合伙人股权的激励方案{精选5篇}

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合伙人股权的激励方案范文第1篇

此间，既有基于合伙理念、公司制外壳的创业案例，也有披了合伙企业外衣的新瓶装旧酒、本质缺乏合伙精神与理念的庞杂故事，更有仅为一己私利、套利政策的假合伙闹剧。兴奋喧闹中，“合伙”或许会被捧上更高的位置，但浮躁地盲目跟风也可能让其浮华落尽、跌落神坛。

中国合伙人，你真的准备好了么？

中国式合伙的前世今生

有人的时代就有合伙。母系氏族的渔猎采集分工合作，可以宽松理解为一种原始状态的合伙；而《吕氏春秋》中所载管仲与鲍叔牙的合伙经营生意已是初具雏形，两人在“分金桥”上完成收益分配，并将合伙行为一直延续到之后的弃商从政。合伙经营模式在明清得到了极大的发展，合伙人通过合伙契约的模式约定投资与利润分配，已然有一些现代企业的影子，当然那只是形似，在内部治理上完全缺乏相应的合伙人制衡机制，也缺乏相应的国家政策法规来引导。整体看，这与西方国家现代企业制度走过的先实践、后立法规范的路径是相似的。

从立法角度，合伙企业地位的奠定基于1997年中国《合伙企业法》的正式颁布，并以此区别于1993年首部《公司法》所界定的公司制企业。2006年《合伙企业法》修订、2008年国税总局《关于合伙企业合伙人所得税问题的通知》出台之后，伴随着私募股权投资热潮、创业环境的成熟与创业激情的喷薄而出，合伙企业数量出现了爆发式增长。

合伙企业有两个典型分类：“普通合伙企业”和“有限合伙企业”。前者“由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任”；后者“由普通合伙人（至少一人）和有限合伙人组成，由普通合伙人执行合伙事务，对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任”。

最早将合伙企业、合伙人概念在社会推广开来的是诸如会计师事务所、律师事务所这类机构，其典型特点是依靠个人知识技能为客户提供服务。不过，这类合伙企业恰恰是上述两者中的一类特别存在，叫做“特殊的普通合伙企业”，通过这一“特殊”的定义，界定了不同情况下合伙人的有限和无限连带责任。

可见，合伙人、合伙企业这一形象最早被“智力密集型”机构所特有。但时至今日，合伙人已不仅仅是互联网、房地产、金融投资、财务法律类这些所谓的“高端”行业所特有，卖切糕、肉夹馍看似技术含量初级、实际商机无限的创业合伙人们，也已经在走向成功的路上。虽然现在社会上充满了花样迭出的合伙机制，但“有限合伙”最多。

林林总总的合伙“创新”

纷繁芜杂的有限合伙企业，在中国人的“创新”推动下，逐渐演化为四大类型。

基于私募股权投资盛行时代的有限合伙模式：流行的不一定是合适的，提升组织效率、界定责任风险才是重点。

合伙制基金采取了出资人与管理人分离、有限与无限责任分离的模式，在私募股权投资行业备受追崇。其中，有限合伙人（LP）提供货币资金，普通合伙人（GP）提供少量货币资金、更主要是提供人力资本，对基金进行操作管理，并据此收取管理费以及未来可能的利益分享。2007年黑石以有限合伙企业的身份上市，更是引领了PE行业合伙制盛行至今。

基于西方行业经验基础，中国的很多私募股权投资（PE）机构直接进入了合伙企业发展阶段，但由于GP、LP都对自己的身份认知不足，导致运行中出现了两个极端。一种是冗长的组织管控与决策链条，这往往出现在国有股东背景PE机构――项目立项要经过层层审议，直至集团直接最高决策，导致基金管理人本身无法全面履行管理职责、自主有效决策，更有可能在项目竞争激烈的局面下造成投资机会错失。另一极端是过度扁平化与集中决策，这种情况往往出现在规模较小的民营资本为主的PE机构，尤其是当GP与 LP合一时，以出资人为代表组成的一位或几位老板是企业的管理者与决策人，所有的项目决策均集中于此，这时候经验判断主义往往占上风，导致项目风险加大。

对参差不齐的PE机构来说，选择公司制还是合伙企业并不存在唯一的最优模式，而是应根据自身的发展阶段、资金与人员规模、管控能力等内部条件，并可适当考虑地方政府的优惠措施，选择恰当的组织形式。

基于纯粹税务筹划目的，从公司制向合伙企业变身：A股大小非股东往西部大迁移的“假合伙、真优惠”模式。

这类做法的出发点缘于公司制企业与合伙企业的不同纳税模式。不享受纳税优惠的情况下，公司制企业所得税率是25%，而合伙企业则适用“个体工商户经营所得”以5%―35%分级累进税率的先分后税模式；并且，很多地方对股权投资类合伙企业有更多的优惠，例如可享受较低的固定税率，地方财政还有返还或奖励。因而一时间，公司制向合伙企业的“改制”成为很多中小企业的选择。

最终将这一做法推向高潮并引发巨大争议的还是A股大小非股东的“西部大迁移”。它们通过注册地的迁移、公司制向合伙企业的改制、个人股东成为合伙人等一系列紧密安排，注册于新疆、，成为大小非股东减持的新避税利器。曾经的大小非减持鹰潭模式在争议中叫停之后，西部大迁移模式已然流行数年，并继续在A股上市公司中蔓延。例如，聚龙股份今年1月6日公告称，控股股东辽宁科大聚龙集团投资有限公司，已变更为新疆科大聚龙集团股权投资有限合伙企业；汉得信息去年10月31日公告称，公司控股股东上海迪宣投资管理有限公司，变更为山南迪宣投资管理合伙企业（有限合伙）。虽然每每被揭露“假合伙、真优惠”的本质，但并不妨碍前赴后继者前行。这或许就是中国特色，只要存在政策洼地，这一现象就不会停止。

意在通过“权利”实现公司理念传承、而非重“权益”分配的合伙人机制：阿里巴巴的湖畔合伙人模式。

阿里巴巴的合伙人理念最早缘于1999年公司创立之初的十八罗汉体系，到2010年，阿里合伙人制度定名为“湖畔合伙人”。在此计划中，阿里一直强调的是文化传承的理念，将“对公司发展有积极的贡献、高度认同公司文化”作为合伙人筛选的条件之一。透过阿里合伙人的故事，我们可以概括为意在权利、而非权益的合伙人管理机制。其关键在于权利与控制机制：合伙人具有的提名多数董事会成员的权利。而非单纯的权益分配机制：合伙人并不因此对应直接公司的实际股权，合伙人年度现金奖金分配由合伙人委员会确定。

