房地产项目跟投方案{优选5篇}

本文共计19259个文字，预计阅读时间需要78分钟。

房地产项目跟投方案范文第1篇

【关键词】造价咨询；跟踪审计；房地产开发；控制

整个房地产在建设过程中是一个很繁杂的过程，从可行性研究到项目决策，从设计到施工，从招投标到竣工结算……在整个过程中，为了更好地控制工程造价，节约成本，我们需要出台相应的政策来更好地对其进行宏观监控。随着社会形势的发展，房地产市场的全面跟踪审计应时而来，房地产的开发从以往粗放时代逐步走向微利，这项措施的实行，也给我们带来了良好的社会效应和经济效应。

一、房地产开发全过程造价跟踪审计特点

传统意义的造价咨询工作就是单纯地对工程竣工结算金额进行简单地审核，属于一种事后控制，而全过程跟踪审计是扩展到工程造价形成的全过程，是一种动态控制。对工程完工后所结算的资金进行审计，在一定程度上的确起到了节约造价的作用，但纰漏在所难免。比如一个工程的整体资金投入不能逆转，一旦出现了差池或资金核算上的错误，便没有回转的余地，会造成极大的损失。在工程竣工阶段进行造价审核时，一些本可以节省的费用，也已经按照合法程序缴纳完成，手续也已经办理妥当，无法挽回。全过程造价跟踪审计巧妙地避免了这些问题的发生，他作为一种最新的现代审计方式，是对建设工程施工前期到结束的整个过程进行控制。也就是从工程招标完成开始便融入其中，开始监督建设工程是否按照合同施工、采购材料，是否定时定量地按照规定工期开工，工程中的预算是否合理支出，一直到工程顺利竣工，这就是对房地产开发中的全过程跟踪审计。

和传统的房地产开发工程造价控制相比，这种新兴的房地产开发全过程造价跟踪审计有着突出的特点：他是从招标、材料采购、到签订合同、合作方对合同的管理、索赔与否、预算、工程进度款支付的审核等都在进行整个过程的跟踪审计服务，这样就合理并有效地控制了工程造价，最大程度的减少了工程中资金的开销。另一方面从时间角度来讲，房地产开发全过程造价跟踪审计属于施工前、施工中、施工后的跟踪审计，而传统审计则是只限于事后的跟踪，只是简单地对工程的表面进行评估，而对工程在建设过程中所隐蔽的细节或变更签证都无法明确掌握，其中的大意会造成一些潜在隐患。全过程造价跟踪则是对隐蔽工程、非实体的资金情况进行记录、审计，这样就有效地避免了竣工后不必要的麻烦和争议。

二、全过程跟踪审计内容

房地产开发项目造价咨询跟踪审计的过程和内容复杂，但是不失条理性，大体上分析，流程如下：

1.工程招投标

这个阶段就是接受委托的造价咨询机构编制工程量清单及标底；对于重要的材料及设备实行分别暂估；借助造价信息平台，及时提供价格信息、价格比选方案，通过招标采购的手段以及约定暂估价的调整方式、调整范围实现材料、设备、分包工程的价格控制目标；配合业主对施工单位、材料设备厂家进行实地考察，包括资格、企业状况、技术情况、履约能力等，做好施工前的准备工作。

2.施工合同签订

工程招投标结束后，中标的施工单位要和建设单位签订施工合同，施工合同包括完成特定工程项目的建筑施工、设备安装、建设技术要求、工期、材料采购、工程保修等工作内容。这一阶段，造价咨询单位须审核合同条款，查明付款方式，测算合同双方需要承担的风险，须特别审核施工合同中对工程主要材料价格及产地的约定是否合理，要对很多细节进行确认和签发，了解工程结算方式，为减少竣工结算阶段不必要的争议做好充分的准备。

3.施工阶段

施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个时期是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多的阶段，在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程投资控制给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。

A.组织好设计交底与协调配合工作，避免专业设计的交叉与碰撞，防止工作返工和重复引发的工程量的增加；在施工图预算及清单编制完成后，制定项目总成本控制计划，作为分项招投标及采购的限额标准，并且按照工程部位和专业划分切块，在施工过程中执行动态控制。

B.认真审核承包单位每月申报的工程量，按实际完成量支付工程进度款，编制月度、季度和年度付款计划和统计报表并及时建立工程款支付台帐，对投资的实际完成情况进行定期检查，并提出纠正措施，防止出现超支超付的现象；严格控制设计变更、洽商引起工程造价的增加，重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内；在确保结构安全和使用功能的前提条件下建议采用新技术、新工艺、新材料来降低工程造价或缩短工期；随时掌握建筑市场各种材料、设备的价格信息和政府有关部门规定的调价政策。

4.竣工阶段

分析研究可能发生工程费用索赔的诱因，制定防范性对策，避免减少承包单位提出索赔的机会；审核承包单位提出的索赔要求，并进行协商，及时处理费用索赔；审核承包单位提交的竣工结算书；审计工程财务决算。

