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品牌运营规划方案范文第1篇
进行产品线规划
产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。
从市场的维度规划产品线：从整个医药行业市场数据分析，中国医药企业80%销量来自县级市场（也是我们所说的第三终端市场），所以任何一个品牌OTC企业的普药战略第一阶段的市场策略都要占领县级市场，做强做大县级市场，那么产品线规划和销售就要适合县级以下市场营销的特点，从县级以下市场患病率和就诊率数据分析，县级以下市场对医药的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、风湿疾病、高血压等，所以企业要打造消化线、风湿线、心脑血管线等需求强势产品线。
从需求的维度规划产品线：消费者对药品需求最典型的特征之一就是“见效快”，愿望迅速缓解病痛、消除痛苦，但是绝大部分中药在治疗效果上显效慢，在产品销售过程中会流失顾客，西药治疗效果快，但是副作用特别大、停药就反复，消费者不能长期服用，所以规划产品线时要“中西”结合，满足消费者需求。
中药产品线规划要有三个思路，一是品牌类产品，借势销售，例如999引领的感冒灵、云南白药引领的膏药、东阿阿胶引领的阿胶、哈药引领的高钙片、葵花引领的胃康灵等产品，该类产品你采取跟随策略，采取合适价格销售，通过自己企业的品牌知名度引领销售获取市场份额；二是独家产品、稀缺品类或新特药，该类产品可以以高价销售，获得利润，并逐步做大做强；三是按照大品类普药规划产品，以价格优势获得市场份额，走量产品，例如常规板蓝根、维c银翘片、消食片等产品。西药规划主要按照两个思路，跟随知名OTC品牌类产品，例如复方氨酚烷胺、小儿氨酚黄那敏颗粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌药品类，消费者对这些通用名并不陌生；二是大普药西药，该类产品消费者对产品熟悉，例如阿莫西林等抗生素类药品、消炎镇痛类产品等，消费者比较熟悉，能取得良好销售业绩，对于陌生的西药原则上不规划。
从推广战术的维度规划产品线：纵观中国医药行业30多年的营销历程，医药营销专家研究了多种营销推广战术，例如大广告拉动模式、医生与店员挂金销售模式、活动营销模式、会议营销模式、直销模式、旅游销售模式、诊所会销模式、体验营销模式、院内处方院外销售模式、专卖店销售模式、商业驱动模式等等，这些营销方式有的现在仍在运用的、有的已经过时被淘汰，但只要通过创新或演变这些方式，仍然有销售力，但有的将不能再运用。不同的产品、产品线适合的营销战术是不一样的，所以在规划产品线时要思考推广战术是什么？根据推广战术规划产品线，也是一个重要的规划策略。
制定合适的产品线推广策略
根据治疗方案的中西结合 ：根据“中药好、西药快”的特点，推进联合用药，这个时候企业销售的就是治疗方案，比如胃病治疗方案、风湿骨病治疗方案、心血管治疗方案、高血压治疗方案等，这些治疗方案逐步通过产品为载体打造完成。通过消费者教育，中药效果慢但标本兼治，西药效果快但不能长期服用，长期用药副作用大，西药对胃、肠、肝、肾有很大的副作用。例如消化线，针对胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治疗方案；推出风湿病“综合治疗”方案，西药迅速解除疼痛，中药驱除寒毒，起到良好的治疗作用，得到消费者认可。这些产品线主要通过地面营销活动为战术进行推广，到一定阶段再辅以地县“电视专题”促进销售，将获得更好的推广效果。
主品引领与服务并行：在产品线规划、推广过程中，要以某个高利润产品为核心，带动一部分产品进行销售；同时，在推广中还要按照中医理论和治疗经验给予辅助治疗
品牌运营规划方案范文第2篇
一、营销策划书的格式
一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分：一是产品的市场状况分析，二是策划书正文内容。三是效果预测即方案的可行性与操作性。
（一）市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列13项内容：
（1）整个产品在当前市场的规模。
（2）竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
（3）竞争品牌市场占有率的比较分析。
（4）消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
（10）竞争品牌订价策略的比较分析。
（11）竞争品牌销售渠道的比较分析。
（12）公司近年产品的财务损益分析。
（13）公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
（二）营销策划书正文
一般的营销策划书正文由七大项构成，现简单扼要说明。
（1）公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；
1、确定目标市场与产品定位。
2、销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3、制定价格政策。
4、确定销售方式。
5、广告表现与广告预算。
6、促销活动的重点与原则。
7、公关活动的重点与原则。
（2）企业的产品销售目标
所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点：
为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
（3）产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
策划书必须明确地表示，为了实现整个营销策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。一般可分为：长期，中期与短期计划。
②策略
