小微企业绩效考核方案{推荐5篇}

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小微企业绩效考核方案范文第1篇

关键词：小微企业 员工管理 分工 激励

近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。

日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题；在小微企业的生存与发展过程中，人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。

一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。

一、对高级管理人员的管理

小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。

1.分工。一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。

2.激励。小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。

二、对普通管理人员的管理

现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。

1.工作的快乐感。小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范（不及大企业规范）”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。

2.业绩。不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估；采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估；生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责；第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励（因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式）。

3.收入。普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例 （视企业的实际利润率而定），这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨；二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威；三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。

三、对一线工人的管理

企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。

1.制定合理的计件工资方案。计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。

2.为一线工人提供标准的作业流程。越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。

3.建立开放的沟通机制。小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。

4.车间要建立一批核心工人队伍。核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。

小微企业绩效考核方案范文第2篇

关键词：财务管理 双语教学 主成分分析

计是一门实践性和技术性很强的专业，实践教学在财会类专业教学中占有十分重要的地位，是学生职业技能培养的起点，是学生由书本走向就业的接口，也是学生养成良好财会职业道德、严谨作风和提高职业素质的重要平台。长期以来，受财会岗位容量小和财会工作保密性强的制约，财会类专业学生校外实习实训存在一定的难度，虽然财会类专业人才培养方案中已经普遍加大了实践教学环节的比重，但由于校内实训缺乏真实职场氛围和真账实做训练，严重影响学生职业实践能力培养，这已成为财会类专业实践教学的瓶颈。因此，如何把工学结合的理念贯穿在财会类专业的教学过程中，建立符合职业技能提升内在规律的实践教学体系，已成为所有院校财会类专业面临的核心问题。本文结合浙江长征职业技术学院财会类专业的实践教学经验，就财会类专业实践教学体系的构建进行探讨和研究。

一、财会类专业实践教学体系的构建

立足浙江区域经济和社会发展需要，突出为民营中小微企业服务的鲜明特色，从职业岗位（群）调查和职业能力分析入手，对接岗位（群）职业能力需求，搭建课程实训、专业办企、引企入校和顶岗实习四个实践教学平台，围绕专业基础能力、专业核心能力和专业发展能力设计实践教学内容，构建“四位一体、三阶递进”实践教学体系，实现了实践教学的校内校外、模拟实操、内务外务、单项综合的结合，将动态化实践教学贯穿于专业教学体系中，探索了一条突破财会类专业实践教学瓶颈之路，有效地培养了财会类专业学生的综合职业能力。

（一） 搭建“四位一体”实践教学平台（见图1）

1.真账实做平台。在校外建立顶岗实习基地，形成工学结合的示范性窗口和标杆，在校内，通过引企入校共建校内生产性实训基地和自建财务咨询服务公司，实现校内顶岗、边学边做，与校外顶岗实习结合，为学生提供更多真账实做的机会。同时，将这些企业的经济业务引入课堂实训，在校内开展连续3个学期历时15个月的“企业会计岗位综合实训”，结合专业课程进度，每月特定经济活动信息，学生根据这些源于真实企业的原始资料进行实训，连续3个学期的实训相当于积累一年的实际工作经验。这种方式能够有效解决本专业学生校外实习实训难、校内实训缺乏真实职场氛围和真账实做训练的问题，从而提高学生的职业实践能力。

2.模拟实训平台。在专业课程教学中，普遍推行了项目化、任务驱动的教学模式，实施分课程的单项实训，以此强化学生的单项技能。在单项实训的基础上，创新推行连续3个学期历时15个月的“企业会计岗位综合实训”，将顶岗实习企业发生的经济业务引入实训中，突破了传统模拟实训在时间、方式和内容上的局限，构建了一条针对性强、仿真度高的动态会计专业综合实训链，同时出版了配套教材《企业会计岗位综合实训》。单项与综合结合的实训方式强化了学生实践操作能力。

考虑到民营中小微企业会计“一岗多能”的特点，除了完成企业内部的财务工作，还需要办理与工商、银行、财税等外界部门之间的业务，因此，开发了一门名为“会计岗位企业事务综合实训”的新课程，专门培养学生办理外部事务的能力。课程教学采用项目化教学模式，以虚拟工作任务为载体，在提高学生职业能力的同时，也培养了他们自主学习的能力。内务与外务的结合，拓宽了校内实训的内容与范围，适应了民营中小微企业会计“一岗多能”的人才需求特点。

四位一体实践教学平台，形成了校内与校外、模拟与实操、内务与外务、单项与综合相结合的多维实习实训格局和实践教学环节。

（二）设计“三阶递进”实践教学内容（见图2）

1.基于岗位职业能力分析，确定实践教学目标。通过对民营中小微企业的岗位调研，明确了本专业毕业生的主要就业岗位：出纳、会计核算、成本核算、会计主管、会计监督，通过对主要就业岗位的工作任务和职业能力分析，制定财会类专业实践教学目标：培养能适应区域经济和社会发展需要，具备良好的职业道德，掌握会计操作基本技能，具有较强的会计核算与监督能力，具有一定的财务管理和分析的能力，能胜任中小微企业财会岗位工作的高素质技术技能型财会类专门人才。