三、全程跟踪审计的控制

对建设项目的每个分项进行相应的审计工作，这种做法不仅工作量大、容易产生资金浪费的现象，并且也将严重地拖延工期。所以，合理的跟踪实施很有必要，要恰当的选择好介入时机并选择合理的实施方案。此外，对工程的全程监控从始至终都要把好关，不能在工程前或工程中疏忽，加大工程后的工作难度，造成一些无法挽回的后果。首先，对工程质量、进度、投资影响较大且事后不能审计或审计难度较大的工作内容，要作为跟踪审计的重点和必审项目，提前介入。对其他工程内容和施工活动，根据审计资源和条件采取不定时抽查的方式进行现场取证和审核，随机进行。其次，对施工组织设计中确定的施工措施和方法重点审核。最后，对后期影响工程造价比较大的设计变更及现场签证要重点审核。

四、结束语：

全过程工程造价控制是工程项目建设管理工作的重要组成部分，是一个动态控制，它贯穿于项目的全过程，把建设工程投资控制在批准的概算内，是全过程造价控制的最终目的。房地产开发全过程造价跟踪审计的实施成功地减少了施工过程的纰漏，有效地提高资金的使用效率，解决了很多结算双方的价格纠纷。全过程造价控制引领了一种新的形势，现阶段仍是在不断探索中慢慢前进，相信在这样不断实践、不惧挑战的探索阶段，这种房地产全方面的造价跟踪方式在今后的发展中一定会更加完善，在发展房地产资金效益方面发挥更加积极的意义。

参考文献：

[1]周加强.全过程跟踪审计是控制降耗的重要手段.[J].建筑2005（11）

[2]李庆红.试听高校建设工程跟踪审计关键环节的控制.[J].当代经济.2010（8）

[3]张志红.高校基建项目跟踪审计初深.山西建筑.[J].2010（15）

房地产项目跟投方案范文第2篇

一小时决定落单足记。是脸萌的早期投资人，同时也是途家最早的投资人。他曾冒着多方压力投资当今地产O2O 龙头企业房多多。

2009 年投资的美乐乐家居现今估值翻了70 倍。他投资拍拍贷、运满满、联络互动、MediaV、杏仁医生等项目的时候，大多都是在其发展的最早阶段，现在这些项目多数成为行业领军企业。

韩彦，一位刚过而立之年的早期投资人，光速安振中国创业投资基金“三驾马车”之中最年轻的一位。

足记和脸萌，投的都是初心和低调的光速创投一样，韩彦是个鲜于抛头露面的投资人。谈起足记，韩彦首先提到的是美图。

他跟美图秀秀创始人吴欣鸿是多年好友。在美图秀秀未成名的时候，他原本最有机会介入，但最终遗憾地跟这头“独角兽”擦肩而过。凭借对吴欣鸿的了解，韩彦认为美图秀秀的成功之处在于一直有一颗纯粹的产品初心。所以， 当年20 多人的美图秀秀团队，不烧钱做营销，每月花5000多元广告费，也能做到上亿用户规模。

错过之后，韩彦寻找社交类产品时内心设置了很高门槛，无形中会以吴欣鸿作为标尺。最终，他抓住了APP 足记。

足记堪称韩彦出手最快的一个案子。

光速投资时，杨柳没有名气、没有光纤华丽的背景、没有产品。从初次见面，到最终确定投资，韩彦只用了不到一个小时。

韩彦感觉这位女性创业者有点奇葩，明明一枚70 后女生却满口90 后的语言，因为是张国荣迷所以执着地要做一款打动人心的图片社交产品。

初次见面跟杨柳聊完，韩彦就兴奋地向公司的几位同事讲述了一通足记要做的事情。他明白，这是一个很难让人明白的案子，更何况这位创业者只有一个商业设想。但因为韩彦的强烈坚持，足记破例地没过会就获得一笔投资。

资金到位后，产品开发了将近一年却未如期上线，这让韩彦开始担忧足记是否有破产的危险。正在犹豫要不要再次注资之际，杨柳传来消息称“每天有5000新用户了”。韩彦的第一反应是有人在黑足记。次日，当杨柳又传来喜讯称日新增10000 用户时，他甚至开始怀疑杨柳将数据搞错了。随后每隔一天，韩彦都能听到足记飞来的捷报。很快，新增日下载量超过100 万，日活跃用户近50%……足记一次次递交的成绩单让韩彦感到惊喜。

足记的爆发确实出乎他意料，但也在情理之中。“我相信杨柳的初心能打动人”，他还是另外一款爆款产品脸萌的幕后资本推手。脸萌跟足记也有共性。创始人郭列不善言辞，即使产品窜到榜单第一名，依然非常平静。“大家以为我们投资的是榜单第一，其实我投资的是他们的一生，我赌这样有初心的创业者，这辈子一定能成功”。韩彦向《创业邦》透露，他又押了一注，以不少数目投资了一位在中国做社交产品的90 后韩国小伙，同样是没有任何背景的无名小卒，同样只有idea。原因很简单，依然是“产品初心”打动韩彦。