决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题，利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体？各占多少比率？广告的视听率与接触率有多少？使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略：当前的分销渠道的种类很多，企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行，一般可分为：经销商和终端两大块，另有中间商德等形式。在选择中我们，遵循的主要原则是“有的放矢”，充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
详细说明实施每一种策略所进行的细节。
广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRP（总视听率）与CPM（广告信息传达到每千人平均之成本）
促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：包括股东会、公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
（4）市场调查计划
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销策划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。
然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。
（5）销售管理计划
假如把营销策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。
（6）财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用（经销费用加管理费用）、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。
（7）方案的可行性与操作性分析。
这是对该方案的落实政策的进一步过程，从某中意义上来说，他是计划执行的“前哨站”，一方面，对整个方案的可行性与操作性进行必要的事前分析，另一方面，对事后的执行进行必要的监督工作的铺垫。这也决定方案最后是否通过的重要的衡量标准之一。
企业营销策划书（一）
一、计划概要
1、年度销售目标600万元;
2、经销商网点50个;
3、公司在自控产品市场有一定知名度;
二、营销状况
营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。
从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致;并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值;提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。
三、营销目标
2.挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌;
3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。
5.致力于发展分销市场，到2009年底发展到50家分销业务合作伙伴;
6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展;
四、营销策略
如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：
战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳
重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场----吉首，永州，益阳，
总的营销策略：全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略
1、目标市场：
遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程,大力发展重点区域和重点商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略：
用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。
3、价格策略：
高品质，高价格，高利润空间为原则;制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。
4、渠道策略：
(1)分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。
(2)渠道的建立模式：A.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议;B.采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上;C.在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场;D.草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场;E.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。
(3)市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。
5、人员策略：
营销团队的基本理念：A.开放心胸;B.战胜自我;C.专业精神;
(1)业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。
(2)内部人员的报告制度和销售奖励制度
(3)以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。
(4)编制销售手册;其中包括的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。