阿里案例的启示是建立“动态半开放式”机制：非终身制的合伙人调整机制，保证了将始终坚持公司理念、对公司当前及未来发展有贡献的人纳入合伙人团队，以此实现公司理念传承的目标。这意味着，一些企业设计接班人计划、人才培养及激励计划时，可考虑设置评估委员会的一两年专项审视机制，通过新陈代谢，让老人有动力有压力、新人有目标有希望，以此实现动态延展性。

通过合伙机制作为员工激励的持股载体。这里的合伙企业不一定是真实存在，更是作为一种理念与精神，其中亦包含了四类典型操作模式。

其一，员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会，典型代表为绿地、联想模式。

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”后，从央企到地方国企逐步展开了混合所有制改革进程。上海绿地作为上海国资旗下的改革标杆之一，通过合伙企业实现了借壳上市路上的员工持股改造。绿地集团管理层43人设立一个管理公司格林兰投资（作为GP）、职工持股会成员作为有限合伙人（LP），装入32家有限合伙企业（命名为格林兰壹投资管理中心直至格林兰叁拾贰投资管理中心）；格林兰投资和32个合伙企业再组建出一家大的有限合伙企业，即上海格林兰，吸收合并职工持股会的资产和债权债务。

其实这一模式并非绿地新创。此前，联想控股已静悄悄地实现了其员工持股会的合伙企业改造。早在2011年，北京联持志远管理咨询公司（有限合伙）就已经完成了吸收合并原联想控股职工持股会。北京联持志远管理咨询公司（有限合伙）由13家有限合伙企业组成，涉及北京联持志同管理咨询有限责任公司、北京联持会X管理咨询中心（有限合伙企业，数字X分别从叁到拾伍）。

这一模式重在解决职工持股会的非法人地位，通过GP、LP的设置，普通员工仅需要作为LP，享受相应权益分配即可；而一般由经营管理层与核心骨干共同作为GP，既提高了决策效率、避免了控制权的分散，同时增大其风险连带责任、赋予其更高的职责，也要求其在企业的经营管理中更加有动力。可以预见，这一模式可能将成为国企清理员工持股会，或者新设员工持股计划争相效仿的路径。

其二，二级市场增持型的激励计划： 万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理计划。

万科通过“事业合伙人计划”再次引领了行业潮流，由1320名万科合伙人组成的盈安有限合伙企业于2014年4月份注册成立，并于5月开始了对万科A股的增持，迈出了事业合伙人实施的第一步。上海宝钢股份董事会于2014年3月份审议了“关键员工资产管理计划”：公司按1：1比例配套共同组成资产管理专项资金，由员工认购平安养老保险股份有限公司的委托管理产品，产品本金中约70%部分将用于购买宝钢股份股票，其余30%投资于其他流动性资产。

万科的“事业合伙人”计划已经从单纯的人才激励机制上升到管理创新。而宝钢看似仅仅一个投资计划，但看似不搭界的两个方案背后却有相似点。

万科在2006年曾经推出三年期的限制性股票计划，首期激励对象人数按照计划约定为不超过公司专业员工人数的8%；2011年推出股票期权计划，激励对象人数占员工总数3.88%（838人）；宝钢股份在2006年的限制性股票计划作废之后，于2014年再推限制性股票计划，激励对象仅为136人，仅占其员工总人数17995人（母公司数）的0.75%。

创新后的激励计划一定程度上解决了传统股权激励方案下政策对激励对象范围的限制，比如独立董事、监事不能参与股权激励计划等。按照现在的创新方案，万科事业合伙人将包括“集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；集团公司总部一定级别以上的雇员；地方公司一定级别以上的雇员”；宝钢的方案虽然没有冠以合伙人名称，但已经体现了共同投资、共同获益的合伙理念，此次包括的关键员工约1100人，包括了“管理岗位人员、首席师、技能专家和公司认可的核心技术骨干，经公司认定的其他做出卓越贡献、获得省部级以上表彰奖励的相关人员”。

其三，非公开发行中融入的员工持股计划，借道合伙企业或资产管理计划。

2014年 6月，天士力推出非公开发行中的合伙人计划， 包括公司董监事、高管、中层管理人员合计12人，以有限合伙人（LP）身份通过有限合伙企业参与此次发行认购。基于近期证监会新的《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》规定“除非公开发行方式外，中国证监会对员工持股计划的实施不设行政许可”，考虑到天士力这一合伙人计划本质为非公开发行中的员工持股计划，能否通过证监会的审批，尚未可知。

此前，已有诚志股份、海南海药、康缘药业提出过类似操作计划，只是借道资产管理计划。因而，天士力的这一方案并不算创新，与之前案例相比仅通过合伙企业作为载体，穿上了合伙人外衣。

其四，内部创业式的合伙人计划：股东与创业型员工的双赢机制。

最广泛应用这种方案的有两类企业。一类是创业气氛浓厚的互联网高科技行业，源于员工尤其是核心技术人才的创业驱动力。公司提供统一的创业平台，起到孵化器作用，未来其产品研发成功，以约定的定价原则收购其项目，既将潜在的竞争对手收编于萌芽状态，又为技术天才们提供了资金、资源、市场方面的支持。例如基于硅谷“创业家―员工融合体”理念的实践：3M公司的“15%时间原则”（允许技术员工用15%的工作时间来研究个人有兴趣的项目）、google“员工内部创业“（源于Google X 研究实验室的Flux 刚在2014年5月份获得了800万美元A轮融资，成为最近比较热的内部创业成功案例之一）。

另一类是在以门店等分支机构扩张为方向的连锁型企业，源于快速成长模式下的人才尤其是门店经理类人才短缺矛盾。曾有一家快餐连锁企业提出未来三年新开500家门店的战略规划，但按照近乎两天一家新店的速度，公司根本无法配置到新门店所需要的人才。公司其后采用了德勤建议的“分级合伙人”理念，包括：“展店合伙人计划”，鼓励符合条件的总部人员、成熟门店人员参与到新设门店的创建，辅以一定的股权、分红权，对于一部分想回到老家创业的员工更提供多项帮扶措施，因此在总部保持绝对控股比例的情况下，实现员工在新店的合伙经营；“合伙人晋级计划”，对于在一定时间内规模、盈利等条件符合的门店，其合伙人可申请晋级，即持有的股权额度部分保留在所在门店、部分额度申请晋级为区域、总部的股权，在总部启动上市时，将通过总部股权置换或现金收购等多种方式，将门店合伙人转入“总部合伙人计划”，由此实现“从门店到区域到总部的合伙人晋级”目标。这与最近的爱尔眼科计划有相似之处，但企业上市之前实施具有更多的操作灵活性。

前行路上的关键路障

从林林总总的中国式合伙创新现象不难发现：合伙人理念不一定需要合伙企业来实现，可以有更多的表达形式；反向来看，合伙企业承载的不一定是真合伙人理念，有时候是更复杂的背后原因。