凌晨“谈判”拿下途家光速的文化允许投资经理在自己感兴趣的领域看项目。因为喜欢旅游，他花费两年多时间研究这个领域大大小小的公司。《环球旅讯》刚成立时韩彦就一直跟着参加线下活动，几乎看遍国内所有的旅游公司。

2010 年的某天，韩彦发现一家叫途家的度假公寓短租平台，CEO 是纳斯达克上市公司新浪乐居的创办人罗军。他从微博上约到罗军面谈，是最早接触途家的投资人。彼时的途家只有罗军和联合创始人杨孟彤两个人。韩彦能强烈感受到这两位企业家的商业领袖魅力，他们有经验、有胆魄、又有格局。

罗军跟梁建章、季琦等知名企业家有着广泛的人脉关系，再创业又是围绕原有的旅游房地产领域。类似的创业者在VC 眼中绝对属于抢手的稀缺资源。当时也有几家嗅觉灵敏的大牌VC 奔着罗军的光环而要求注资。

就竞争局面来看，韩彦毫无优势可言。论年龄，韩彦跟其他主流基金的合伙人相差可能十来岁;论资历，韩彦还只是入行不久的投资经理，也没有能拿得出手、值得炫耀的案子;再论韩彦所在的光速基金，正在从全球基金向国内独立基金转型的过程中。

在途家召开会议确定哪家基金进入的前一天晚上，韩彦跟罗军通过一个电话，从零点一直聊到凌晨4 点。一位是40 多岁的上市公司创始人，一位是未满30 岁的非知名基金的一线投资经理。在外人来看，这很有可能是一个极其不对等的商业谈判。通话中，罗军向韩彦开诚布公地讲述了二次创业的困难和担忧。韩彦也说服罗军，一定要让外部的独立基金投资途家的种种原因。

罗军完全有机会为途家的A 轮选择一位大牌投资人。但第二天开完董事会，罗军最终选择光速作为A轮领投方。后来，这家公司三年内完成3 轮融资，去年获得C 轮融资1 亿美金。近期又传出正在准备D 轮融资，融资标的超过2 亿美元。

为什么罗军会出人意料地选择光速？

韩彦的答案是：我们真诚的分享以及站在创业者角度的思考和支持，这些也许让罗总产生了共鸣。这是韩彦进入光速以来独立操作的第一个大案子，也成为光速具有里程碑意义的一个案子。“我当时感受到一股强大的力量能把途家拿下来”。在凌晨的那场“谈判”中，他充满必胜的信心。

韩彦毕业于上海交通大学通信工程专业。毕业之后第一份工作是在微软做工程师。但是不同于大多数理工男，韩彦选择了一条不寻常的自我挑战之路。

在微软，他是优秀员工。但是他不甘于此。

几年后，从众多应聘者中杀出重围，成功从一名工程师转型为麦肯锡公司的咨询师。这次巨大转型对一个学技术的工程师来说是场历练，每周一晚上听着同事跟老外对答如流，自己只能听懂20%。

但在麦肯锡，这位菜鸟级的咨询师能接触到国际一流跨国企业的CEO，也有知名国内企业的一把手，企业家们会将公司遭遇的困惑实事求是讲述出来。在这里像是经历一场MBA 的锻造，韩彦明显感觉到成长，看问题的视角变得更加开阔。

2008 年，韩彦遇到了他进入VC 行业的伯乐，光速合伙人曹大容、宓群，并最终加入了光速全球基金。入行之后，韩彦发觉麦肯锡只是冰山一角，而投资更像是整座冰山，需要更多实际操作，需要商业理解，需要法务、财务等专业方面的知识，投出去的都是真金白银，还要对结果负责。

韩彦认为自己骨子里还是个工程师，“比较单纯”“最容易犯的错误就是恐惧后过于谨慎”，这跟VC 的冒险本质有所违背。

很多时候，他不得不挑战自我。加上光速投资的都是早期项目，投资时90% 的公司没有收入、没有商业模式，只有团队和想法，根本没有数据报表作为决策依据。在这种情况下只能对创业者本身做出判断：“这个人是不是有领袖潜力，素质是不是够高，对行业的理解有多深……”作为投资新兵，勤奋是第一个基本素质。当时的他跟另外一位同事配合，没有漏掉华兴、清科等知名FA 手下的任何一个案子，不会漏掉行业里有创业想法的优秀人才，经常没日没夜研究项目。

压力大时，整个人都有些浮肿。

毫无疑问，早期案子的风险系数更高。刚入行的韩彦，经常被“恐惧”笼罩。“担心失败，害怕丢面子。”他刻意花费很大力气理解人性，自我修炼，理解自己的同时，也理解创业。

他曾参加过一个心理学的培训。这个培训课程上有形形的人群，有黑社会老大、有离婚四五次的人、有为心所累的上市公司CEO、有20 多年没和儿子讲过一句话的父亲……通过体验式培训，让受训者意识到很多人六七十岁才可能悟出的道理。

韩彦的最大收获是：人生最难过的，也是最容易过的就是自己那关。无论是恐惧、贪婪还是怀疑，都要用一辈子来修炼，以求最终能战胜它们。做一个投资人的挑战，和做一个创业者的挑战，或者是做一个好丈夫、好儿子的挑战都是共通的。解决了自己的内心，心法通了，就都通透了。