五、营销方案
1、公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略;
2、整合湖南本地各种资源，建立完善的销售网络;
3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网;
4、建设一支好的营销团队;
5、选择一套适合公司的市场运作模式;
6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。
7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式;直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点;
8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法;
9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点;
10、湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的县级市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳扎稳打。
企业营销策划书（二）
一、策划目的：
1、宣传ZDS品牌，提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度，提升品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广，扩大产品销量，实现公司市场业绩的持续健康增长，提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境，诊断存在问题和发展机会，明确公司的年度目标，指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势，适应和引导市场发展。
二、总体市场环境：
1、市场现状：
①高速增长，潜力巨大。经济快速增长，居民收入增加，政策逐步放宽，市场逐步规范，市场潜力大增长猛。
②品牌众多，集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多，业内没有形成强势品牌。
③需求多样，理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性，属于比较理性的消费行为。
④价格混乱，良莠不齐。市场价格透明性差，品牌价格体系混乱，产品质量参差不齐。
⑤侧重产品，忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面，对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端，分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售，销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主，稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主，加盟连锁初步抬头，市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力，区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施，区域市场差异悬殊。
??????? ⑨人才匮乏，后劲不足。市场起步晚，专业的技术营销人才少，企业发展后备力量不足，
⑩诸侯争霸，市场待统。目前品牌聚齐大陆市场，攻城掠地，市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景：
①市场高速增长：国内经济发展态势良好，储蓄增长迅猛，特别是先富起来的一部分群体，注重生活品质，对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大：大陆人口众多，市场消费基数大，随着城镇居民收入的稳步增长，消费结构发生变化，高档消费比重趋大，未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费：政府实行积极的财政政策，为拉动内需，积极引导鼓励消费，逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范：政府保护消费者利益，打击假冒伪劣，整顿和规范市场环境和秩序，，逐步消除地方保护主义，利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂：不同年龄和收入层次的需求明显差异化，产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄：收入增加，投资多元化，对珠宝的需求在装饰功能的同时，也成为投资保值的不错选择。
⑦品牌争霸：随着政府对珠宝首饰实行零关税政策，香港企业将更大规模的投资大陆，更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中：知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势，必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场，实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素：
①国内宏观政治经济环境变化：大陆政局稳定，经济建设为主，政府职能转换，办事效率提高，环境改良。
②居民收入水平和未来预期：大中城市城镇居民收入稳步快速提高，消费需求层次提高。
③居民消费结构变化：消费需求步入舒适享受型阶段，高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求：对预期收入指数有信心，个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化：国际局势仍以和平为主线，美元欧元等主要货币汇率不稳，珠宝钻石等保值作用显着，国内市场受国际影响不是很显着。