2.根据实践教学目标，组织实践教学内容。

（1）划分实践教学内容层次。根据实践教学目标，按照能力递进顺序分层设计实践教学内容，包括以会计书写、凭证填制等会计基本技能为主的专业基础能力层;以业务核算、成本计算、会计电算系统操作、财务管理和分析等会计主要技能为主的专业核心能力层;以会计事务处理、财务知识运用等会计延伸技能为主的专业发展能力层。

（2）分层设计具体实训项目。实训项目是提升专业能力的载体，分别在专业基础能力层下设会计书写、点钞验钞、填制与审核会计凭证等能力训练项目，在专业核心能力层下设货币资金核算、往来款项核算、存货核算等能力训练项目，在专业发展能力层下设会计科目设计、货币资金内部控制制度设计、采购与付款内部控制制度设计等能力训练项目。通过具体的能力训练项目，锻炼学生动手操作和实际应用专业知识的能力，这是培养高素质技术技能型财会专业人才的具体、有效的措施。

（三）实行“过程性、分段式、多元化”实践教学技能考核方案

建立全面系统的考核方案能够充分发挥考核评价的引导和激励作用，有助于学生职业道德与职业技能的提高，进而促进教学内容和教学方法的改革。

针对三个能力层次的实践教学，分段进行考核，各阶段考核成绩由课程实训成绩、集中实训实习成绩、本阶段职业资格考证成绩三部分构成，其中，课程实训成绩通过对各门课程的能力训练项目进行过程性考核取得，集中实训成绩通过实践指导教师和专业课任课教师双方考核取得，职业资格考证成绩根据实际考证成绩取得。通过考核的学生由学校颁发技能鉴定证书。

这种以能力考核为主、稳步渐进的分段式、多元化考核方法，可以全面合理反映学生的真实能力，督促学生主动提高实践技能，实践教学质量得到提高。

二、构建财会类专业“四位一体、三阶递进”实践教学体系的现实意义

“四位一体、三阶递进”实践教学体系，探索了一条突破财会类专业实践教学瓶颈之路，有效解决了财会类专业实践教学中存在的一些问题。

（一）构建“四位一体”实践教学平台，培养了学生的职业实践能力

一方面，通过专业办企和引企入校，实现了校内顶岗、边学边做，与校外顶岗实习结合，为学生提供更多接触实际工作的机会。另一方面，将这些企业的经济业务引入课堂实训，在校内开展连续3个学期历时15个月的“企业会计岗位综合实训”。形成校内校外、模拟实操、内务外务、单项综合相结合的多维实习实训格局和实践教学环节，有效解决了传统实训难以做到真账实做的问题，提高了学生的职业实践能力。

（二）设计“三阶递进”实践教学内容，适应民营中小微企业人才需求

根据职业能力分析，按照能力递进顺序，分专业基础能力、专业核心能力和专业发展能力三层设计实践教学内容，开发“会计岗位企业事务综合实训”等特色实训课程，拓宽了实践教学内容，所培养的人才综合实践能力强，更加适应民营中小微企业财会岗位“一岗多能”的用人特点和需求，提高了学生的就业竞争力。

（三）实行“过程性、分段式、多元化”技能考核方案，为实践教学质量提供保障

按三个能力层次分段考核，考核成绩由课程实训（采用过程性考核方式）、集中性实训实习（实践指导教师和专业课教师双方考核）、职业资格考证（实际考证成绩）三部分成绩构成，可以全面合理反映学生的真实能力，督促学生主动提高实践技能，实践教学质量得到提高。

三、构建“四位一体、三阶递进”实践教学体系的保障工作

（一）建设一支“双师型”的教师队伍

“双师型”教师队伍的建设是构建实践教学体系的关键，在与国际接轨的今天，会计知识更新换代得非常快，这对会计专业教师提出了更高的要求，教师要及时掌握新知识，并具备与一线岗位接轨的实操能力。

在探索构建财会类专业实践教学体系的同时，重视“双师型”教师队伍建设。教师通过到企业顶岗实践、带学生到校内真账实训基地实训等方式，熟悉会计操练，及时掌握会计工作的最新动态，胜任财会类专业的实践教学工作。同时，通过聘用兼职教师，引进客座专家等方式进一步充实教师队伍，确保实践教学的质量。

（二）建立校企合作机制，加强真账实训基地的建设

实训基地的建设是构建实践教学体系的基础，通过与企业建立互惠合作机制，学校为企业提供办公场地，企业为学生提供真账实训的机会，学校教师和企业会计共同指导学生进行会计核算和纳税申报，做到“基地即教室、师傅即老师、学生即员工”的校企融合，学生不出校门就能接触真实的会计业务，有效提高学生的就业竞争力。

总之，构建一个完善、有效的财会类专业实践教学体系是一项复杂的系统工程，它的完成必将全面提高学生的创新意识、综合能力和职业素质，有助于实现财会类专业人才培养目标，并不断促进财会类专业教育的蓬勃发展。X

参考文献：

原和平.高职会计实践教学问题研究[D].西北农林科技大学，2013.