“我解决不了能力上的困难，因为罗军的能力非常强，但我应该是一个很懂他的人，很懂他的需求和苦恼的地方。”韩彦认为修炼足心性之后，才能跟创业者产生共鸣。“跟很多经验丰富的创始人交流的时候，不是比谁的知识渊博，背景更深，更不是年龄大小的问题，而是心的问题，只要你们的心境在同一个频率上就能产生共鸣。”他开玩笑说，不会跟人透露自己的年龄。

敢赌“我是一个缺乏安全感的人。”韩彦坦言。 同事们都很清楚，如果哪天他不苟言笑，双眉紧蹙，很有可能投资的案子未达到预期，开始让他担心起来。他不善于掩饰，压力大会向团队中所有的人倾诉。

去年一年，反应平平的足记曾让韩彦一度陷入压力当中。很长一段时间，公司内部从来没有再讨论过这个案子。韩彦唯一能对杨柳说的是：“放开手脚去做你内心的产品和适合用户的产品，一定会产生共鸣。”后来投资韩国的那位90 后时，韩彦在机场给这位创业者打了2 小时电话。他坦率地讲：“我恐惧了，犹豫了，但还是给你投了很多钱。我相信你，希望你可以冲出来，当然冲不出来也没关系。”投资前，韩彦还向另外两位合伙人倾诉自己的复杂心情。

他讲述了在新西兰跳伞的一段经历。

某天晚上他跟太太约定，如果第二天天空没有一朵云彩，便没有理由不去跳伞。次日早晨一醒来，他拉开窗帘，看到的是晴空万里。

前去跳伞的途中，韩彦纠结不安，向很多个路人反复咨询是否有跳伞经历。

飞到一万五千英尺的高空，还没来得及跟旁边的太太说上一句话，她已经跳了下去。

当韩彦还没有克服掉强烈的恐惧感时，也被教练从机舱口推了下去。

韩彦在不断努力战胜自己。不盲目追逐热门赛道，看别人忽略的领域，勇于站出来赌。他的打法跟主流VC 相比确实有些异类。他很早就在关注今天所谓的“互联网+”，而当时VC 主流的观点是互联网公司就应该轻资产运作。在韩彦看来，“不是所有VC 都愿意想象未来，即使敢于想象也未必见得敢于承担早期项目的风险”。但韩彦认准靠谱团队之后确实敢赌上一把。

正是敢赌，让他以不错的价格早早抓住一大批公司，从2011 年开始，他们投资了短租领域的途家、出境游领域的路路行、物流领域的运满满，家居领域的美乐乐、医疗互联网领域的杏仁医生，以及房地产行业的房多多等。后来韩彦才发现自己赌的原来是今天所谓的“O2O”。

至今，韩彦职业生涯中下的最大赌注应该是地产O2O 平台房多多。房多多B 轮融资时估值已经达到好几亿美金，算是相当贵的案子。很多大牌VC 参与竞争，场面激烈。签订投资协议前，韩彦还遭遇了来自各方面的巨大压力。当时他们的行为被很多同行指为“光速疯了！”。

韩彦是第一批见房多多创始人段毅的投资人，中间也做过很多工作，但最终没投A 轮。韩彦告诉《创业邦》，光速原本以投资A 轮为主，但却在B 轮时参与投资了房多多，由于金额较大，光速跟另外一只基金共同领投。韩彦至今非常感激段毅的信任和理解。

韩彦明白，房地产行业水非常深，创业者的价值观和信念更加重要。他对段毅说，“我信任你！把我的职业生涯都压在你这里了”。而其实，韩彦内心压力巨大，忐忑不安。

房地产项目跟投方案范文第3篇

关键词：房地产企业 合伙人制度 机制优点 探索实践

中图分类号：F293.30 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-097-02

从2014年4月万科召开合伙人创始大会起，到目前全国已有万科、绿地、碧桂园、龙湖、保利、越秀、新城、天朗、阳光城等9家房产开发企业推出或即将推出合伙人制度，从此，合伙人制度在中国大地如火如荼的展开。

一、什么是合伙人制度及如何全面理解

合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。

合伙人制度存在两种形式，一种是职业合伙人，属于合伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作企业事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与企业、客户协力合作，共创和共享财富。

另一种是有限合伙人，这种形式的合作人制度以不执行合伙企业事务为代价，获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。因此，在有限合伙企业中，有限合伙人的权利是受到一定的限制的。

对于合伙人制度的全面理解，可从以下几个方面展开：

1.关于合伙人法学概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力，在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份，合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。

2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。

3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。

二、房地产合伙人制度的实质和机制优点

就房地产企业的实际操作看，房地产合伙人制主要是通过成立合伙公司、移植阿里巴巴等互联网公司的“小股操盘”的模式来实现，也有房地产企业在项目上实行“跟投制度”。所谓“跟投制度”是指管理层跟公司一起投资，其他员工也可自愿参与，并实现股权到项目收益两个层面的价值分配与捆绑。

