设备点检问题反馈处理流程，形成“设备维修申请单”，确保设备点检发现的问题落实到位、处理到位、预防控制措施到位、检查验证到位，充分发挥设备点检对提升设备运行状态的积极作用，实现设备故障闭环式管理。开展设备故障统计分析工作，为设备预防维修提供数据支撑。

（三）成本的精确控制

规范备品备件的基础信息，在设备管理信息化系统中对备品备件建立一一对应的条码，出入库以条码进行识别，同时建立修旧利废管理制度，杜绝备品备件的浪费，通过奖惩激励机制，正确引导做好维修费用的管控。细化备品备件管理，在实行库存定额管理的同时严格备品备件的计划审核。

四、结语

面对当前巨大的控烟压力越来越严峻的形势，复烤企业必须通过推进精益管理将先进的管理理念、方法和工具应用到各个环节中，特别是设备管理环节。设备精益管理是推动企业持续健康发展的根本保障，必须全员统一思想，提高认识，敢于创新，勇于实践，使设备管理工作更加规范化，真正地将精益管理理论融入企业、融入每一个员工的血液中。

（作者单位为贵州烟叶复烤有限责任公司黔南复烤厂）

[作者简介：杨坤勇（1985―），男，贵州贵定人，本科，助理工程师，研究方向：设备管理应用。]

参考文献

[1] 周三多，陈传明.管理学[M].高等教育出版社，2000.

[2] 李博.山东DZ烟草公司精益服务模式构建[D].中国海洋大学，2012.

[3] 包菊芳.现代生产管理新方式与设备管理[J].设备管理与维修，2001（2）.

[4] 耿望.精益管理在烟草商业企业的探索及应用[J].管理研究，2014（24）.

[5] 谌晨.精益管理在烟草行业的应用研究[J].现代营销，2014（6）.

[6] 薛丽.试论烟草企业精益管理的推进[J].管理纵横，2014（21）.

精益生产推进计划方案范文第3篇

（国网四川省电力公司，成都 610041）

（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）

摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.

关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径

Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03

1 班组管理精益途径提升研究背景及意义

1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2024年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。

1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。

1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。

综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。

2 班组管理精益途径提升研究思路

班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如图1所示。

3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法

3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。

研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。

3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。

4 班组管理精益途径提升研究过程及成果

4.1 研究过程

4.1.1 全面调研分析

4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。

全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。

目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。

4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。

4.1.2 搭建班组精益管理架构

4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如图2所示。

通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。

4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如图3所示。

4.1.3 构建班组精益评价指标体系

4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。

4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。

4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。

4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。

4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。

4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。

PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。

MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。

班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数

P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。

班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。

4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径

4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。

根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。

4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。

根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如图4所示。

课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。

4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。

4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如图6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。

5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值

①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。

6 结束语

班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

参考文献：

[1]郑士贵.车间精益管理的研究和应用[J].管理科学文摘,1999(08).

精益生产推进计划方案范文第4篇

1、现场6S

车间全面贯彻执行精益生产管理工作以来，车间现场各方面持续不断改善，提高现场规范化，课题数据方面针对各车间能耗成本进行对比，尤其是在漏检率上进行分析改善，精益生产管理模式正在持续推行，车间各项工作正常运行，各车间（部室）在不断学习精益6S管理与改善的过程中已取得很大的进步，学习利用精益管理方式，重点关注管理工作中不正常数据点，针对不正常数据点要采取具体措施进行改善（例如：订单准交率偏低、成型挤压车间上下排漏检、挤压车间擦划伤不良率控制等）; 上半年共发现问题3000余项，并进行了持续改善 ，其中98项重点问题进行了相应的处罚，共4000余元，其中3000元已用在精益推进奖励和羚羊奖奖励等各项奖励，目前结余1000元，车间主要问题存在于物料摆放不整齐，以及个别员工吸烟无节制，未按要求在规定区域吸烟。

2、点滴教育及会议

2024年1月份至6月份生产现场及办公区域，根据实际情况持续改善，有了一定的提升。上半年共召开周例会、订单准交分析会、月度会议共计20余次 ：组织召开各类培训总计11次，培训人次共计330余人。 培训内容：《新员工6S现场管理》、《精益思想》、《现场标准化》、《提案、课题改善》、 《生产排程》、《订单管理办法》、《订单准交》