小微企业绩效考核方案范文第3篇

绩效分数不是“打”出来的

有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。以下这二张考核表是否似曾相识？

请问：什么叫“德”？什么叫“态度”？什么叫“能力”？每个月可以考核吗？

人心隔肚皮，君子报仇十年不晚。管理者如何去揣摩员工的“德”？“日久见人心”没有错，可是“远水救不了近火”，绩效考核不可能去想一些那么遥远的东西。事实上，也没有必要去想一些那么遥远的东西。

生活的经验告诉我们：没有人喜欢被别人评价，尽管，每一个人都喜欢在背后评价别人。

传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出 “对能力和态度的考核”。由于 “态度”“能力”是主观的、隐性的，因而当然就逃不出“主观”的误区和梦魇了。

“工作态度、工作能力”，这些并不是员工的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”。设想一下，如果要做的事情不考评，员工为什么还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？

国内企业把跨国公司人力资源部门主导的辅绩效考核当成绩效考核的全部来做。窃以为，之所以得以盛行，一方面是确实不了解它仅仅是“辅绩效考核”，另一方面，也暗合国人“人治”及“弄权”的心理。中国社会重人情，还有官大一级压死人之说，上司不行使对下属“考核”的生杀大权，岂不“不如回家卖红薯”？于是，一些企业的管理者甚至津津乐道、奉为“经验”，看似一切尽在掌控之中，却以“员工高离职率”为代价，但还坚持己见，把“员工高离职率”归罪于工资低！

因此，主管不得力的“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”但是，主管得力的在这种错误的“考评”之下，一定程度而言对企业发展危害更大！

事实上，不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通。

笔者一直在倡导：“态度只能被判断，而无法被考核，能力也是一样，只能被推断和判断，却无法被考核。”

可能大家会说，对餐饮业而言，服务态度本就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响服务质量。不考核态度怎么办？

具体做法是：用过程代替态度，不要考核态度，而是去考核过程；用结果代替能力，不要考核能力，而是考核结果。过程好或许代表态度好，但是不用态度这个概念，结果好或许代表能力好，但是不用能力这个概念。

我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：迎宾小姐的工作态度就应该是：

面带微笑；

双唇微开，露出八颗牙齿；

目视客人，上身向前微倾15度；

右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；

同时说道：“欢迎光临xx酒楼，请问……？”

这就是迎宾的“工作态度”。

考核指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

“态度”只可能被“判断”，“能力”只可能被“评估”，而只有过程和结果才能被考核。管理者重视什么就考什么，员工会做好所考核的，而不是做好管理者心里所希望的事。让员工做好管理者所期望的事情的方法就是：把希望做好的事，转化成过程规范与行为标准，并纳入考核指标。

解决方案：绩效分数是“算”出来的

许多企业之所以出现绩效分数不是“打”出来的，其根本原因在于混淆了绩效考核与人事考评两种不同性质的考核。绩效考核与人事考评是完全不同的两回事。人事考评着眼于人与事的匹配度评估，评估一个人是否适合某个岗位，基于一种判断，分数只能是“打”出来的。而绩效考核则基于事实，通过业绩与收入挂钩的策略，让每个人为自己做事，从而实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力。

由于利益悠关，如果绩效分数不是“算”出来的，而是“打”出来的，要么走过场，维持一团和气，要么对打分者而言是种负担，被打分者难免受打击，导致团队氛围一团槽。无论哪种情形，损失的都是企业业绩。

而衡量绩效管理是否成功的标志就必须是“三笑”：老板笑、干部笑、员工笑。因此，要做到公开、公正、公平，绩效分数必须是“算”出来的。

案例分析：某企业营销部绩效考核表

上述考核表中，目标值、权重、评分标准等考核要素，一是事前规定的，二是结果都是可以算出来的。

可见，绩效分数要能“算”出来的，就需要量化管理，做到“见人见数”。

量化的本质是工作要求（内容+标准）的明确化，只需不断回答以下三个问题，就可找到工作量化的答案：

是否可以不要这个岗位？管理者一定会说“不可以”。

为什么不能取消这个岗位？管理者会列举出“有哪些工作必须要该岗位完成”。

做到什么样子才算完成了这些工作？管理者接下来要说的也就是工作的标准了。

小微企业绩效考核方案范文第4篇

关键词：三筛合一 人才发展 评价

一、实施背景

“十二五”期间是国网公司深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司，确保“三集五大”体系高效运转的关键时期。在国家经济发展进入新常态，区域经济下行压力加大，电力体制改革深入推进的大背景下，福州公司的发展面临着更加艰巨的挑战。同时，随着福州地区全面加速新区开放开发、大力推进自贸区建设、全力打造21世纪海上丝绸之路战略枢纽城市，福州公司也迎来了关键发展机遇。

面对挑战和机遇，福州公司结合国网公司、省公司的要求，明确提出了“十二五”的工作重点在于固本强基、创新发展，在深化“两个转变”中上台阶、作表率。要求各级员工既要在各自专业领域持续深耕细作，提高专业能力和管理水平，又要在新的形势下进一步强化创新与协作能力，发挥积极性和主动性，形成推动自身进步与企业发展的内生动力。