对合伙而言，存在一个不可避免的分手话题。从新东方的三驾马车、万通六兄弟等无数或相似或不同的合伙与拆伙案例中，人们津津乐道于创业家背后的故事，满足窥探的欲望，并创造出“中国式拆伙”的词语。那么，对于真正想以合伙企业作为承载的合伙人们，前行路上应当排除哪些关键路障？

首先，要有合伙人的精神，无论合与分。

合伙人注定是一群有着共同梦想的人。实践中，合伙人团队有着“核心创始合伙人+次要合伙人”的“1+N”模式、也有着力量均衡的“N+N”联席创始合伙人模式。前者，核心创始合伙人就是那个负责勾勒梦想、引导大家前行的人。不可否认，核心合伙人影响着整个企业的发展方向，是企业的灵魂所在，其行为模式，很大程度上影响了合伙的成败。而均衡性的合伙一定程度上避免了核心合伙人的独断性，但多中心、无中心的模式可能会造成力量的消散。

合伙人，既要有梦想，又要有对现实的自我认知。读懂自己，明确在团队中的定位，既要有江湖结义的兄弟式情谊，又要给对方适当的空间，以刺猬的距离来保持合伙的延续。我们见过合伙人之间工作、生活不分离恨不得24小时在一起的合伙团队，也见过合伙事务之外、私下保持远距离的君子之交式合伙，也许后者会走得更远。

其次，加强合伙企业的治理，并非一纸简单的合伙协议所能约束。

在诸多拆伙案例中，既存在一股独大而导致的一言堂控制、次要合伙人出走留下核心创始人光杆司令的局面，也出现过部分合伙人联手、导致原核心合伙人无奈离开自己亲手缔造的王国的案例；既有联席合伙人诸侯割据、形散神散直至最终的分崩离析，也有夫妻联席合伙人由于婚姻关系破裂导致的事业合作难以为继。严重者，将引发公司业务下滑，上市进程受阻。该如何操作以避免未知的纠纷风险？

关于合伙协议，合伙企业内部要有比注册时提交版本更加详尽的约定，以类似内部协议、管理制度、合伙人自愿承诺书等多种方式做补充，确保既要符合《合伙企业法》的规定，又要符合自身的实际情况，对一些事项要进行特别约定。

关于普通合伙人、有限合伙人的选择，因无限连带责任的存在，担任普通合伙人角色需要根据自己在合伙企业的角色定位、职责与风险而确定。实践中会存在为了避免合伙人的入伙、退伙变动、或者由于合伙企业人数限制等原因，企业在注册时只出现部分合伙人，这种违规且广泛存在的代持行为风险更大，一方面是受托代持人本身的违约道德风险，另一方面是受托代持人的非主观性违约，如出现死亡意外，其继承人对其合伙企业财产份额的当然继承权，与私下代持约定的冲突。尤其在员工持股计划以合伙企业做载体的情况下，企业大多选择以高管作为员工持股载体的普通合伙人，乃至代持员工的额度，以有效管理、控制该持股载体，但在高管出现变动情况时，这一代持行为将会为合伙企业带来重大的风险。

关于内部治理机制，合伙企业的治理模式探讨还有很长的路要走。基于《合伙企业法》的基本框架，可以借鉴传统公司治理的优秀做法，一些关键的治理事项如合伙人之间的合伙事务执行权、业务决策权、合伙份额处置权、入伙退伙的管理、合伙人决策委员会、专业委员会与顾问委员会的设计等，合伙人与高管团队之间的委托操作、激励机制等，这些制度化建设同样是保障合伙企业运行必不可少的。

合伙人股权的激励方案范文第2篇

【关键词】 万科； 事业合伙人制度； 控制权

【中图分类号】 F271 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0049-04

一、研究背景及意义

2013年1月，万科推出了B股转H股方案，对于万科来说，这是一件大事，成功则可以增加一个低成本的融资平台，有利于企业发展。

2014年，受多重因素特别是股市大盘和国家对房地产市场的调控影响，万科的股价跌到了2010年以来的最低点。在外界看来，股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。一个有责任的管理团队需要向股东证明，即使在无法完全控制的股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至团队需要比股东承担更大的风险。

作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科公司已经不止一次遇到野蛮人敲门的情况，管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。一旦“野蛮人”入侵，职业经理人都自身难保，更别说拯救公司的命运了[ 1 ]。

基于以上考虑，万科在2014年推出了事业合伙人制度。

在万科提出事业合伙人制度概念的伊始，就面临外界诸多质疑，如：制度改革仅仅是万科销售业绩不佳的障眼法，此举是为了稳定团队防止人才^度流失等。面对这些猜测，万科依然坚定地实施了自己的改革计划。本文以万科一年多的事业合伙人制度改革为基础，深入探讨改革的影响和效果，同时为其他想要尝试的企业提供有价值的参考。

二、万科事业合伙人制度简介

（一）事业合伙人制度的内容

事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

万科的事业合伙人制度包括三个层面的制度安排：第一个层面是上面的核心骨干持股计划，即将管理层跟股东的利益绑在一起，从利益基础上变得一致；第二个层面是中间的“项目跟投制度”，项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目；第三个层面是执行层的“事件”合伙人[ 2 ]。

由此可见，万科的“事业合伙人”非彼“合伙人”。作为房产领域第一个吃“螃蟹”的企业，万科也在一步一步摸索更有利于公司发展的特色制度。

（二）事业合伙人制度的特征

1.掌握自己的命运

设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013年开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1 320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员和中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。

2.形成背靠背的信任

一是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音；二是整体的团队建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争、相互扯皮、忽视整体效益的现象。

3.做大事业

每一个合伙人作为股东都可以表达自己的意见，大家都在为共同的目标而奋斗，形成背靠背的信任之后，才是真正发挥各自才能的时候。当管理层不再是高高在上的命令者，而是可以和员工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任时，员工也会因为信任为企业付出更多，工作效率自然得到提升。员工们的工作热情提高了，自然对企业有了更高的要求，也就能将企业做大做强。

4.分享成就

合伙人不仅仅是为企业发展贡献资金，还需共同承担风险。每一个合伙人都是比一般股东更劣后的股东，合伙人为企业利益贡献自己的智慧与汗水，经营成果转化为收益再回到合伙人身上。这种“利益共享、风险共担”的机制，将管理团队、员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，同舟共济。

（三）事业合伙人制度的广泛运用

事业合伙人制度的广泛运用缘于其风险共担、共享成就的特征。经济环境总是让人捉摸不透，只有自己去不断适应来应对随时可能出现的危机。然而现今的很多大企业在建立之初，创始人的实力不足，只能引入他人的帮助来实现自己的事业。而他人的帮助，自然是需要回报的。不过，具备了资金和人才，成就事业也不是说就万无一失了。风险总是存在的，一旦发生，就得合伙人共同承担，这对创始人来说其实适当地减少了一些压力。