房地产合伙人制度的出台，实质是在楼市面临瓶颈的背景下，房地产开发商谋求持续发展的管理“革命”，这项制度就是要邀请投资者一起做老板，提升员工对利润的期待，大大改善管理层、投资者和员工间形成背靠背的信任，进一步激发公司内部的创业热情，为了解决房地产企业在发展过程中团队建设的瓶颈，消除障碍，提高对人才的吸引力。

房地产合伙人制因具有独特的较为完善的激励约束机制，被认为是房地产企业最理想的体制。在实践中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面：

1.房地产合伙人制度具有分配的优势。所有者和经营者的物质利益，都得到了合理配置，有了制度保障。在合伙制房地产开发中，合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益；而普通合伙人，则享有管理费、利润分配等经济利益。

2.房地a合伙人制度拥有激励优势。房地产合伙人不仅拥有物质激励，合伙制对合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。

3.房地产合伙人制度具备安全优势。合伙人既是经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。

4.房地产合伙人制度是具有激励和约束统一的优点。房地产合伙人制度充分体现了激励与约束对等的原则，既是激励，也是约束，两者统一，不可分割。

三、房地产合伙人制度存在的不足

1.企业合伙人内部分化的可能性大大增加。值得注意的是，房地产合伙人制度并非只有优势，事实上，企业的合伙人更多是建立在个人对于企业管理层信任感之上，对于个人也更像是一种新的激励机制。这种机制能在企业顺风时期起到极好的凝聚力，但在当下的房地产行业来说，正处于动荡调整时期，换言之，必然有部分的企业会被市场淘汰。在这种情况下，如果企业面临逆风，那么“合伙人”制度将有可能成为加速企业失败的因素。首个引入“合伙人”制度的万科，其目的是抵挡“野蛮人”。但当参股到企业的管理者数量的增加，如果业绩无法如预期跟上，或者股价无法达到预期，就极有可能出现“合伙人”分化的局面，“野蛮人”将会更容易收购“合伙者”的股权。即便没有“野蛮人”光顾，内部分化的可能性也会增加。

2.房地产企业中基层员工受益有限。现在，虽然越来越多的房企都已推出各自的合伙人计划，但由于大多数企业是股份制公司，并非真正意义上的合伙人企业，因此在执行层面将面临许多障碍。

房地产企业万科采用的是类合伙人的办法即员工持股，通过事业合伙人的名义集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。但除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。

在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。

对于中层人员而言，其通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。

除了员工持股，项目跟投是万科合伙人制度的另一个重点。然而，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。

四、房地产合伙人制度的探索与实践

随着房地产行业整体发展放缓，企业高利润时代结束，人才流失日趋严重。在这个转型的关键点上只有创新和变革才能生存与发展，项目跟投激励机制的出台，正是希望通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题，同时激发房地产组织活力，提升运营效率，房地产合伙人制度的探索如下：

1.万科合伙人制度。在中国地产界，万科合伙人制度引领风气之先。万科的合伙人制度采用传统的股东治理路线，通过增加公司股份加强经营层控制力。

具体包括两个制度：一是跟投制度，对于所有新增项目，除了旧城改造和部分特殊项目之外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额占企业投资峰值一定比例；二是股票机制，建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者成为企业集团的合伙人，共同持有公司的股票，经济利润奖金可以转化为股票。

万科的“合伙人制度”是一股“变身合伙人”的类似创业的气氛，在万科内部蔓延开来。30年的万科，践行了一部职业经理人的发展史，管理层力量强大；与此同时，这家股权高度分散的公众公司又不断面临外部夺权的威胁。

万科的进化，核心在制度。万科总裁郁亮曾提到万科在探讨事业合伙人制度的可能性。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。

万科所说的合伙人到底是什么样一种制度？接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。

万科拟推行合伙人制度，有非常重要的担忧：害怕公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，但也不及万科最大个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

近期有宝能、安邦保险、华润、恒大纷纷重仓持股万科，宝能要举牌万科，根据《金融投资报》最新资料整理，其股权结构大致如下：宝能系持股25.40%，华润集团持股15.24%，安邦保险持股6.18%以上，中国恒大持股5%，持股5%以上的股东合计持股已经在51.82%，大有四强争霸格局。宝能爆仓危局之际，半路杀出恒大，不仅令宝能获得喘息之机，更是获利颇丰，市场对恒大加入混战的意图也是各种猜测。

万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑，从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与举牌者拼死到底，一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

2.碧桂园推出升级版“合伙人计划”的实践。继2012年推出“成就共享”的激励计划之后，2014年加速冲刺业绩的碧桂园推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。据悉，从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。

“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革，核心管理班子成了项目公司股东，有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。”碧桂园方面人士表示，该项制度已经在近期落地执行。

在推出升级版“合伙人计划”之前，碧桂园曾在2012年年底推出过名为“成就共享”的激励计划：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃；项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。但“成就共享”的合伙人制并不彻底，主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。