新形势、新要求下，针对员工能力素质短板，福州公司提出了整体解决方案：将员工业绩水平、素质能力、企业文化认同度与职业发展相结合，兼顾创新性、灵活性，设计更加富有激励性的各层级人才发展与综合评价机制，引导员工自我激励、与企业共同成长。

二、内涵及做法

1.内涵

福州公司在近几年一线员工专业素质提升创新与实践的基础上，构建“三筛合一”人才发展模型。该模型是以美国著名心理学家麦克利兰的素质冰山模型为依据进行设计的，从外显的行为、能力到内在的价值观逐层深入，从普适性的业绩等级，到员工的岗位胜任能力，再到员工对公司文化与价值观的认同，为员工素质能力提升和晋升发展提供了清晰的框架和有序的指导。

该模型由三个筛子构成，“业绩筛”，关注事情做的是否合格，落实绩效考核、业绩等级评定，选拔出业绩优秀的员工。“能力筛”，关注员工拥有的能力是否能够胜任本职工作，运用岗位素质模型和素质测评工具，选拔出具有岗位胜任能力的员工。“价值筛”，关注冰山模型中不可见的深层特质，包括潜力、特质、价值观评估等，选拔出具有高度文化和价值观认同的员工。通过“三筛合一”筛选的员工方能最终进入公司人才培养蓄水池重点培养、优先发展。福州公司同时配套搭建人才发展与综合评价的系列制度，实施人才开发培养和岗位动态管理，促进员工挖掘自身潜能、提升岗位胜任力、形成文化和价值观认同，帮助员工在为企业创造价值的同时，也获得自身的经验成长与发展机会，实现员工与企业的共同进步。

“三筛合一”人才发展模型

（1）导入“精益理念”，升级人才开发与培养模式

借鉴当前互联网思维下“精益创业”与“产品迭代”的理念，倡导利用简化的工具方法试点尝试，迅速获取分析客户实际反馈信息，快速迭代优化调整，从而取得竞争力。

第一，完善人才发展与综合评价机制。福州公司整体布局，设计人才培养和绩效激励两大机制，并同步修订出台干部管理、后备培养、用工配置、人才激励、岗位能力等级考核认证、绩效考核等方面的环环相扣、有效协同的配套制度，然后通过试点应用、分析校验、迭代优化的方式，以点带面，确保新制度的应用能够兼顾基础夯实与发展创新。

第二，优化人才开发与培养项目。福州公司在进阶式岗位能力等级考核认证、职能部门管理人员选拔360度评估、岗位科目制培训课程开发等专项工作中，通过试点试套、试考试算、迭代优化的方式，实现对新工具、新项目的灵活测试与及时更新。

（2）深化“微培训”理念，优化培训管理模式

2014年，福州公司在全员培训的基础上试点推行“微培训”；2015年，福州公司全面深化“微培训”理念，使之与“三集五大”体系适应性培训相结合。

第一，在资源层面，课程与师资双重求“精”。课程上聚焦一线业务实际，在公司层面引进专业机构指导课程开发，形成标准化可延展可灵活组合的课程组件或短小“微课”；师资上聚焦专家人才和业务骨干的技术力量，利用技术带头人形成学习氛围和学习环境；着力提升内训师的创新思维、课程研发能力与授课技巧，将各级管理骨干纳入内训师队伍，真正做到将公司的日常管理动作融合到培训中去，为绩效负责；并由此形成可推广的“微培训”资源体系构建经验。

第二，在运营层面，全流程渗透“微培训”理念。培训需求分析环节以岗位为核心，关注岗位科目技能、业务实际，抓重点、抓要点；培训策划环节根据成人学习的特点设计教学环节；培训实施环节小班即可授课，灵活组织，将面授与现场培训、实操演练、仿真、模拟、网络教学、“见缝插针式”学习和研讨、导师带徒、骨干帮带、行动学习等多种手段相结合，通过“化整为零”，实现对碎片时间的充分利用，化解工学矛盾、提高培训效率；培训效果评估环节以是否解决实际问题作为标准，并结合岗位能力等级考核认证检验“微培训”成效。

2.主要做法

福州公司结合近几年一线员工素质提升主要做法与成效，创新设计了“三筛合一”人才发展与综合评价体系，自上而下制定了分层创新的工作计划，并在具体措施的实施过程中，充分贯彻“精益理念”，实现了基础管理与发展创新的结合。

（1）针对业绩筛，优化绩效体系，助力岗位绩效提升

目前福州公司绩效管理体系已较为完善，并已形成了常态性的运作机制，但管理上仍然存在有待提高的地方。主要集中在以下三个方面：一是责任落实存在脱节，个别部室没有很好地将公司层面的关键指标和重点任务分解落实到具体岗位。二是重结果考核轻过程管控，个别部室对绩效指标和重点工作任务的完成进度和时间节点不能及时跟踪到位。三是正向激励作用未能充分发挥，个别部室在绩效激励上存在“撒胡椒面”现象。