三、公司市场诊断：
1、存在问题：
①产品定位：低档产品出样偏多，产品定位应以中高档产品为主，减少低档产品的出样数量。
②价格策略：应参考定价，同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制：企业质量体系不完善，对内对外的质量控制有疏漏，对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量：无完善和对销售具有推动力的服务体系，服务内容少，服务水平有待提高。
⑤品牌传播：没有系统的品牌塑造体系，对品牌的提升不重视，知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作：以直营连锁为主，自有资金压力大，规模扩张受限制，经营风险偏大，成本偏高。
⑦促销宣传：促销活动形式花样少，集中运作少和效率不高，资源整合不够。
⑧门店管理：门店出样结构和数量不合理，柜台布置和现场效果不醒目和不突出，品牌宣传不突出。
⑨人员管理：终端人员工作状态不端正，对现场规范不能领悟，直销技巧缺乏。
⑩公共关系：对地方公共关系处理不贴切，对公司造成不良影响的事件处理不当，损害公司信誉。
2、市场机会：
①知名品牌：知名香港品牌，在业内有一定的知名度，专业的珠宝钻石制作和销售商。
②网络健全：布局早，分布合理，覆盖区域广，运作良好。
③产品丰富：自主设计生产或采购，产品式样新颖独特，产品结构合理，产线丰富。
④专业团队：多年经营，形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势：香港企业背景，资本运作和势力比较雄厚。
⑥市场巨大：国内经济持续稳步发展，人口众多，一部分先富起来，市场容量和增幅较大。
四、市场目标：
2003年度实现销售产品不低于万件，较2002年增长%以上。
2、销售网络：2003年在国内新建家直营门店，达到家，同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省，总门店数达到家。
3、单店均销售额：2003年单店平均销售额不低于万元，较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部：发展ZDS钻石俱乐部会员万名，品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广：完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略：
(一)营销宗旨：
营销编剧，产品担角，渠道搭台，广告造势，促销配乐，服务跟进，价格适中，顾客认可，市场终成。
(二)产品策略：
①产品定位：
立足于中高档产品，进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者，突出ZDS品质高贵，是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善，有较高得亲和力，不会使顾客产生距离感。
②品牌定位：
A具体定位：珠宝钻石国际品牌，为社会主流人士打造，迎合中高档消费。
B品牌内涵：尊贵，经典，专业，时尚。
C品牌亲和力：国际品牌，来到中国。
D品牌认知度：完整得CIS系统，持续得广告宣传，易于识别记忆。
E品牌美誉度：优质的产品，完善的服务体系，放心首选。
F品牌公众形象：参加公益活动，爱心行动，捐资助学等，回报社会，树立公众形象。
③价格定位：
A、参考定价：
参照同类产品且知名品牌，价格高于对手5-20%，宣传体现品牌优势，实现差异化溢价收益。
B、价格控制：
明确价格体系，全国统一确定价格，门店无权价格浮动，严禁门店私自明暗折扣，除非全国范围统一促销和新产品投放，禁止进行折扣销售，以免挫伤顾客对品牌的信任。
C、折扣销售：对于批发业务或者批量购买给予合理折扣，但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系，限制零售门店对价格浮动。
品牌运营规划方案范文第3篇
就像这个寓言故事一样，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，在打造服务品牌的过程中出现了离心的局面：党委书记的“放心”体验服务、品牌副总关于子品牌的品类描述、规划部门以管理为核心的服务、总经理的口号化语言表达的服务让整个品牌建设充满了艰难与曲折。
伯达错在哪里？服务、品类、管理还是政绩？
主持人：王玉李刚
案例撰写：求是
特邀专家：喻祥李方戴桂礼代桂勇
【情景案例】
“唱响AAAA服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。‘AAAA服务’需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们‘唱响AAAA服务，展示国门形象’，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。”
2008年上半年即将结束之时，随着奥运会的临近，天涯机场集团不失时机地提出了“唱响AAAA服务”的口号。为达到奥运会对机场服务工作的高标准，在此口号下，集团不但对下属公司提出了改善服务工作的要求，还提出了“打造服务品牌”的任务。以上包含“服务、服务质量、服务品牌、国门形象、国际竞争力、战略”等诸多概念和内容的内部文件，吹响了整个集团进行服务品牌建设的号角！
伯达公司是天涯机场集团的二级专业服务公司，对机场设备如行李系统、客桥、捷运（即机场内火车）、电梯、弱电等进行运行维护维保。在集团的基本指导意见下，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，开始了打造服务品牌的历程。