除此之外，一些已经发展成熟的企业也热衷于合伙人制度，这是因为该制度解决了成熟企业发展过程中可能产生的员工积极性不足、外部风险抵御机制薄弱等问题。处于这个阶段的企业，大多要面临利润增长停滞的困扰。为了解决问题，就需要企业转型。合伙人制度就为这种战略转型提供了新思路。

三、万科当前存在的问题

（一）股权分布太分散

万科2013年年报显示，作为万科第一大股东的华润股份有限公司，持股比例仅为14.7%，高管的管理层持股总数都不及万科最大的个人股东。所以就算管理层对公司运营和决策享有绝对话语权，但是其缺点还是暴露无遗：管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。尽管万科已经多年雄踞全国房地产企业第一，从业绩、对股东回报、企业文化等各方面来看都是一家优质企业，但其股价却仍处在低谷，控制权极易被其他有心之人掠夺，企业面临被拆分的危险，管理层的地位一样岌岌可危。万科的B股转H股的确可以为其开拓海外融资平台，但同时也将公司暴露在更大的资本市场上，潜在被收购的风险也大大增加。

（二）万科股权激励状况效果不理想

自上市以来，万科共进行过三次股权激励，但从效果看均不理想。第一次股权激励针对的是全员，且无相关业绩考核标准。2006年第二次股权激励，万科当时的计划是要求满足公司当年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，并且每股收益增长率要超过10%。该方案为期三年，但结果只有2006年达到了预期，2007年夭折，2008年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止。第三次，万科于2010年计划给予激励对象股票期权，为期四年。但万科也只有在2011年满足了三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%的指标。尽管销售业绩逐年攀升，在2014年甚至达到2 000亿元，但这都不足以完成股权激励。

因此，随着经济环境的变化，基于股权激励的职业经理人制度只负责创造共赢，却不能与股东共担损失的弊端就暴露出来了。职业经理人制度已不再是万全之策，职业经理人制度与股东诉求出现了矛盾。有矛盾就需要调和，既然这种制度已不再适应企业发展，那改革就是必然。

（三）战略转型面临困境

由于未来和股票市场的双重不确定性，股东对原有的激励机制丧失信心，此时战略转型就显得极为重要与迫切。就万科来说，战略转型也存在困境。

在组织体系和业务拓展层面，万科发展战略的优化调整使得万科原有的业务管理体系、组织流程体系、员工考核和能力体系等管理支撑体系同样面临着一个调整和适应的过程。在这个过程中，万科陷入同一时间段上的赡汛境：一方面，新的战略模式的建立意味着原有的各种管理行为需要作出改变，重建新的企业文化，这需要企业管理者付出极大的努力来新建一个有效的激励机制来推动战略转型；另一方面，由于原有的激励机制已经改变，新的制度建立又需要时间，企业在这段时间内对管理者的激励就失去了依据，如何约束管理者、激励员工、提高工作效率也是问题所在。

四、事业合伙人制度在万科的应用情况及效果

万科“事业合伙人”机制的引入，就是为解决上述问题创造出的时间差。事实上，事业合伙人制度在建立管理的基本框架和机制之后为企业更深层次建立细化的员工激励机制争取了时间。基本框架约束着管理者的行为，那么管理者就可以全力专注于建立新的管理机制，包括为企业重新定位市场、业务模式的调整以及员工激励的流程职责、绩效目标、管理要求和行为标准体系等，同时也建立起与各种责任、指标、任务和行为对应的考核激励机制与规则。这些制度体系必须与企业战略目标相协调，有利于企业的可持续发展。

（一）事业合伙人制度在股权控制方面的应用及效果

2014年，万科发出公告，代表公司1 320名事业合伙人的“深圳盈安财务顾问”于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份35 839 231股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从2013年开始默默筹划的万科“事业合伙人制度”终于正式启动。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股达4.48%，成为公司第二大股东，牢牢地把控制权抓在企业员工及管理者手中。合伙人购入万科A股如表1所示。

从表1可以看出，随着A股的购入，万科股价呈明显上升势头，不得不说这为万科的转股计划提供了充分保障。万科推出事业合伙人制度也正是在B股即将转盘的时点上，一旦转股成功，对万科来说平台又升高了一级，迎来更加开放的国际化局面。而企业员工成为公司的大股东，极大振奋了公司员工的士气。事业合伙人制度的出现，为万科加了一道防护墙，增强了抵御外部风险的能力。当管理层也成为股东时，既能掌控公司的经营方向又能与股东利益共享，充分对公司、投资者和股东负责[ 3 ]。

2014年对万科来说，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。众所周知，相较国内的股票市场，香港市场更加资本化，也更贴近国际市场。万科的顺利转盘给万科带来的无疑是更广阔的市场空间。在这样的利益面前，转股是大势所趋。然而，这也是万科面临威胁的重要原因。

万科现行体制下最大的缺点就是没有实际控制人。随着万科事业规模越来越大，直至坐上全国房企销售榜第一的冠军宝座，再到现在的香港上市，可以说前途无量，以后的发展空间只会更大限度地延伸。与这种美好前景不衬的是，就算带着千亿销售额的美丽光环，也不能掩盖万科市值不高的尴尬现实。在转股之前，有国内评估机构对万科的A股和B股进行估值后发现，两者的估值与历史值相比较都处在一个极低的水平。而根据万科提出的转股计划，公司将为股东提供现金选择权。但万科市值被低估，使得现金选择权无法发挥维护中小股东利益的作用，这就成为转股的一大障碍。

更严重的是，股价如此之低的万科，公司高层持股比例依然偏低，陷入了被外来者入侵的危机之中。这种被动局面让公司的管理层渐渐不安起来，因为一旦危机爆发，公司面临着被收购，自己的职位更是难保。于是，万科的高层决定聚集公司员工的力量，逐渐拿回对企业的控制权。于是“盈安合伙”成立了，并且抢在转股之前成为公司的第二大股东[ 4 ]。

合伙人的力量推动了万科股价升值，使得B股在香港的市值也全面提升，转股也得以顺利完成。这一进程带给万科最直接的好处就是资本结构的优化，在增速放缓的成熟期，也能保持一定的市场占有率。也正因事业合伙人制度，企业的控制权得到了保证，员工们得以安心工作，企业的长久发展才有了坚实的依靠[ 5 ]。

（二）事业合伙人制度在项目跟投方面的应用及效果

2014年4月1日起，万科所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），要求部分员工跟随公司在项目中投资。尤其指出项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员为项目必须跟投人员，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿选择是否参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员也只能在未来18个月内额外受让此份额。

万科还在集团范围内建立跟投项目通报平台，公司的所有员工都可以选择参与任何一个地方公司新的可跟投项目。大家一起跟投额度分成两个标准，按照公司内外员工划分，内外额度比例为2：1，最低投资标准为1万元。