针对以上存在的不足和问题，福州公司绩效管理工作总体围绕“落实责任、加强管控、发挥激励”的主线，进一步深入推进。具体做法如下：

第一，落实业绩看板和问责机制，强化绩效沟通辅导。福州公司本着“重奖重罚”的原则，抓好责任落实到岗到人，将公司企业负责人年度业绩考核关键绩效指标及重点工作任务分解细化并纳入对应岗位员工的年度绩效责任书中。严格督查督办，实行看板管理，月度公布，年度累计，与各部室组织绩效考核兑现挂钩。对于未按要求落实考核责任的部门，严肃问责考核，情节严重的还将对部门领导进行约谈。

福州公司通过开展绩效辅导与沟通培训为各级管理人员提供了绩效面谈和下属辅导方面的可资借鉴的工具，有效提高了各级管理人员的绩效沟通和反馈能力。

第二，利用“柔性强制排序”合理拉开绩效差距。绩效考核中，为确保员工业绩表现的差异性能够凸显，通常采取强制排序手段，这样可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差，但同时也存在预先确定的比例可能不符合员工实际工作表现的情况。福州公司结合工作实际，推行“柔性强制排序”，将员工年度绩效考核各档比例与部门业绩和部门评先评优挂钩，激励部门内部形成团结协作的合力。

（2）围绕能力筛，改良培训体系，促进员工技能提升

第一，推进能力导向的进阶式岗位能力等级考核认证。为公正客观评价生产技能人员的岗位胜任能力，增强培训工作的有效性和针对性，激发一线员工提升专业技能的积极性和主动性，福州公司多方征求意见，研究制定了《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》，并导入“精益理念”，创新开展试套考核与培训工作。

首先，参照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，进一步细分能力等级，分专业组织制定生产技能人员岗位能力等级考核认证项目及评分标准。

其次，在考虑涉及岗位、人员较多，岗位能力等级的考核认证缺乏历史数据的情况下，先期挑选部分班组进行试套考核。以供电所人员考核认证为例，挑选规模、地理位置较有代表性的螺城、琅岐、宦溪3个供电所进行试套考核，全体107人未经培训、分五批直接“裸考”，以摸底供电所人员真实技能水平，并据以优化考评标准。

接着，用2个月的时间，重点针对试套考核暴露出的技能短板，分8个工种岗位层次31个模块100个技能项目，组织开展本部及县公司82个供电所2820人的岗位轮训工作。

最后，在培训结束后3个月内，分批次组织完成供电所人员岗位能力等级的考核认证工作，并按照《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》有关规定，对技能水平超过岗位要求的人员，予以绩效奖励；对技能水平低于岗位要求的人员，予以降低岗级兑现薪酬待遇或优化调整岗位。

第二，规范问题导向的课程开发和传帮带。

一是规范岗位科目制课程开发模式。福州公司在近几年岗位科目制课程试点开发的基础上，全新升级，将开发课程扩展到全部“三集五大”重点核心工种、重点业务流程、典型设备、典型技能项目。

首先以岗位要求为核心，以《岗位说明书》中明确的岗位职责、岗位任职资格为基础，以国网公司《生产技能人员职业能力培训规范》和省公司《岗位培训标准》为主要参照，结合“三集五大”新职责、新要求、新科技、新手段及岗位能力等级考核认证暴露出的员工素质能力短板，发动各部室上报开发课题27个，并最终筛选出14个核心课题。其次以项目制为组织形式，抽调专家骨干担任各课题组组长，并由组长负责组建项目团队。然后公司层面结合关键节点举办绩效导向的课程设计与开发培训，帮助项目团队掌握先进的课程开发工具和最佳实践案例萃取技术，并通过持续跟进辅导促进应用落地。最终，在外部专家指导、内部专家参与评审的共同努力下，各课题组共计完成14个重点课题的课程大纲思维导图、PPT讲义、讲师手册、学员手册、案例习题集等课程要件的开发工作，组织拍摄完成《输电线路通道树竹清障》、《营销装表接电人员的一天》等2部微电影。

本次课程开发工作密切结合“三集五大”要求，实现开发科目的系统性、开发人员的积极性、开发内容的针对性、开发过程的专业性等的全面提升。

二是优化传帮带工作模式。一方面导师带徒灵活设计。重点组织新进员工在见习实践期和转正定级后的两年技能提升期内进行师带徒培训，将现场培训指导与日常工作辅导相结合，充分利用碎片时间，强化组织内隐性知识传承及师徒培训的业绩引导作用。首先，树立共同目标。制定《师徒培训策划书》，明确培训期内的技能提升目标和培训计划。其次，实行绩效挂钩。开展“师徒连带考核”，明确导师对师徒培训成效所负的连带责任，将师带徒津贴与师徒培训成效挂钩，突出正向激励，提高导师辅导的积极性；将徒弟期满考核成绩与绩效直接挂钩，促进新员工能力提升。最后，落实监督考核。预先审查专业理论和现场技能考核方案，按季度审核学结，对师徒培训阶段性考核和期满考核工作进行检查、指导、监督；以过程管理监督促进师徒结对的成效提升。