3、提案、课题

在今年的精益信息推进运行中，课题管理、提案管理等，各部门提出改善内容后，精益信息部在后续监督执行，新亿佳厂区上半年提案改善共计38次，重点提案6个其中喷涂车间对（烘干炉的改善）设备管理办（对贴膜机支撑架的改善）以及后处理对（对滚压机的改善）前期预计节省51300余元，另外成型车间对喷砂机回收排放系统改善 ：改善前，喷砂机机回收系统排放烟囱，存在粉尘和颗粒严重排放严重不达标 ，环保检查不合格。改善后，通过改变现有喷淋方式，改变喷淋效果，是回收系统中粉尘和颗粒全部分解、沉淀到水池，进行回收，烟囱排放达标，避免因此问题造成环境不合格停产。同时对HXS92、AF4001模具进行了技术改造，减少或直接避免了模具不稳定造成的重复修模、返厂维修的次数，加快了订单准交的速度。下一步将根据各部门具体实际情况考察制定课题方案，并尽最大能力调动培养新进员工的积极性，参与到精益管理当中来，全面推动拉动式生产的实施进度。

4、订单准交

2024年准交率在持续的提升当中，上半年共有订单6582个订单，准时交付5969个订单，平均准交率89.2%；2024年度上半年平均准交率56.37%，2024年同比上涨32.83%下半年争取更大的 进步。截止目前订单准交实际准交数值超过目标值（90%），改善效果显著。但有时存在准交率突然降低的情况，说明各车间应对特殊情况、特殊型材的基础较薄弱，后续还需要加大培训力度，减少类似情况的发生。

5、看板管理

进一步完善了车间各工序作业指导书以及6S检查标准和评比标准，同时对班组看板进行了优化改善，根据各部门班组实际需要变更看板内容，使各部门生产现状从看板上就能一目了然，由于后勤部分部门和人员的调整，逐步转移至新材料厂区致使很多检查标准和评比标准运行长时间后，存在一些问题的同时实施起来比较困难，针对这一实际情况，对一些标准进行修改和完善，以更好的适用于各部门实际情况

6、其他工作

后续工作中我将尽快学习并熟悉三体系审核流程与需求资料，保证下半年的三体系审核工作顺利进行。

精益生产推进计划方案范文第5篇

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强化品牌推广之道

在品牌创建初期，恒通客车通过宣传企业的整体优势来建立形象化与差异化的品牌认知，确定以公交客车作为公司的主要战略发展方向，提出了“公交运输方案解决专家”的品牌定位，提炼出“专业创享价值”的品牌理念。在短短两年的时间里，恒通客车凭借“公交运输方案解决专家”定位，通过策划和组织一系列大型推广活动，在行业内赢得了很高的品牌知名度。

近年来，恒通客车秉承自身优势与传统的同时，把握时代脉搏，勇担社会责任，在原有“公交运输方案解决专家”的基础上，提出了“绿色公交系统解决方案提供商”;围绕着这一全新品牌理念，提出了“以品质促销售、以管理促效益、以创新促增长、以改革促发展”的工作思路;围绕绿色环保的产品品质的提升，提出了一系列的技术创新与优化发展方案，力求不断提升品牌核心竞争力，扩大品牌的影响力，推动企业跨越式发展。

精细品质提升之道

恒通客车始终深信“好品质可行天下”的运营之道，围绕品质提升提出了“精品造车计划”，期望通过“导入商用车开发体系，全面贯彻实施条码管理，严格推行ISO/TS16949质量管理体系，加强保姆式服务和供应商配套体系管理，科学管理底盘路试、发动机热管理以及整车阻燃性，全面实现国IV、国V排放”等举措，夯实内功，完善细节，从根本上提升产品品质，实现恒通品牌的落地和跨越式发展。

为了使“精品品质”更加系统和深入人心，实现品牌传播的延续性和效益的最大化，恒通客车在“精品造车计划”的基础上进一步提出了“精细生产”概念，以求通过生产环节全过程的“精细化管理”和产品全产业链的“精品计划”，从广度和深度上全方位实现产品品质的提升，最终实现社会、客户、企业、供应商的多方共赢。具体表现在两个方面：一方面是持续发挥自身在公交客车和燃气客车领域深厚的历史积淀与强大的技术优势，专注做好专业产品，继续坚持“精品客车工程”，在深度和广度上实现突破;另一个方面是在专业化的基础上做好差异化，在二三线城市与乡镇寻找市场空白点，在维护既有市场的同时，全面开拓新市场。

优化管理升级之道