项目跟投制度在一定程度上激发了员工的积极性。在整个项目层面，让企业员工完全团结在一起。这种特殊的激励机制能深入人心，因为员工可以切身感受到来自公司的信任与鼓励，为企业创造利润也是给自己创造收益，员工积极性自然大大提高。

事业合伙人制度将员工利益和股东利益紧密结合在一起，项目组各部门之间的目标也是难得一致。过去的业务模式都是公司下达任务，然后各部门按时按量做好自己部门的任务就算完事。事业合伙人改变了这种传统做法，让大家都参与其中，积极主动的献计献策，各个部门之间的配合变得主动起来，极大程度开发了员工的积极性和能动性。一个企业的发展，仅仅依靠管理者按部就班的发号施令是不够的，更需要员工的辛勤付出，每一个员工都致力于企业共同的目标，那企业就是活的，才能不断进步。

（三）万科事业合伙人制度在扩展外部合伙人方面的应用及效果

除了以上的内部事业合伙人，万科还计划开拓外部事业合伙人。如果把项目跟投再扩大化，让参与项目的合作方也加入到合伙人中来，那么大家的利益就捆绑在一起了。作为合伙人的总包商也会对项目的进度更加关注，将大大提高效率。倘若施工单位也成为事业合伙人，项目成员间可以相互监督，不仅加快了进度，而且保证了质量。资金链是房地产项目顺利建设的关键，倘若在计划买地时资金方面也引入合伙人制度，或许能减轻成本的压力。

项目跟投不断扩大才是未来事业合伙人制度发展的趋势，打通项目各个环节，不断地壮大合伙人队伍，创建一个完整的产、供、销一体的房地产市场。

M管内部创业给出了条条框框的限制，出于对企业和员工负责的前提也无可厚非，但是该举措还是可以给企业员工带来更多的选择。在有如此大的企业平台支持下，自然很多有想法的年轻人想要尝试创业的滋味。哪怕是老员工也会有自立门户的打算。大树底下好乘凉，有企业做依靠，也就有了一定的保障。而企业为员工提供一些风险保障也是希望员工的创业项目能够为企业的发展提供外界支持，更是希望自己的员工能有更好的发挥才能的机会，不断地创造价值。

由此可见，这一举措是互利共赢的。企业为员工创业提供保障，而员工的创业项目亦可以为企业提供外部支持。

截至2015年底的数据，万科回款率创新高，营销费率大幅下降。万科管理层认为这是万科史上最好的一年，并指出根本原因是实行了事业合伙人制度。由此可见，万科的改革举措已初现成效。

五、案例启示

通过一年的事业合伙人在万科的运用情况可以看出，事业合伙人制度在控制公司股权和激励员工积极性方面都有很好的效果。

在建立事业合伙人制度之前，万科推行的是职业经理人制度。在人人追求利益回报的今天，“职业经理人”模式缺乏责任担当的缺点让公司股东很“受伤”。大多数职业经理人都是只负责分享盈利而不能与股东共担风险，所以企业内部管理者与股东之间嫌隙暗生，开始互相不理解，这对企业的发展必定是不利的。万科推出事业合伙人制度目的就是要合伙人与企业共担风险、共享成就。如万科这样规模的大企业，公司高层都是处在“金字塔”顶端的，而事业合伙人制度谋求的是“人人平等”，它要求企业的管理扁平化，合伙人之间地位同等，既是股东，又是员工，大大提升了两者互相支持配合的协同。这些都是万科能够长期发挥短期绩效优势，创建健康管理团队的前提[ 6 ]。

但是，在施行事业合伙人改制以后，也暴露了一些问题。万科这种没有实际控制人的公司，在公司发展势头节节攀升的时候，早就吸引了“露着獠牙的野蛮人”的关注。在2015年底，万科与“宝能系”爆发收购大战，收购方宝能投资旗下钜盛华和前海人寿，对万科的合计持股升至24.26%，为第一大股东；而此前的第一大股东及万科的盟友华润公司直接及间接持股为15.29%，即使加上万科在事业合伙人制度下持有的约4.48%股份，与宝能系也差距较大。

由此可以看出，实行事业合伙人制度后的万科并不是高枕无忧了。虽然此举在一定程度上集中了股权即控制权，但是在面对资金实力异常雄厚的对手时，目前的事业合伙人制度还不足以完全抵抗外来者的野蛮入侵，依然面临着不小的风险。如何利用事业合伙人制度继续改善股权结构，依然是万科所要面临的挑战。

同时，无论从销售金额还是市场占有率方面，2015年的万科都创造了行业纪录。但值得注意的是，万科的净利润率和结算毛利率已经连续多年下滑，事业合伙人制度似乎并没能有效解决这一问题。

通过万科的案例可以看到，在自由市场经济的环境中，企业只有通过自身的努力不断提升内在，强化自己的力量，才是在未知市场中的生存之道。而立之年的万科，选择了改变。早年的人才战略为万科创造了很多辉煌，而现今的事业合伙人制度更是让员工的才能得到更充分的发挥。制度的变革不是一朝一夕，它还需要更多的时间去检验。但万科已经迈出了改革的步伐，相信在未来，还可以有更多辉煌[ 7 ]。

万科今后还会迎来很多个十年，而每一个十年都将是一个进步。为了企业的可持续发展，也许仅仅建立一个事业合伙人制度是不够的，更重要的是企业有一种态度，一种创新、进步的态度。事业合伙人制度也不应该固定在一种框架内，它不是一家之言，而是摈弃固步自封，顺应市场的变化，按照企业的需求去建立、改变，从而更好地为企业管理服务。

【参考文献】

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[5] 孙永生，陈维政.终极控制权对高管薪酬激励效应影响的实证分析[J].工业技术经济，2015（4）：20-26.