另一方面是骨干帮带化整为零。由于业务运营和培训学习要求的不断提高，工学矛盾日益明显，为实现“与班组减负相结合”：在帮带形式上，倡导双方协商、方式灵活，可综合运用跟班学习、送教上门、集中培训、结合重大工作任务、缺陷处理、工程验收及工作检查等手段“化整为零”组织帮带培训；在帮带监督管理上，预先审核把关培训策划书和考核方案，实施培训情况抽查，按期反馈培训考核成绩，按季度通报各单位县公司骨干帮带项目完成情况，并严格落实考勤管理和届满技能操作考核机制，确保帮带的实际效果；在帮带重点上，以有效促进县公司管理水平和业务水平与地市供电公司接轨为目标，重点强化管理人员、班组长技术管理能力，通过技术规范“一对一”指导，结合专题讲座、现场指导等帮带方式，查找短板与不足，采取差异化措施，提升生产执行力。

第三，完善战略导向的“三集五大”体系适应性培训。根据国网公司确保“三集五大”体系高效运转的要求，福州公司将促进“三集五大”体系下新科技、新手段、新职能、新要求落地的体系适应性培训列为年度重点工作任务、开发设计专项培训，培训内容同时结合了岗位科目制课程开发成果，确保培训课程兼顾系统性与针对性、理论性与实操性。

从培训计划上明确责任机构，并实施项目经理负责制，确保培训实施的责任主体；其次，从培训内容的选择上将“三集五大”体系新职责、新要求、新科技、新手段作为专项课题突出设计与开发，定制专项培训方案，业务课程以运维检修、营销服务、农村供电所人员的业务技能为核心，内部管理与运营课程以配合“三集五大”的通用制度宣贯及系统应用为主要内容，从对外服务形象到对内运营管理，全面提高岗位适应性。

同时，配合“三集五大”体系的管理能力提升要求，组织“精益化管理”系列专题培训，从中层干部、后备干部、基层管理、班组长四个层次开展履职能力培训，拓展管理理念、夯实管理基础，全面提升管理人员的管理水平和履职能力。

（3）聚焦价值筛，引进实用工具，增进价值观认同

第一，引进明镜辅导与教练技术，发挥导师引领作用。为帮助新员工快速融入快速成长，福州公司创新引进明镜辅导及教练技术培训，帮助导师掌握岗位教练的引导与反馈技巧，切实提高沟通协调、激励反馈、目标管理三种能力，明确在师带徒工作中的身份定位，引导徒弟突破限制性思维，并在日常复盘沟通中帮助徒弟提升认知能力，改变心智模式，发掘内在潜力、强化对“五统一”的企业文化和“诚信、责任、创新、奉献”的价值观认同。

第二，导入360度评估技术，健全管理岗位评价体系。为全面评估员工行为，实现人岗匹配，福州公司试点在职能部门管理人员选拔中引入360度评估技术，提炼业绩表现优异的骨干员工的有效行为，设计岗位能力素质模型，构建360度行为评价体系，将管理人员选拔在过去笔试+面试的基础上，增加360度评估环节，全面评估候选人与拟任岗位所在团队的管理风格是否相符、其个人价值观及性格特质与岗位本身要求是否匹配。将评估结果作为最终是否入选的参考意见，“优先选择最适合的人、而非最优秀的人”，选拔符合公司价值理念的人才，提高人-岗匹配度。

第三，引入行动学习机制，以行动促进观念转变。为促进学习型组织创建，福州公司创新引进“行动学习”，以专家人才为核心组建15个项目攻关团队，在立足于解决实际问题、帮助员工提升能力的基础上，通过课题选择、培训研讨、落实问题解决方案和行动计划，对参与者进行理念引导，鼓励质疑与反思，提高团队凝聚力与创新意识，实现对“五统一”的企业文化的塑造。

（4）灵活应用促机制落实，打造德才兼备的人才队伍

对“三筛合一”模型的综合灵活运用，一方面能够指导各层次员工自主提升，另一方面也能够帮助组织选拔既有能力又有高度文化认同的德才兼备的优秀员工，建设真正符合福州公司未来长远发展的人才队伍，实现福州公司各项工作的可持续发展。

在员工岗位动态管理方面，将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必备条件，充分应用员工的岗位能力等级考核认证和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”的共识。将职能部门管理人员360度评估结果作为最终是否入选的参考意见，选拔符合公司价值理念的核心管理人才。

在培训开发方面，通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目的重要依据。对考核结果不同等级的员工，分别安排待岗补习性培训、提升性培训、发展性培训，有效提升培训的针对性和实效性。根据岗位能力等级考核认证结果，动态调整薪级积分。设立人才当量提升专项激励奖，鼓励员工进行在职教育深造，积极参加专业技术资格评定，不断提高技能等级。

在评先评优、专家人才选拔方面，建立岗位能力等级考核认证和绩效考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专家人才选拔。将评为国网公司级专业领军人才、优秀专家人才的，参照公司中层干部管理。对评为各级优秀专家人才、专家人才后备的优先给予培训机会，同等条件下优先使用。

三、实际效果

1.管理水平显著提升

本项目针对员工发展与综合评价，从点、线、面三个层次开展管理创新，立体提升管理水平，实现了立项之初的目标，在有效提高自身管理水平的同时，持续发挥在地区企业管理方面的表率作用。