2014年9月份_始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。

比较可以发现，碧桂园版的“同心共享”计划与万科的“跟投制度”还是存在相当大的差别，在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件及退出机制方面均存在差异。在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与；在跟投金额上，万科没有统一的标准，各城市公司均存在差异性，而碧桂园实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元，另外在分红方面万科累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红，而碧桂园只要项目公司实现盈利才能分红。

总之，“合伙人制度”至少目前还处于探索阶段，正在试错中前行。既然“合伙人”是一个团队，就必然面临着团队内部的治理问题。合伙人的权责体系怎样建立？合伙人的评价体系怎样建立？合伙人的退出机制怎样建立？笔者期待“合伙人制度”能够在中国率先成熟起来，成为房地产企业持续健康发展的保障。

参考文献：

[1] 龚曙光.合伙制与事业部制：改制后出版社企业化运作路径[J].求索，2012（11）

[2] 陈洁，黄辉.团队性激励与知识共享――基于期望理论的理论分析[J].图书情报工作，2011（16）

[3] 杨爱元.我国企业经营者股票期权激励机制的不足与完善[J].经济纵横，2006（12）

[4] 赵光辉.人才激励的理论依据与应用研究[J].现代管理科学，2006（01）

房地产项目跟投方案范文第4篇

积极采用内外审结合的有效方式，互补内外审的有利资源，在基建项目中，特别是在对职工集资建房项目中实行事前、事中、事后全过程的跟踪审计，指导、监督项目建设的全过程，这种审计模式能及时帮助建设单位改进项目施工中的一些问题，提升审计的有效性。

一、建设项目跟踪审计的实质及特点

跟踪审计的实质是跟踪建设项目建设全过程工作，开展全程审计。有计划地从建设项目的立项项目投产到使用进行审计监督，其目的是促进建设项目有关单位更好地提高投资效果。

长期以来，对工程建设项目的审计主要是概(预)算执行情况审计和竣工决算审计两种方式，它们都是事后的审计监督方式，存在一定的局限性。而跟踪审计具有审计内容更全面、审计实施更为及时等特点。主要体现在：一是系统性。跟踪审计的内容涵盖了工程建设实施阶段的各个环节，即设计、招标、合同、设备材料采购、施工过程、变更签证到竣工等等。二是时效性。审计跟踪建设过程的各个环节，始终伴随着工程进展同步进行。随着工程建设的不同阶段，根据不同的建设任务，有倾向性地确定相应审计对象和重点，选择最佳的审计介入点，采取灵活的审计手段，使审计随着工程进度活起来、动起来，从而达到对工程建设实时监督的目的。三是预防性。跟踪审计的介入前移，由原来的事后审计变成事前、事中、事后审计相结合的有机整体。跟踪审计实时监控，主动寻找问题苗头，发现隐患及时纠正，突出了预先防范作用。四是效益性。通过跟踪审计的预警和监督作用，降低工程建设成本，取得经济效益。

二、跟踪审计的模式

1、建立制度，明确跟踪审计范围、内容、方式和要求，确保跟踪审计工作有章可循。

2、成立建设项目跟踪审计小组。小组由建设单位、财务部、监理公司、审计中介机构等共同组成。负责审计的社会中介机构把控制建设成本做为控制重点，负责监理的中介机构则把工程质量做为工作重点。监理和跟踪审计的结果可以互相参照，使目标和结果达到一致。

3、财务部门作为内部审计机构始终参与项目的组织、实施和监督的各个环节，贯穿于整个建设项目，按照工厂内控制度要求，确保审计工作质量和造价。

三、跟踪审计的实施及其显现作用

全方位的开展跟踪审计是工厂房地产开发项目内部审计的一种尝试和创新。例如，工厂一期集资房竣工结算审计暴露了建设过程中部分变更项目没有签证单、增加的项目没有手续、隐蔽工程真实性证据无法确定等实质性问题，造成结算难以确定。

随着工厂职工集资建房的开工建设，工厂的全过程跟踪审计也正式启动。而让参与工程建设的工作人员理解跟踪审计的优势，明白跟踪审计有利于促进项目建设的规范管理，能够及时发现项目建设管理中的漏洞和问题；有利于提高建设项目的投资收益，真正实现投资控制、质量控制和进度控制的目标；有利于提高设计变更、隐蔽工程等执行的真实性；并使审计部门更好地发挥作用，弥补竣工结算事后审计对质量和造价缺乏监督控制的缺陷。

对工厂职工集资建房的跟踪审计从施工前的招投标阶段开始，委托中介机构对建设项目的投标预算造价进行审核分析，按照工程量清单计价规则，对建设项目预算造价的横向比较，找出报价高低的具体原因，便于工厂领导决策，并在施工前对造价影响较大的因素重点关注。

在项目建设过程中，同建设项目造价咨询公司的审计人员通过现场技术勘查活动等获取真实资料，审查并审计确认合同、工程变更、设备、材料、索赔费用等情况。审计小组对基础验收、材料认质认价、土方回填等方面深入施工现场，完成跟踪审计基建现场工作记录若干份，及时掌握现场第一手资料，对在结算中容易产生意见分歧的隐蔽工程、现场变更、签证详尽了解，避免工程最终结算时与施工方产生矛盾，通过全过程跟踪审计从源头上控制工程造价。