合伙人股权的激励方案范文第3篇

针对这些问题,本文分别就投资风格、组织形式、对目标企业管理层的激励、工具运用和退出渠道等方面对中外PE基金进行了比较,并分析了国内落后的原因,最后提出建议。私人股权投资(Privateequityinvestment)广义上包括对任何一种既不能自由在公开交易所进行交易也不能公开对外出售的资产权益的股权投资。私人股权投资公司从大型机构投资者和资金充裕的个人手中募集大量资本来组成PE基金,而私人股权投资公司的投资专家则负责管理基金和投资个案。在过去的20年里,私人股权投资基金(PrivateEquityFund)(国内称产业基金,以下称“PE基金”)得到迅猛发展。2006年,在全球范围内由专业私人股权投资机构获得企业控制权的收购案总额高达7380亿美元,比2005年总额翻了一倍。PE基金也越来越引起中国社会和决策层的关注,2006年底,渤海产业投资基金成立,各地也纷纷申请设立PE基金。

一、投资风格比较

(一)积极的投资者一般在对所投资的项目或企业经过精心的选择、谈判和设计并最终进行投资后,发达国家的PE基金专家都会积极的监控、管理被投资公司,并利用自身资源在行业、财务管理、市场营销、战略策划等方面为被投资公司提供咨询意见。大部分发达国家PE基金在投资时都是取得被投资公司的控制权或者至少对董事会有相当的影响力。取得控制权有利于PE基金降低被投资公司的费用、提高决策效率,并能够更好地协调好管理层与投资者的利益。

(二)消极的财务投资者国内的PE基金大都无法向他们发达国家的同行一样为其所投资的公司在财务管理、资本运作、战略策划、技术创新和管理资讯等方面提供增值服务,当然积极的管理和控制也就无从谈起,大部分仅仅作为向企业提供资金的消极财务投资者。造成这种现象的原因是国内主要PE基金管理人员大都出身于国内各大银行系统或大型国企的财务系统,他们不熟悉产业技术,也没有一线创业经验,既缺乏对先进技术前景的判断,也对企业成长各个阶段可能遇到的问题缺乏预见能力,当然也能不出有效的解决方案。当然这种现象在整个亚洲都存在。缺乏对有潜力企业的发现能力和企业培育能力导致国内PE基金很容易急功近利,比如进入资本市场和房产市场投机炒作而关闭的中创公司,再比如让很多公司损失严重的2000年“深圳创业板”的投机风潮。最近拟上市企业(Pre-IPO)的投资热中,很多股权价格飙升到20倍市盈率。一旦资本市场情况发生逆转,将产生很大的投资风险。

二、组织形式比较

(一)高效的组织形式在全球范围内,PE基金一般采取三种方式法律架构:公司型、契约型和有限合伙制。有限合伙制是大部分西方发达国家PE基金普遍采用的体制,即PE基金的一般投资人为“有限合伙人”(LP),他们以其投资到该基金中的资金额为限承担有限责任,有限合伙人的权益是“非流通”的,因为在该基金清算前其权益不能在公共市场交易,直到变现前,其有限合伙人将失去对其所投资资金的控制权;有限合伙人一般不得减少其承诺投资的金额,也不得在基金分配收益之前提早兑换其权益。负责日常管理和运营PE基金的专业投资家为普通合伙人(GP),他们一般以个人名义在基金中有少部分投资,他们为PE基金公司做出投资决定,同时他们也以自然人身份对PE基金承担无限责任。同时,普通合伙人一般向有限合伙人承诺一定的投资回报,若收益超出承诺,普通合伙人可以从超出的收益中提取一部分作为自身奖励。有限合伙制的法律架构很好的解决了PE基金层面基金投资者(LP)和基金管理人(GP)之间的委托问题。

(二)落后的基金体制与国外有限合伙制是PE基金采取的主流模式不同,由于我国长期以来法制环境限制,国内PE基金投资公司以公司型为主。公司型基金是一种法人型的基金,基金设立方式是注册成立股份制或有限责任制投资公司,公司不设经营团队,而整体委托给管理公司专业运营。公司型基金有着与一般公司相类似的治理结构,基金很大一部分决策权掌握在投资人组成的董事会手里,投资人的知情权和参与权较大。公司型为主导模式导致国内PE基金行业发展受到双重征税的制约,同时由于董事会成员一般为股东的高管兼任,时间、精力和专业知识都无法保证,导致基金运营的重大事项决策效率和决策质量很低,基金管理人在项目选择和投资管理上话语权较低。同时,公司型基金的体制也无法形成对基金管理人有效的激励和约束,导致基金管理有很高的委托成本,这一方面使国内PE基金行业无法吸引顶尖的PE投资家加入,同时现有的PE基金管理人员也没有足够的动力和压力尽职工作。

虽然《创业投资企业管理暂行办法》和《合伙企业法》已颁布、实施,但目前我国合伙制PE基金的发展仍然存在很多现实问题。比如从管理人“无限责任”这一条来看,合伙企业法规定符合条件的法人和自然人都可作普通合伙人,而如果管理公司本身是有限责任公司,那么基金管理团队也只间接地对基金承担有限责任,难以把“高收益、高风险”的规则锁定到投资管理团队身上。其次,就是作为承担无限责任的普通合伙人,要求自身具有较强的债务偿付能力,而在中国,这样的投资经理“富人”团队尚未培育出来,一旦合伙制基金发生亏损破产,现有的投资经理团队是没有能力承担无限责任的。

三、目标企业管理层激励比较

(一)高度重视管理层发达国家PE基金投资的另一个显著特征是高度重视被投资公司的管理团队,并采取非常有效的方式激励管理团队,使管理团队的利益与PE基金等股东利益高度一致。为了更好的把管理层和股东的利益绑在一起,发达国家PE基金会设立管理人员激励机制,包括任期或业绩相关的股权激励措施(如廉价股票、与任期或与公司发展业绩挂钩的期权),并提供给管理人员直接投资该项目的机会,投资条件往往与PE基金首期投资的条件相同(控股权除外)。这种机制为那些有能力的管理人员提供了创造巨大个人财富的机会,同时很好的解决了被投资公司治理上的委托问题。

(二)吝啬的管理层激励与国外的同行相比较,国内稍有实力的PE基金或类似PE基金的投资机构一般为国有性质或者与国有机构有千丝万缕的联系,无论是从企业制度、企业文化还是高管人员风格来看,国内PE基金在对目标公司高管或创始人实施的激励措施方面都过于保守、僵化和吝啬。这一方面是因为PE基金本身没有设定科学的激励约束制度,PE基金投资管理人没有动力和压力去尽职管理基金投资组合里面的企业,也不愿意承担“股东资产流失”责任,更不愿意看到自己管理的投资组合公司管理层暴富而自己却拿普通工资。吝啬激励的后果就是真正有发展前途的公司不愿意引入国内的PE基金,而真正引入国内PE基金的公司或者其本身内在价值不高,或者在引入投资后由于委托问题而导致企业发展停滞甚至最后倒闭。

四、工具和手段比较

(一)灵活的杠杆收购杠杆收购(LBO)是发达国家PE基金收购时经常使用工具。在一个杠杆收购当中,PE基金成立一家新公司来收购目标公司的股权,收购资金来源为少量的自有资金加上大部分杠杆融资贷款(一般来自银行或其他贷款人)。PE基金通常会用目标公司的资产作抵押来担保前述收购所需的贷款。在收购完成后,可以用目标公司的现金流支付贷款的本金和利息。此种方法让PE基金能够使用尽可能少的资金进行收购。当一个能产生现金收入的资产以杠杆收购方式被收购,该资产实际上以自己的现金流偿还买方的贷款。使用相对于贷款数目较少量的自有资金进行股权投资收购,PE基金就能放大其投入的自有资金的效果,取得“杠杆效应”。