首先，从点上导入了“精益理念”的和做法，借鉴当前互联网的先进做法，在各项新工具引进中采取迭代优化的思路进行试点和改善，实现对管理创新工作先试点、后优化、再推广的机制，有效保证基础管理稳定与发展创新。

其次，从线上聚焦“三集五大”体系适应性培训，将“微培训”的理念进一步深化，在培训资源、运营层面深度连接“微培训”理念，并将散落的各项培训串成体系，对原有培训体系的优秀做法进行了持续创新和全面升级。

第三，从面上创新构建了面向员工的发展与评价的“三筛合一”人才发展模型，为员工业绩提升、能力发展和企业文化认同评价提供了有力的理论支撑，据此层层开展创新完善工作，逐步实现员工业绩改善、素质提升、价值观认同与职业发展相结合，系统全面的升级人才管理工作。

2.员工自主学习热情持续高涨

通过“自内向外”的层层激励，员工自主参加学习、提升技能的积极性不断提高，在职学历申报人数年均提升5%；初、中级专业技术资格认定（确认）申报人数年均提升3%。今年截至目前，福州公司已组织开展师徒帮带88对，完成46对师徒培训届满考核；组织完成长乐、福清等7个县公司33个项目55期233人次骨干帮带；累计开展岗位能力等级考核认证培训574场12350人次、“三集五大”岗位适应性培训43场7570人次；连续三年竞赛调考总成绩位列全省第一。

3.队伍素质结构明显改善

通过“由外而内”的步步引导，福州公司队伍专业素质结构有了明显改善，较项目实施前，公司人才当量密度提升了0.955，高技能人才比例增加2.65%，增加国网公司级优秀专家人才、专家人才后备25人，93名业务骨干输送至国网公司、省公司专业部门挂职锻炼。

小微企业绩效考核方案范文第5篇

【关键词】中小企业；薪酬激励制度；优化

1引言

中小企业是我国经济发展的重要组成部分，党的十九大以来，党中央高度重视中小企业发展问题。人才是中小企业发展的核心要素，激发人才工作积极性是促进中小企业高质量发展的关键。薪酬激励是对员工工作表现的认可方式，是激发工作人员积极性的重要手段。基于市场环境的不断变化，要求中小企业要不断优化薪酬激励制度，以此达到留住人才、吸引人才、激励人才的目的。

2新冠肺炎疫情对中小企业薪酬激励机制的影响

2024年突如其来的新冠肺炎疫情对中小企业产生巨大冲击，面对“停工停产”政策的实施，导致中小企业营业收入呈下滑趋势，经营成本负担加重。随着复产复工政策的实施，虽然中小企业逐渐恢复正常，但是受新冠肺炎疫情防控常态化影响，致使中小企业面临“招工难”“用工荒”等问题。实践证明，完善的薪酬激励机制是解决中小企业招工难、用工荒的有效举措。结合调查，新冠肺炎疫情对中小企业薪酬激励工作的影响主要表现为：一是新冠肺炎疫情促使中小企业管理者更加注重薪酬激励工作。新冠肺炎疫情的发生导致诸多中小企业面临用工荒的问题，留住人才、吸引人才成为中小企业发展的首要任务。为此，中小企业管理者不得不重新审视人才薪酬激励工作，遵循以人为本理念构建完善的薪酬激励方案。例如，中小企业管理者为了消除员工春节后流失的问题，出台工资奖励的方案，以此达到留住人才的目的。二是促进薪酬激励方案的常态化。新冠肺炎疫情暴露出中小企业在薪酬激励方案建设上存在诸多缺陷，例如，中小企业薪酬激励的临时性较为明显，导致员工的企业归属感不强。为此，中小企业及时调整薪酬激励方案，构建常态化、规范化的薪酬激励方案。三是新冠肺炎促使中小企业薪酬激励要突出绩效考核。新冠肺炎疫情发生导致中小企业营业收入大幅下滑，从企业高质量发展视角，企业必须要构建员工薪酬与企业整体盈利水平相挂钩机制，实现员工与企业共进退机制。

3中小企业薪酬激励制度所存在的问题

构建完善的薪酬激励制度是激发工作人员工作积极性、提升中小企业应对新冠肺炎疫情常态防控的必然举措。虽然新冠肺炎疫情的发生促使中小企业加强了对薪酬激励建设的重视程度，但是根据调查，我国中小企业薪酬激励机制仍然存在不少问题。

3.1中小企业薪酬激励形式单一，缺乏针对性

薪酬激励是激发员工工作积极性的重要手段，薪酬激励分为直接激励和间接激励。直接激励主要是通过工资、奖金以及年薪的方式实施。间接激励则是通过福利、红利以及股权的方式实施。根据调查，目前中小企业实施的薪酬激励存在形式单一、缺乏针对性的问题：一是中小企业制定的薪酬激励方案形式单一。基于新冠肺炎疫情影响，中小企业加大了薪酬激励机制的建设力度，例如，为了吸引员工就地过年，中小企业出台了相应的激励方案，对于员工就地过年的给予资金奖励。但是其却忽视对员工的长期奖励，导致员工就地过年的积极性不高。二是中小企业激励方式缺乏针对性。员工需求不同，要求中小企业构建差异化的薪酬激励。例如，工资年限较长的员工对于股权的激励较为热衷，而对于年轻员工则更加倾向于直接激励。但是目前中小企业所实施的薪酬激励采取“一刀切”方案，缺乏对员工个体需求的分析。