四、建设项目跟踪审计的主要内容及审计方法

全过程跟踪审计把基建工程审计分事前、事中、事后三个阶段，从项目立项到交付使用各环节审计人员都参予其中，对项目实施的全过程有更深入地了解。主要做法如下：

1、事前控制。在成本还没有真正发生的时候就对其实施了有效的控制，重点对招投标进行审计。工程施工招投标审计，主要是对招标文件、工程标底及工程招投标过程进行审计和监督。招标文件的审计，主要是审查工程说明是否清楚，招标范围是否明确，招标程序及时间安排是否合理、合规，招标文件是否经过招标管理机构的审查。工程标底主要审查工程量、审查定额子目套用、审查材料用量、审查取费等。最后检查施工合同，检查签订的条款是否合规、公允，与招标文件和投标承诺是否一致。

2、事中控制。从过程入手，把好跟踪审计关键点。

(1)隐蔽工程量现场确定。做好隐蔽工程验收记录，隐蔽工程在隐蔽后无法看到，是最难监督、最容易产生争议的地方，它的工作量是否属实对决算审计效果会产生赢接影响，因此对它的量、施工工艺等要进行现场确认，并记录在跟踪审计工作日志中。所有的隐蔽工程都要经基建、监理、审计、施工四方会签后方才有效，否则不予承认。

(2)审查现场签证和工程变更。现场签证和工程变更是引起工程造价变化的主要原因，施工单位在竞标时为了确保中标，有时不得不降低利润空间，中标后，便会将目光转向变更和签证，想以此提高工程造价，弥补让利损失，因此现场签证和工程变更对工程造价控制起着重要作用。对现场变更，我们在审计中根据变更的内容，规定了现场变更的流程．

(3)进场材料质量、价格的审定。特别关注工程项目材料的品牌、质量和价格，防止购入低质、劣质材料影响到工程质量。审计小组对材料购买各环节内部控制的严密性进行监督，对乙方供材必须由审计小组认质认价后，方可进场，甲方所供材料如在建设中有变化的，也同样必须由审计小组确认后才能进场。

3、事后控制从竣工结算入手。工程结算是工程投资的汇总，也是单位工程造价的最终确定。严格执行送审资料收齐交中介机构接受结算审计后，拒绝接受施工单位再补充相关资料，避免不合理手续。审计过程中，审计人员要与甲方、乙方充分沟通，以事实为依据，既要客观公正、坚持原则，又要注意工作方法，最大限度地使工程造价得到准确反映。做到中介机构审计初稿完成后，由财务部门牵头与施工、建设单位交换意见，审计结果在得到甲乙双方共同确认后，中介机构再出具审计结果。

房地产项目跟投方案范文第5篇

需要指出的是，《失控》一书的核心含义，并不简单是字面上的“丧失控制”，它说的是人类智慧的构成，不是一种集中式结构，而更像蜂群，是一个分布式的结构，蜂王不是金字塔的顶端，不是中心，而是一个局部的纠结。每一个个体的行动都要受到周边的影响，要嵌入到别人的行动之间，发挥着协助、平衡甚至冲突的角色，它们在一个生态体系里面运行。而整个网络是没有中心的，或者说是去“中心化”的，但它的创造力却提高了好几个数量级。

郁亮将凯文.凯利的思想视为对万科“互联网化”改造的思想源头，但是又并不简单。房地产行业被认为是最传统的行业，讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。在大势上，用郁亮的话说，“从黄金时代到了白银时代”，必然会产生边际效益递减；从实际需求上，“越来越不知道，客户究竟在哪里？”；行业的景气度下滑，必然会导致企业内部出现一些“离心”现象。在互联网带来的焦虑时代，如何将“失控”的思维转化为具体的方案……万科的创新脱离不了这一系列“语境”。

棋行中盘，局僵势滞。“棋手”郁亮必须体察、必须博弈，也必须突围。

他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问，这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略，他对《21CBR》记者说：“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”

事业合伙人=职业经理人+“风险共担”

郁亮对《21CBR》记者说，“马云和柳传志都对职业经理人有批评”，最重要的原因，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。

郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业，他告诉《21CBR》记者，有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透，他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

“而在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？其实是不能解决问题的。”

职业经理人来自于企业的委托―链，来自所有权和经营权分离。1932年Berle和Means 提出委托关系基础原理的时候，职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。但是，它的问题也非常严重，人（职业经理人）只不过是“打工的”，所以存在着“危机时期的离心现象”，存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。

在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的是两条：股票跟投和项目跟投。

所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益（薪资）、项目收益（项目跟投分红）和股权收益（股票分红）。

郁亮说：“（对万科的员工来说）事业合伙人是不可以讨价还价的，你要么做，要么不做，不做就离开。”

股票、项目跟投：精妙的双重制衡

郁亮说，他的奖金很大一部分都买了万科股票，在“事业合伙人”制度没出来之前。

为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”，郁亮解释，一个是万科股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”；另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。