(二)落后的收购工具和手段相比较于国外的同行,国内PE基金较少使用杠杆收购等相对较新的工具,这主要是受限于国内的金融制度文化环境。银行是国内主要的贷款机构,而监管机构严禁银行等金融机构贷款给借款人用于股权投资。同时,国内贷款机构由于缺乏对企业现金流和盈利能力的分析、预测能力,非常重视借款人本身的实物资产、历史盈利和第三方担保。而杠杆收购用要收购的资产为担保为收购资金融资,这在国内目前的贷款业务中是无法操作的。另外,长期以来,国内银行融资业务类型相对单一,对新金融工具运用不多,不熟悉当然也就不愿意接受。另一方面由于国内信用环境欠佳,产权、资产流动性差,国内贷款机构愿意接受的抵押担保品的品种也相当有限。这些都限制了国内PE基金对杠杆融资等新工具的使用,也限制其了承担风险、创造收益的能力。

五、退出渠道比较

(一)多元的退出策略退出机制是在PE基金投资兑现投资回报的途径。“退出”一方面能让投资者变现投资,同时被投资公司也因为有新的购买者而引入新的资金和新的战略方向。

1.股票上市(IPO)在发达国家,在被投资公司上市(IPO)后,PE基金在度过禁售期后可以逐步转让其持有的上市公司的股票,从而变现投资。在很多时候,IPO的退出方法比其他出售方法回报更高。但是,IPO与资本市场环境有很大的关系,当资本市场情况使得IPO无法进行时,就需要考虑其它的退出方法。

2.出售第二个退出方法是向另外一个购买方出售被投资公司。在通常情况下,买方是与被投资公司处于同一个行业并且有意通过购买而扩大经济规模的企业,或是一个希望通过被投资公司的行业平台进入该行业的大企业。近年来,在发达国家也有PE基金把其所投资的公司出售给另外一个PE基金。这被称为“二级出售”。3.杠杆再融资在发达国家,PE基金还有第三种退出方式,也就是杠杆再融资。尤其在2005年和2006年,当被投资公司运行良好而债务市场正在扩张的情况下,PE基金有时候可以通过让被投资公司再借款(或向新的股东发行证券)并向公司股东分配特别分红来重新组织资本结构,这样PE基金司可以将目标公司的股权债务比例调整至甚至超过最初收购时的水平,这样以债务代换股权而把现金分给股东。杠杆再融资能够让PE基金变现一部分股权而由此实现部分退出。

(二)有限的退出渠道

1?股票上市(IPO)与发达国家相比,我国资本市场发展时间不长,制度并不完善,投资者不成熟,为了保护投资者,目前国内股票发行上市(IPO)仍然采取比较严格的核准制,而非西方发达国家的注册制。所以,国内企业实行IPO时间周期也相对较长,对发行企业要求也比较高,在上市后,监管部门对发起人等原始股东股份禁售期的规定也比较长。这些限制了国内PE基金通过企业IPO退出。

2?出售另外,由于国内法制、信用环境较差,并购中和并购后产生的或有风险相对较高;而且场外产权交易市场不发达,企业并购市场相对缺乏规范,并购成本较高,所以国内并购交易不活跃,这就使国内PE基金的股权出售这一退出渠道也相当受限制。

3?杠杆再融资由于国内信用状况欠佳,为防止股东非法套取银行信贷资金、抽逃资本金,银行等国内贷款机构一般都严禁借款人在借款期间对股东分红,所以,类似于杠杆再融资之类的部分退出在国内没有操作性。

六、建议根据前面对中外PE基金部分特征的比较,提出以下建议:

1、培养跨行业综合PE投资人才,增强PE基金选择项目、培育项目的能力国内的PE基金必须大力吸引、培养跨行业的综合投资家,有针对性的在产业技术、资本运作、营销策划、战略管理等方面引入具备丰富实践经验的专业人员和有丰富创业经验和人脉关系的商务人士。只有配备了真正实用的专业投资管理人员,国内PE基金才能切实提高其发掘潜力价值项目和后期培育项目的能力。

2、完善基金体制,解决基金委托问题尽快出台《创业投资企业管理暂行办法》、《合伙企业法》等法规的操作细则,增强有限合伙制PE基金(或创业投资企业)的可操作性,把PE基金管理必要的激励和约束最终落实到个人,从而使合伙制PE基金充分发挥制度优势,从而吸引大量有经验、有经济实力的专业人士和企业家成为优秀的普通合伙人,并在国内逐步培养形成一个稳定的、高质量的PE基金普通合伙人行业。只有这样,国内PE投资管理才会逐步规范,投资管理水平才会逐步提高,进而提高对投资人(有限合伙人)的吸引力,国内PE投资行业才会健康发展。超级秘书网

3、建立科学的目标企业激励机制,降低企业委托成本国内PE基金应该尽快建立共享和双赢的投资文化和投资管理制度,采用科学灵活的被投资企业高层管理人员激励机制,使企业高管的利益与企业股东的利益高度一致化。从而解决企业治理上的委托问题,促进投资目标公司的发展,提高基金投资的成功率和基金投资的收益率,从而提升投资人对PE基金的信心。

4、鼓励金融机构的金融创新建议国内银行等金融机构转变旧有业务思路,在做好风险控制的前提下进行金融创新,主动承担风险、管理风险,而不是一味回避风险(风险的实质是不确定性,而在有效市场上,回避风险也就意味着失去利润)。金融创新可以活跃国内金融、并购市场,增加PE基金投资、管理运作的空间,充分挥发管理人投资、管理的潜力。

5、建立多层次资本市场,规范产权交易,提高产权流动性应该加快国内多层次资本市场的建设,推出创业板市场。同时,规范产权交易市场,创建一个相对透明的,规范的并购环境,降低企业产权并购交易风险。规范非上市企业产权交易市场,提高市场流动性,切实降低企业并购交易成本。以上措施可以理顺PE基金投资的退出渠道,使国内的PE投资行业进入良性循环的轨道。

参考文献

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[4]MartinHaemming,《风险投资国际化》,2005。