伯达公司本身是一个专业服务公司，如果剔除“机场”、“国门”等特殊背景，其实与物业公司、家政公司等并无二致，该类公司都不生产商品，都是通过人员对顾客的服务或设备（施）的维护来实现企业的价值。可是由于公司命名为“机场设施管理公司”，又是从原来机场的候机楼管理处演化而来，“管理”与“服务”、“官僚”与“主人翁”、“封闭”与“开放”、“自大”与“自谦”之间的错位问题以及其他特殊要素，预示了整个品牌建设的艰难与曲折。同时，浮于表面、拖沓、无效的过程讨论与推进，则更多地引发了我们对国有企业的服务能力建设、服务品牌建设的思考。
服务
伯达公司的党委书记是一个优秀的女性管理者。虽然主要管党务工作，虽然接触品牌方面的业务很少，但由于能多角度与多层面了解到问题实质，具有一定的开放心态，也具备快速适应和分析新问题的技能，所以，在整个服务品牌建设中，以及主管副总出差在外的情况下，她也乐意来探讨这个品牌问题。
党委书记是提倡做服务的，在她心目中，伯达公司做服务品牌，就应该通过改善服务来建立服务品牌，让伯达公司能在客户、旅客心目中有一种良好的印象，虽然伯达公司不直接面对旅客，但仍要提倡“顾客体验”。
于是，在伯达公司应该通过专业服务能力来实现安全无故障服务的认知基础之上，党委书记提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务内涵表达（即服务理念），不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。
同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行“伯达七心”服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌“一体化思考，细分化行动”，使服务改善真正落地。
虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！
在此基础上，党委书记试图去走一条体验服务品牌之路。
品类
主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才“从细微处做起”的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。
于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）
同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。
她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。
由此看来，主管副总试图去走一条品类说明一线员工本职工作服务品牌之路。
管理
规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。
在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不“尊重”一下主管副总的安排，想办法“交差”！）
管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作安排、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度安排、一线班组实施进度安排、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。
服务品牌建设，按常理来讲，是在品牌定位基本确定以后，用各种相应的标准化工作来推进服务实践的标准化，实现服务的规范化、体系化，从而形成统一的印象，统一的印象就是品牌。在这个过程中，应该运用适应性的传播策略、推广策略、展示策略，促进品牌的建立，而这些策略的实施，需要应用一定的品牌管理工具来促进和管理品牌建设，这就是我们通常所说的“经营管理”，有了经营才有管理。
从以上看来，很明显，规划部是这样理解服务品牌建设的：管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心。
政绩
在伯达公司不同层面的人员都进行了思考、分析、研究、讨论以及最终的成稿后，品牌建设方案由规划部归拢出台，最后就是到管理班子汇报的时候了。
公司管理层听了规划部的汇报后，总经理并未明确提出具体的意见，但参会人员基本上都估摸出了总经理可能想要的东西：服务品牌建设，就是要有漂亮、响亮的口号！这不只是一个口号，主营几个业务品类可能都要漂亮与响亮的口号！口号要叫得响，口号亮出来后，就要达到在集团内部体现出伯达公司的服务做得好，服务品牌建设得好的效果。也就是说，总经理认为：服务品牌建设基本上就是口号化的语言表达！
于是，在没有结论的会议中，规划部提交的品牌建设方案被打回。在已是3～4种品牌建设思路的情况下，职能部门不得不将原来所有的工作都停下来，再将品牌建设的针对服务、针对品类、针对集团的要求、针对品牌管理的思考路径再次分拨出一支思考路径：沿着总经理的想法，找漂亮的词藻去！找震撼的语言去！找响亮的口号去！
很明显，此时，服务品牌建设工作转了一大圈，服务品牌建设不但回到原点，并且还陷入了僵局。
迷茫
伯达公司在继续热火朝天地讨论！
伯达公司各方人员继续在服务、品类、管理、政绩上各执一词或各执一意！
党委书记虽然嘴上不说，但她心里仍在认同基于“放心”承诺下的“七心”服务品牌建设，这样的品牌建设有精准内涵，易清晰表现，能良好沟通，在郑重承诺，能内在落地，可对外展示，可是，她毕竟不是牵头该任务的主管领导。
主管副总如热锅上的蚂蚁。规划部经理以及七大服务板块的经理根本没能力去做七套服务子品牌系统，提交上来的体系、标准、内容、制度、规则，都没办法上交，也没办法实施，因为一线认为：做好自己的本职工作就是服务品牌建设的最好执行方式主管副总在集团签字对此事负责，可她根本没法交差。
规划部如无头苍蝇。不同的领导有不同的个人意见（虽然每个领导都说只是个人意见，不代表决策），同时部门内也有不同意见！是服务、是服务子品牌建设还是做好本职工作？这些，还不能达成统一！
一线员工只能“一颗红心，两种准备”――自己还是干好自己的本职工作，上头在服务品牌上有什么安排就敷衍着
【专家评析】
伯达的品牌建设问题，首先要厘清品牌运营结构如何构建，这个战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