3.2薪酬激励结构不合理，缺乏与企业战略的结合

薪酬激励结构直接关系到员工积极性，由于中小企业管理制度不完善，尤其是小微企业缺乏健全的财务制度，导致企业在薪酬激励结构设置上存在诸多不合理的问题：一是中小企业没有合理配置直接激励与间接激励的关系。对于员工而言，构建搭配合理的薪酬激励是增强工作积极性的重要举措，但是中小企业薪酬激励结构不合理问题较为突出。员工工资与福利之间存在矛盾，例如，中小企业将员工的福利纳入工资范畴，企业发放福利的资金来源于员工工资，这样导致福利的激励作用难以发挥。二是企业薪酬激励缺乏与企业战略的结合，导致薪酬激励没有形成应有的效果。例如，基于企业发展，企业可以通过设置股权激励的方式吸引人才，但是中小企业在股权激励上往往缺乏对企业战略的结合，导致股权分配方案难以体现出企业的战略。

3.3绩效考核机制不健全，绩效考核指标设置不合理

绩效考核是薪酬激励的重要方式，相对于大型企业而言，中小企业薪酬激励考核缺乏动态调整机制：一是中小企业薪酬绩效考核机制不健全，缺乏动态调整机制。例如，中小企业薪酬激励方案几乎没有作出过调整，缺乏对市场环境等可变因素的结合。二是中小企业薪酬绩效考核指标单一，主要突出职工岗位的工作能力，而缺乏对职工思想道德、人文素养以及沟通能力等方面的考核。

4优化中小企业薪酬激励制度的具体对策

基于中小企业薪酬激励机制所存在的问题，为有效提高员工工作积极性，中小企业需要建立完善的薪酬激励机制，以此推动企业高质量发展。

4.1以人为本，构建多元化中小企业薪酬激励方式

中小企业在薪酬激励机制建设中必须要围绕企业职工的需求构建：一是中小企业管理者在制定薪酬激励机制时必须要深入生产一线，切实了解职工的需求，根据职工需求开展针对性的薪酬激励措施。中小企业职工需求比较多样，只有构建满足职工需求的激励方案才能调动其积极性。因此，企业管理者要保证薪酬激励方案满足各取所需的要求。二是要完善非货币激励制度。货币激励是中小企业所普遍采取的措施，但是其缺乏对职工的长远关怀，所以企业要构建非货币激励制度，通过构建岗位晋升机制、股权激励等举措，增强职工的归属感。例如，针对本次疫情期间职工流失严重的问题，中小企业要强化间接薪酬激励，通过增强福利待遇的方式吸引人才。

4.2优化薪酬激励结构，建立动态的薪酬管理机制

长期以来，中小企业在薪酬激励结构上设置不合理，中小企业直接薪酬激励与间接薪酬激励之间的配合度不高。例如，中小企业职工的工资水平比较高，但是其福利待遇却不高，结果容易引起职工的不满。为此，基于经济新常态发展，中小企业必须要改变此种现状：一是进一步优化薪酬激励结构，薪酬激励与企业战略相结合。企业要围绕企业发展战略要求构建完善的薪酬激励结构体系。既要发挥直接薪酬激励的作用，也要突出间接薪酬激励效果。例如，在新冠肺炎疫情影响下，为激发员工潜能，企业可以通过适当降低基本工资、提高福利待遇的方式降低人员流失的问题，实现企业利益与员工利益的紧密结合。二是要建立动态薪酬管理机制。市场环境在不断变化，例如，社保资金、企业年金等每年都在变化，同时企业职工的岗位能力也在不断变化，所以企业要建立动态的薪酬管理机制。根据职工个人能力、岗位表现以及企业营业收入等诸多方面构建动态化的薪酬调整机制，构建不同工不同酬、同工不同酬的激励模式。例如，对于从事相同岗位的企业也要对其进行细分，按照其工作能力对其进行奖励。

4.3构建科学的薪酬绩效考核体系，细化绩效考核指标

一是企业要建立科学的薪酬绩效考核体系。通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平。中小企业要实行绩效工资向核心人才倾斜。人才是中小企业发展的核心要素，为了吸引核心人才，企业在绩效工资管理上必须要向其倾斜，根据市场价格合理确定核心人才的薪酬水平。二是要明确薪酬绩效考核指标。在绩效考核指标的设置上需要遵循定量与定性相结合的评价指标，突出对职工综合素养的考核，避免因薪酬绩效评价指标设置单一而出现薪酬激励效果难以发挥的问题。三是要加强对薪酬绩效考核结果的监督。中小企业要及时将薪酬激励方案进行公示，通过企业内部工作群等载体将薪酬激励考核结果进行公示，提高信息的透明度，发挥群众的监督，以此实现薪酬激励的目的。

5结语