[5]《中华人民共和国合伙企业法》,2006年8月27日。

合伙人股权的激励方案范文第4篇

01英雄金笔厂 挂牌250万元转让49%股权，欲通过改制扭亏

02肯德基 回应45天速成鸡有害健康言论：耸人听闻

03丰田中国投资有限公司 更名中国丰田自救，高层首现中国面孔

04三一集团 诉奥巴马在美国开庭，美方称三一必败

05酒鬼酒股份有限公司 锁定塑化剂肇事三元凶：均位于包装环节

06顺丰速运（集团）有限公司 机场托运近30枚炮弹，内无火药仍属违禁

07加多宝集团 称广药凉茶因盗用广告语被多地查封，广药否认

08俏江南集团 回应张兰改国籍：为了企业发展

09中国远大集团有限责任公司 远大世界第一高楼规划被指空想，环评尚在报批

10双汇集团 发二次谴责声明，业务员在江西永修再遭殴打

华夏银行理财产品无法兑付 称系员工私售

近日，数十名投资者聚在华夏银行上海嘉定支行门前，要求兑付一款名为“中鼎财富投资中心 （有限合伙）入伙计划”的理财产品。

这些投资人表示，一年前，他们在华夏银行员工的推荐下购买了相关产品，近日产品到期后，他们的本金和收益不仅没有到账，最多的损失高达几百万，涉事总金额高达上亿元。

对此，华夏银行上海分行发表声明称，“经核查，该入伙计划并非华夏银行产品，本行亦从未代销过该入伙计划。”华夏银行方面表示，该产品是一种有限合伙入伙计划，是银行员工私自介绍给客户的，银行完全不知情。

诺基亚出售总部大楼筹集现金

诺基亚公司12月4日称，由于急需更多现金，诺基亚已签订了一份协议先出售其位于芬兰埃斯波的总部大楼，之后再作为承租商租回该楼。

这栋大楼在过去的16年里一直是诺基亚总部，但现在以1.7亿欧元 （约合2.204亿美元） 出售给了一家芬兰房地产投资公司Exilion Capital Oy。该楼建筑面积有4.8万平方米，能俯瞰芬兰湾。全楼分三期建成，最后一期工程于2001年建成。此前，约有1800名诺基亚员工在那里工作过。

三一重工2533名员工获股权激励

三一重工12月5日晚间公布了将获得激励的2533名员工名单，其中获股票期权激励员工2108人，获限制性股票激励员工1408人。

根据激励计划草案修订稿，本次股权激励计划拟向激励对象授予权益总计1.78亿股，约占本激励计划签署时公司股本总额75.94亿股的2.35%。

平安第一大股东由汇丰变为正大

12月5日上午，中国平安集团大股东汇丰公告称，已同意向卜蜂集团 （即正大集团） 旗下子公司悉数出售所持中国平安15.57%的股权，该笔交易总收购价为727.36亿港元（约93.85亿美元），相当于每股59港元，以现金支付。

交易完成后，正大集团将成为平安单一最大股东。

阿里巴巴交易额突破1万亿

阿里巴巴集团12月3日宣布，截至11月30日晚9时50分，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破10000亿元。根据国家统计局的2011年全国各省份社会消费品零售总额排行，可以排列第5位，仅次于广东、山东 、江苏和浙江。

花旗宣布全球裁员1.1万

花旗集团12月5日宣布，将在全球范围内裁员1.1万人，占员工总数的约4%，以进一步削减开支。

根据花旗集团的声明，公司的消费者银行业务部门将裁减约6200人，是此次裁员最多的部门。此外，机构投资者部门将裁员1900人，而运营和技术部门将裁2600个工作岗位。

美证监会四大会计师事务所

肯德基速成鸡花钱能买检疫合格证

CK等国际品牌涉嫌向钱塘江日排10万吨毒水

合伙人股权的激励方案范文第5篇

关键词：薪酬管理?会计师事务所

前言

加入wto后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功案例形成强大的品牌，很快占领了

3)竞争性原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此较高的薪酬水平，会增加企业对人才的吸引力。企业在设计薪酬时必须考虑到市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，应视自己的财力、所需人才的可获得性等具体情况，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引’、留住和激励企业发展所需的关键性人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一。

(4)激励性原则

激励是制定薪酬制度的一个重要目的，即通过合理的薪酬政策来激励和引导员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。坚持激励性原则，就是要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使工资分配能根据职工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距。缺乏挑战性、激励性的工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需求的，最终也必然会影响到企业对人力资源的有效配置。

?? (5)经济性原则

经济原则一方面是指企业在薪酬设计时，需要根据实际经营状况，进行人力资本成本核算，把人力资本控制在一个合理的范围内；另一方面是要合理配置劳动力资源。薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑事务所实际承受能力的大小。

(6)合法原则

制定薪酬政策的最基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律规定，企业的薪酬制度必须符合国家或地方的法律法规，如最低工资保障、反对薪酬歧视、法定带薪假期等，都是工资政策具有合法性的依据，这些方面在企业薪酬设计中必须予以充分考虑。

2、薪酬设计的基本思路

根据事务所的发展和对现有薪酬体系的分析结果，确定薪酬体系设计的基本思路是：

(1)建立健全人力资源的基础工作

做好岗位分析。科学的工作分析有助于工作评价、人员测评、定员定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

(2)采用结构薪酬体系

事务所的岗位类别虽少，注册会计师的工作性质比较复杂，故拟采取结构薪酬体系，由不同的组成部分发挥薪酬的不同功能。

(3)尝试混合型的薪酬结构策略

在薪酬设计时考虑一定的基本薪酬，给员工一个根本保障，尤其是对于新执业的注册会计师，能增加其安全感，保持一定的士气和忠诚度，保持员工队伍的稳定。

另一方面，针对事务所业绩的好坏很大程度上取决于员工的努力程度这一特点，在薪酬设计时根据不同的岗位特点考虑浮动薪酬的比例，尤其是项目经理以上人员要加大浮动薪酬的比重，发挥浮动薪酬的激励作用，使这部分薪酬真正起到提高员工工作效率和工作质量，努力达成组织目标的作用

(4)对于项目经理以上人员(含合伙人)实施“红利”计划作为奖励薪酬。“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股”是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同分配的股份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合伙人的股东权利和义务。

“红利计划，不同于“长期股权的激励计划”，“长期股权激励计划”扩大合伙人或出资人的队伍，具有较高的风险。一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法律层面的问题。而实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的不利方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收志同道合的合伙人赢得了时间。

(5)发挥福利的保障和激励作用

引入整体薪酬的理念，主张内在薪酬和外在薪酬的结合，将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会等很好地融入到薪酬体系中去。因此除了基本的社会保险以外，拟对于不同层次的员工的不同需求提供差异化的福利项目，充分发挥福利项目的保障和激励作用，并使之制度化。

3、薪酬管理的保障措施

(1)完善人力资源管理制度

为保证薪酬方案有效地实施，事务所今后应进一步完善人力资源管理制度，包括建立完善的绩效考评体系、培训体系，重新修改、完善岗位说明书等，并且依据各种影响因素，对薪酬体系进行不断的修改完善。

(2)提高非货币性外在激励效果

在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游奖励，通过装修改善工作环境等。

(3)增加工作的内在激励因素

可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力，为员工提供业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决策的机会等作为对薪酬体系的补充。

(4)创造宽松的工作环境

扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自主的工作环境的同时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增加。