伯达应从厘清品牌运营结构开始
一个服务品牌的建设，引发了伯达各级部门的混乱。是服务、品类、管理还是政绩？如果没有先回答品牌运营结构应如何构建，我想，这个问题本身仅仅只是品牌运营策略层的问题，尚不是品牌战略层的问题。战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
一个集团化的公司，多元业务的品牌多元运营是必然的现象。但是在建立业务单元品牌建设的时候，一定要回到品牌运营的战略结构中来，解决以下3个核心问题。
业务品牌与企业品牌的战略关系
伯达的服务品牌建设，一个突出的体现就是与企业品牌严重脱节。严格意义上说，业务品牌应该服务于企业品牌，应遵从企业品牌的相关战略要素，如：品牌的战略定位、品牌的核心价值、品牌的内涵与外延即使业务品牌是对原有业务单元的升级，这个时候业务品牌升级是对企业品牌升级的促进和改良，但是绝非对企业品牌的颠覆。
所以，业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。由于对此理解不深刻，导致伯达各级部门对服务品牌的构建，缺乏层次性的理解，更多的是屁股决定脑袋。
品牌运营的两个不可或缺的战略组成
整体理解品牌运营，应该包含两个不可或缺的组成部分，一个是传播块面的品牌，另一个是管理块面的品牌。
传播块面的品牌，是为品牌传播运营服务的相关内容，包括品牌诉求、品牌识别、品牌故事、品牌推广实施等内容，即：让顾客如何认知我们的品牌，通过什么方式让顾客认知我们的品牌。传播块面的品牌更加注重对顾客直接的沟通，即：向客户说什么和如何向客户说。
管理块面的品牌，是应建立什么样的运营实施标准，达成对品牌定位和诉求的支撑，包括产品标准、服务标准、采购标准等内容，即：如何通过运营标准的实施，让我们提供的产品和服务保持与品牌定位的一致。所以，管理块面的品牌更具备内向性，是由品牌核心价值和品牌定位为要求，对内部运营实施各项内容的具体要求和执行标准。由于没有从这两个块面理解品牌运营的战略结构，伯达各横向部门发生冲突也就在所难免。
业务品牌构建的两项战略任务
基于上述对品牌运营结构的理解。业务品牌构建规划应达成两项战略任务。
一是如何让业务品牌与企业品牌保持遵从性。实际上，我们应该以企业品牌战略要求为指导，明确业务品牌的核心价值、业务品牌的战略定位、业务品牌的战略结构3个业务品牌的战略要素。如：伯达对客户的定位应遵循天涯机场集团的客户定位；作为一个专业服务机场的二级公司，其过多的子品牌结构同样不是最佳选择，应将伯达作为天涯机场集团的一个服务品牌进行打造，而非建立多个子品牌，最终形成一个庞大的品牌结构，给品牌建设和传播带来极大困难。
二是如何保证业务品牌的战略要素在品牌传播和品牌管理中同时落地。即：如何在传播层面拟定与业务品牌核心价值、业务品牌战略定位相吻合的传播系统、品牌诉求、品牌识别、品牌故事等，并选择与之匹配的传播媒体和传播手段。同时，在对内的运营管理要求制定上，让所有运营管理标准与业务品牌核心价值和业务品牌战略定位相吻合。如：伯达服务的客户为一线机场，那么对各项服务标准的制定是否能够达到一线机场的要求，体现“国门”的自我要求。再如，伯达强调安全性，那么伯达的服务产品是否处处以安全为核心进行设计等。
根本上，伯达服务品牌的构建是一个业务品牌，作为业务品牌首先应遵从集团品牌。以此为前提，针对顾客层面，应强调顾客对服务的体验；针对技术层面，应关注服务产品细节的标准化；在管理层面，应以通过管理手段保障服务产品的打造和服务实施的到位；在业绩层面，应关注客户对提供服务的满意度，最终达成对品牌的忠诚度。
伯达之所以出现各个部门不同的意见，实际上他们都是站在各自部分上理解品牌的建设，并未从品牌的系统性上解决品牌的构建，这样难免一叶障目而不见森林。
业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。
【专家评析】
首先解决目的问题，即搞清企业的品牌建设是真做还是假做，如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法。如果真做，则要以专业的方法做专业的事。
国有企业的品牌大旗怎么扛？
这个案例有点意思。因为有两个焦点问题是值得探讨的：一是企业品牌建设之路应该沿着什么顺序走下来？二是国有企业探讨品牌建设问题，带有很大的不确定性与非市场行为性。案例企业之所以后来出现混乱，工作推进不下去，主要是因为他们没有掌握这项工作的方法。下面我们沿着两个焦点问题分别探讨一下。
焦点一：企业品牌建设的顺序问题
企业品牌建设是一个有章可循的过程。一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
品牌定位：让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选。
这个案例有点特殊，案例企业是向客户提供服务的（行李系统、客桥、捷运、电梯、弱电等运行维护工作），故该企业是通过定位使服务变成品牌。品牌定位要研究目标客户群、利益诉求、原因支持、品牌个性等。案例中的党委书记实际上在考虑品牌定位的事。她提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务理念，不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。基本上扣住了利益诉求、原因支持、品牌个性等问题，党委书记对服务进行品牌定位的大思路是对的。只是还不够深入与具体，还有点“朴素”。比如，客户利益诉求分为理性利益诉求和感性利益诉求。理性利益诉求是从功能上满足客户需求，而感性利益诉求是从情感上满足客户需求。
品牌设计：主要研究品牌构成要素，包括目的、内容、结果。其中内容又包括品牌名称、理念、说明、口号、图案、故事等。案例中的党委书记在后面也考虑了一些品牌设计的内容，可惜由于没掌握方法，很不全面。其他关键人物与部门也没有在这方面提供有建设性的支持。需要指出的是规划部提出的“管理”的思路完全是另外一件事，与品牌建设过程没有直接关系。所谓“管理”要解决的是由哪个部门来主导这件事，以什么样的制度和流程来控制此事的进程，以及品牌建设工作完成后，如何推广，如何评估考核等事宜。品牌管理一般是由市场部来主导的。我们不知道案例企业的组织架构，有没有市场部？这个规划部是什么定位？什么职责？如果没有市场部，那这个部门是可以成为负责此事的主管部门的。