根据万科早前的公告，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人（包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员）。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论，大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金（下称“EP奖金”）集体奖金账户中的全部权益，委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业（下称“盈安合伙”）的一般合伙人进行投资管理。

EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分，适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP（经济利润）作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。

EP奖金采取正负双向调节机制，按固定比例提取或扣减EP奖金，即如果当年公司EP为正数，则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金；如果当年公司EP为负数，则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示，2012年度EP奖金43704.0万元，实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。

盈安合伙还引入融资杠杆进行投资，投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金，剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于今年5月28日首次出手约3亿元，在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股，共持有3.59亿股股份，占公司总股本的3.26%，并表示会继续增持A股。

郁亮告诉《21CBR》记者：“我们都认同客户是第一位的，股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位，不敢向阿里那样，将股东排第三，而是自己放在第三位，可是大家内心不一定认可，现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”

在事业合伙人持股计划中，盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%，杠杆比例约为1：3。当《21CBR》记者就此向郁亮求证时，他否认了上述说法：“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制，今年绩效好拿多了，明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金，退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的，与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点，股价高了跌下来的可能性增大，我不敢用多少杠杆。本金会变化，杠杆本身根据股价变化也存在不确定性，所以这个事情我也不能估计准确数字。”

不过，股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”，它也是项目跟投的一个“协同方”。

而所谓项目跟投，是指万科今后所有新项目，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。根据这一方案，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。

项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组，就像互联网公司一样，不再是通过部门流水线的方式，而是通过一个个项目的方式，整合为“壹”，广州万科将这种方式称之为“壹团队”，项目牵头人从某个部门出，然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然，不同部门的人同时也会有其他项目，也加入其他壹团队，只有壹团队的牵头人是唯一的，从前到后从头到尾，不加入其他项目组的。

当《21CBR》记者问及，一线公司的项目跟投，是否会存在“短期投机主义”倾向，比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投，或者做一些“利益输送”。郁亮对《21CBR》记者说：“我们早就想过，我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次，就是要将所有的（博弈）情况都掌握。”

郁亮说：“管理层对所有的项目都要跟投，这样就断了根了。因为你投了短期的有把握，长期的你也要投，好坏都在你手上。另外，虽然总部权利下放，区域总部事业部化，但我在总部还有否决权，乌纱帽在我手里，我可以取消你合伙人资格，而在持股方面我也有决定权。”

也就是说，项目跟投的各种投机主义玩法，一方面要经过总部的审查，另外一方面也会作用在万科股票上面，股价会为此埋单。股票跟投相当于一个长期的评价机制，对项目跟投的长久利益做一个“协同上的平衡”。

最有趣的是，项目跟投之后，由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。郁亮说：“现在员工的想法是一要快、二要多。首先本金回来要快。地产黄金时代本金想着慢点回来，可以多赚点钱。跟投之后员工真不在乎多少利益，主要是回本要快。这跟我们面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的。至于拿小项目，有本事你可以去拿，短期项目我也缺。但你会发现白银时代拿不到了，大家都在啃骨头，慢慢地他们也接受了。万科在房地产行业的位置，这个市场的平均项目水平就是你的水平。”

将“合伙人”延伸为“利益相关者”

沿着事业合伙人的思想，郁亮向《21CBR》记者提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。

这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。

事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特别提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。”

有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。

推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭遇到了非议，例如一些区域公司鼓励“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发现客户的能力，不能出现国美苏宁那种情况（他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商）。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。”

事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮对《21CBR》记者说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”

郁亮对《21CBR》记者说，他非常期望在事业合伙人的机制下，一线公司能够想出好的商业模式为蓝领人口而不是白领人士建住宅。“中国城市有1亿异地的农民工要市民化，他们的收入将远远超过大学生，他们才是未来买房的生力军。所以业务结构上要面向普通人，不要老往上看。”但这个过程需要重新理解和发现客户的需求“痛点”。

事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”

当《21CBR》记者问及，很多地产商比如恒大，在黄金时代结束之后，为了扩大体量和维持资金链，都选择了多元化，万科会有什么考虑？郁亮坚决表示：“万科最初的业务非常杂，我们是从那个阶段走过来的，万科还将聚焦在房地产，但白银时代的业务内涵扩大。”

郁亮将其划分为三块业务：一是继续做传统住宅业务，未来10年住宅业务仍在总盘子中占大部分比重；二是发展消费体验地产，包括生活中心、社区养老、旅游度假地产等，“体验是互联网取代不了的”；三是产业地产，包括写字楼，大型会展中心，物流地产，这块是为城市发展配套服务、为城市转型升级服务的业务。

郁亮说：“前两块业务是围绕客户展开的，是让人花钱的；第三块业务是城市生产、转型和发展所必需的，是帮助我们赚钱的业务。金融是我们做这些业务的辅助手段和工具，并不会成为主推业务。”

“但是不要问三大业务未来各自占比多少。不要用线性思维来预测，生态系统是个自然结构，并不是刻意培养出来的东西。就像英式园林，而不应该是刻意修剪的法式园林。”郁亮对《21CBR》的记者说，“不要忘记我们站在大变化的十字路口。”