多品牌发展策略：是企业品牌战略的一个重要部分，案例企业中的副总考虑的是这件事情。可是此事从顺序上肯定是在品牌定位与品牌设计之后才能进行的。也就是说，企业的整体品牌必须先树起来，才能考虑子品牌的问题。副总提出的七大专业技术服务各做一套品牌系统，企业主品牌自然就有了的想法是不对的。多品牌发展有四大模式：统一品牌模式、混合品牌模式、独立品牌模式、不相关品牌模式。采用什么模式需要认真的分析，然后做出决策。不过在本案中，笔者认为在原来没有什么品牌基础的情况下，比较适宜从统一品牌做起。客户连主品牌是什么都没有认知时，不太可能通过子品牌的建立对主品牌认知。而且那样做很有可能造成客户对企业品牌认知的混乱。
焦点二：企业品牌建设的目的探寻
第二个焦点问题是国有企业品牌建设问题，这个倒是非常现实也值得深入探讨的问题。如果这个问题解决不好，上面讨论的所有问题都没有意义。笔者曾经参与一个著名的中外合资飞机维修企业的文化建设咨询项目。当时面临的局面就十分复杂，要应对中方总经理、外方总经理、党委书记、工会主席、人力资源总监等不同关键人物。这些人对咨询的诉求点都不一样，但都对项目结果有影响，同时满足他们的诉求颇费了气力。本案有类似现象，企业主体是国有企业，首先国有企业做品牌建设目的就带有不确定性。国有企业的所有者是国家，总经理只是在某个时段内对该企业负责，国企的老总一般不会真正关心这个企业的品牌建设。道理很简单，过两年他还能不能坐在这个企业老总位置上还说不定呢。所以本案中的总经理只关心所谓的“口号”，目的很明显，他关心的是短时的政绩。从理论上讲，“口号”只是上面所说的品牌建设三大块中第二块里面的一小块。从重要性方面肯定没有那么高。可是从国企老总的实际情况出发，一个非常小的问题就变成了“首要任务”。这个也是不难理解的。
面对本案企业错综复杂的局面与每个关键人物的诉求点的不同，如何找到解决途径才是关键。
笔者认为首要目标要解决案例企业搞品牌建设的动机与目的，说白了就是搞清他们是真做还是假做？如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法，而且能省很多力很多成本。这点必须最高层经过认真讨论，达成共识，方可操作。如果通过讨论，大家一致认为：为了公司的前途要真做，那又是另外一种做法了。所以，前期的高层研讨是至关重要的。高层必须经过讨论（国企特别需要这个过程），达成某种共识（至少绝大多数人意见统一），后面才好运作。假做不用多说，如果真做，就要按照上述给出的方法，一步步操作。如果各派都不好说服对方时，建议选择一家咨询公司帮助企业来操作。咨询公司参与的好处是能站在第三方立场上，用专业的方法运作此事，比较客观，也很专业。一般都能达到较好的效果。
总之，这个案例没有谁对谁错的问题。首先解决目的问题，其次以专业的方法做专业的事，再加上各方的建设性意见，把公司的品牌建设工作做好，进而实现企业的服务转型，都是没有太大问题的。
企业品牌建设是一个有章可循的过程，一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
【专家评析】
服务品牌建设是一项系统性工程，但即便把伯达各方人员对服务品牌的理解综合起来，也不能覆盖服务品牌建设的全部内容。
伯达之错，错在认知
品牌建设是制造企业的竞争战略，同样也是服务企业的竞争战略。服务品牌是企业长期竞争优势的源泉，这已成为管理界的共识。伯达人首先在这一点上出现了认识上的根本错误。
伯达公司从来没有接触过品牌和服务品牌工作，现在建设服务品牌只不过是为了完成集团总公司对其下达的任务。从案例表现来看，伯达人没有认识到企业建设服务品牌的战略重要性，而且各方人员几乎都是从自己的本位主义出发理解如何建设服务品牌。党委书记强调的服务理念，主管副总指出的子品类品牌，规划部门追求的品牌管理，总经理要求的政绩，以及一线员工的干好本职工作，无不是从自己的立场出发建设企业的服务品牌，伯达公司建设服务品牌自然而然会陷入僵局。
服务品牌建设是一项系统性的工程，而伯达各方人员仅仅着眼于某个方面建设服务品牌，存在着严重的片面性。服务品牌建设应包含以下几个方面。
1.冠名和VI
品牌的冠名和VI是顾客感知服务最为直接的标识，在服务品牌打造过程中至关重要。服务品牌冠名是实现服务有形化、产品化，被广大员工和顾客认知的前提。VI是服务品牌信息传达的符号，便于公众直观对服务品牌进行识别和身份认证。伯达公司服务品牌的冠名和VI要充分反映行业特色，要体现“机场”、“国门”等特殊背景，以与一般的专业服务公司相区分。同时，冠名和VI要深入挖掘本公司服务实践的特色和亮点，确保顾客理解和接受，力求品牌站得住，传得开。
2.服务理念
服务理念是服务品牌的灵魂，企业所有服务品牌建设活动均要围绕服务理念展开。伯达公司党委书记基于旅客“放心”体验，提出了“让顾客放心”的服务理念。无疑，作为天涯机场集团中的任何公司，旅客都需要“放心”的服务。但是，对于伯达公司来讲，仅仅为旅客提供放心的服务就可以了吗？伯达公司为机场设备提供维护服务，其直接的顾客是机场，服务对象不是一个个纯粹的旅客。对象的不同就对服务的要求产生了很大的差异。从伯达公司服务对象的角度看，让旅客放心仅仅是做好服务的基础工作，而能够帮助机场产生效益的服务才是最有价值的服务。因此，伯达公司的服务理念应更多地体现直接顾客机场的需求。
3.服务内容和标准
服务品牌建设的主要目的是规范。服务内容和标准应该根据服务理念进行规范化管理。企业员工的言行举止、职业道德、文明素养等都在规范之列，企业的服务内容、服务标准、服务流程等方面，更应该有具体的规范。伯达公司主管品牌建设的副总按照专业技术服务划分了七大类服务内容，并要求每大类各做一套品牌系统，然后在此基础上，要求员工做好本职工作就是建设服务品牌。这里面存在两个问题：一是品牌属于市场范畴，是目标顾客需求的反映，主管副总按照自己的理性、逻辑和技术建设服务品牌无疑是缘木求鱼；二是先打造七个子品类品牌，然后树立公司母品牌，这种做谈何容易，不仅浪费资源，而且各子品牌会互相冲突，很难形成内涵一致的公司品牌。
4.管理和规划
品牌运营规划方案范文第4篇
人才通
人才通成立于1999 年07 月，至今已十多年历史。由一批人才甄选、测评、猎聘专家倾注全身心血与智慧精心打造而成，为全国各类企业提供专业的人才定向挖掘和全球搜寻服务。人才通是目前中国最优秀的猎头品牌之一，最强的定向挖角机构，已得到众多客户的认可并成为他们的长期合作伙伴。 按照标准的操作规程，遵循AESC 国际猎头协会服务指引，实
施基于CRM 理念的全程猎头项目管理系统，人才通致力于提供严谨而高效的服务，并力求将最合适的人才在最合适的时间提供给最合适的企业。
伯乐仕
广州伯乐仕管理顾问有限公司创建于2001 年初，是中国首批猎头品牌公司，也是人才中介协会理事。“伯乐仕管理”品牌公司猎头顾问均受过专业严格的培训，有丰富的人才交流及外资企业人力资源管理经验，在人才考核与评估等方面有独特的敏锐触觉和丰富经验，公司有广泛的人才寻访网络渠道，分布在不同的行业和区域，能准确的提供所需要的信息和人才。伯乐仕熟悉服饰、制造业、金融、地产、快消等行业，能为客户推荐经营管理者，定点、定位、精细化帮客户精准得猎取适合的候选人。
英特方略
英特方略企业管理顾问有限公司是英特方略中国的总公司，成立于90 年代中期的英国，于 2000 年进入中国开始在国内拓展人力资源咨询业务，其中高级人才猎聘业务部分已经成功的为众多跨国公司招聘到高质量的本地化人才。英特方略具备十多年在中国本土的专业猎
头、招聘外包、人力资源管理咨询经验。其中英特猎头专注于为优秀企业提供高尖端人才寻猎、配置以及团队建设服务，进行一站式高端招聘整体解决方案的著名人力资源服务提供商，曾经协助超过数百家国际性企业和本土公司招聘中国最杰出的经理人和其他高级专业人才。
以下职位由上述猎头公司提供
职 位：品牌管理经理
年 薪：60～80 万
工作地点：上海
岗位职责：
1. 负责按照公司总体战略提炼、整合企业品牌资源，提升品牌价值；
2. 规划品牌中长期广告宣传策略，及后期发展战略；
3. 公司品牌年度规划的制定，及品牌建设和规范运行；
4. 制定提升品牌国际化形象的方案，并运用；
5. 负责沟通与外部媒体的沟通工作。
职 位： 区域经理
年 薪：100～120 万
工作地点：广州
岗位职责：
1. 结合公司总体销售目标，制定本区域销售计划，分解公司销售目标；带领团队完成公司下达的年度销售任务及各项指标；
2. 督导办事处开展业务工作及各项管理制度的执行，控制所管辖区域的费用开支；
3. 严格按《片区作业规则》配合公司各部门工作，不断提出合理化建议；
4. 具有经营意识，按时、准确完成货款回笼，并且在商场合作条件及促销活动方面主动争取优惠政策，为公司创造高利润率；
5. 依据公司制定的年度市场拓展计划，提升区域内品牌拓展及形象；
6. 提供市场趋势、需求变化和客户反馈的准确信息；积极保持公司与合作伙伴之间友好、和谐、融洽的商务关系。
职 位：连锁商超总经理
年 薪：70～100 万
工作地点：广州
岗位职责：
1. 负责领导和管理本公司全面工作；
2. 组织公司年度、季度、月度总体经营规划和拟定方案，制定策略、组织实施；
3. 建立适合企业的运作体系，主持召开业绩会议；
4. 协调部门之间的工作，针对部门提出的工作报告，进行分析和提出意见；
5. 做好维护往来客户关系和对顾客服务的改善；
6. 完成上级分派的其他运营工作。
职 位：国际营销总监
年 薪：60～80 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 行业市场调研分析，制订营销策略；
2. 分解销售任务和营销预算；
3. 销售渠道建设和管理、价格政策、市场推广；
4. 重大合同的谈判和签订；
5. 对部门人员的业务指导和绩效考核；
6. 销售指标达成、利润达成、费用控制。
职 位：品牌总监
年 薪：70～100 万
工作地点：福建
岗位职责：
1. 全面负责公司的品牌策划、推广及品牌宣传；
2. 组织制订品牌发展战略规划及方向，组织实施品牌战略计划；
3. 进行有效市场营销策划及媒体运作，维护公司品牌领先行业优势，配合完成公司的营销目标；
4. 研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化等，对同行业以及国内外行业发展了解。并针对国内市场进行定期市场调研；
品牌运营规划方案范文第5篇
·电商总监：主要对电子商务部门全盘负责主要工作包括：
1完成制订的业绩指标；
2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；
3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；
4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；
5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；
6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；
7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。
·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：
1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；
2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；
3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；
4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；
5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。
·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。
·客服部：客服部工作主要分售前导购和售后服务，主要利用网购及时通讯工具阿里旺旺，接待消费者和提升店铺咨询转化率。
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