医院市场部绩效考核方案{2024年最新5篇}

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医院市场部绩效考核方案范文第1篇

一、案例分析

（一）*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实

现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

*公司的绩效考核方案

医院市场部绩效考核方案范文第2篇

一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]

（一）__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到

签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

医院市场部绩效考核方案范文第3篇

一、公立医院在经济管理工作中存在的缺陷

1.成本控制机制缺乏管理

当前公立医院基本都存在资源、人力浪费以及设备使用率低等问题，医院的管理人员会为了提高政绩而随意扩大医院规模，盲目的配备大型医疗设备，而使用率较低，另外各种消耗都缺乏严格的管理，而成本控制机制的缺乏导致医院经济很难平衡。

2.经济管理制度不够完善

目前公立医院的经济活动缺少有效的监督和管理，造成很多违法、违背道德的问题出现，其一，由于缺乏监督和管理，导致大量药品的经济管理方面滋生腐败；其二，当出现问题之后不能顺利的追究责任，缺乏可行性；其三，对违法的行为缺乏惩处法规。

3.缺乏资金风险意识

随着医疗机构的多样化，医院之间的竞争也越来越激烈，有很多私立医院通过先进的设备来增强自身的市场竞争能力。目前医院普遍存在缺乏资金风险意识的问题，这对经济管理水平带来了极大的影响，甚至会导致医院的亏损。

4.绩效考评方案存在漏洞

当前的绩效考核方法为成本核算法，经济收支是绩效的重要指标之一，但是该考评方式不利于医院提高综合实力，且不符合当前我国医改的相关规定。公立医院要想提高服务的质量就必须改变发展模式，优化绩效考评方案。

二、增强公立医院经济管理工作的有效策略

1.实行全成本核算和数据分析

全成本核算属于一项医院内部的经济管理工作，能够使医院的经济效益实现最大化，成本核算需要完成以下几点工作：其一，大力宣传成本核算的观念，培养全体员工对成本核算观念的认识；其二，制定全成本核算管理系统，以此为基础来对公立医院的各项收入、支出进行监督和管理，实现精细化管理措施；其三，公立医院要结合经济管理制度以及医院的实际发展情况，对企业的收支、人员的报酬、设备的使用等各个方面进行分析，尽快发现其中存在的问题并加以解决，实现医院的发展目标；其四，实现成本管理的技术经济性，也就是加强对复合型人才的培养力度，要积极聘请既懂财务管理又懂医疗知识的人才，组建一支具有强大战斗力的人才队伍，有效的减少了医疗成本。

2.完善经济管理制度

完善经济管理制度最重要的一点就是要把医院充分的融入当前市场中进行分析，结合同行业的特点，提高病人到医院接受治疗各个环节的水平，采取有效的措施增强公立医院的成本控制工作，在保证服务质量的同时有效减少资金成本，以此来推动医院更好发展，提高经济效益。结合当前医院的实际状态，核心的工作就是要增强服务的质量，保障内部控制管理的质量，不断完善内部控制制度，使医院的管理工作更加规范。

3.加强预算管理控制

加强预算管理控制是增强自身经济管理水平的重要措施之一，当前所面临的首要工作就是要制定严格的预算制度，遵守预见性、严谨性等基本要求，保证目标的合理性，通过全面的预算考核等制度把公立医院运营中所涉及到的各项收支都划分到一起进行管理，同时还要进行灵活的调整。另外作为公立医院中一项重要的构成部分，信息平台也必须要重视起来，各个部门之间要加强合作，通过完善的数据管理系统来实现数据的管理，提高数据的准确性。新医改的规定中要求药品、耗材零加价，对于医院常见病所需要使用的药品，医院在销售的过程中仅仅只能按照药品的进价进行销售，不能够加价再为医院创造额外的利润，就此医院的药品耗材就变成了较大一部分经济支出。新医改的推行改变了医院的整体收入结构，医院除了对患者进行临床治疗以外，其另外一项比较大的收入为药品的销售，药品实行零加价销售，这会在一定程度上减少医院的收入，如果不能够进行科学合理的经济管理，容易影响医院的正常运行，就此加强药品耗材方面的经济管理显得尤为重要。

4.优化综合绩效考评方案

要不断优化绩效考评方案，使绩效考核符合当前新医改的要求，要加强对前期的成本核算工作，改变发展思维，不断丰富绩效考评所包含的内容，过去的绩效考核对于经济效益是非常重视的，而今要改变这种状态，实现服务、创新、经济效益等多方面的综合评价。一方面，通过优化综合绩效考评方案能够使医院的职工转变思想观念，坚持走可持续发展的道路，这样做能够使公立医院的整体服务水平不断提升；另一个方面，通过加强成本核算管理，使每位员工都能够坚守成本控制理念，极大的节省了资金成本，推动医院更好的发展下去。

5.加强培训力度、增强人员素质

公立医院的管理人员必须要不断完善员工培训的相关制度，加强对员工的培训力度，尽最大的可能增强员工队伍的整体能力和水平，对于一些特殊的岗位以及管理较为疏松的岗位要加强管理，聘请专业的高级管理人员来进行管理工作。要改进“重引进、轻培养”的错误思想，要对新上任的人员进行专业素质培养，另外对于要求较高的职业来讲还要建立后备人才库。

三、总结

医院市场部绩效考核方案范文第4篇

【关键词】 市级医院；绩效评估；科学管理

从改革开放开始， 我国医药卫生体制经历了和其他领域一样艰苦的“盲人摸象”探索的发展过程。随着《2009～2011 年深化医药卫生体制改革实施方案》正式颁布， 我国公立医院的改革也在稳步跟随。但由于我国国情与欧美等发达国家不同， 医院的性质和管理体制也不相同， 不能照搬已经形成的较完善的绩效评估理论， 所以科学合理的研究出符合各地不同情况的市级医院绩效评估体系， 并有效妥善地实施， 是现阶段我国医院管理部门和医疗科研工作者急需解决的一个问题[1]。

1 国内外医院绩效评估研究现状

起步较早的是国外医院绩效评估的研究。美国卫生组织委员会使用绩效测量系统评审卫生机构绩效， 医院根据自身特点选择相匹配的测量体系， 能全面地反映各医院的综合水平。而英国的绩效管理系统反映的是医院以战略为导向的绩效管理趋势。2000年6月， 国际卫生组织（WHO）以全新的理念分析了不同国家卫生系统的绩效评估框架。总体来讲， 各国卫生服务体制虽不尽相同、传统管理的文化有一些差异， 绩效评估的侧重点不尽相同， 但是目前国外对医院费用效率、工作效率、技术效率三种效率的研究均比较广泛。

我国医院对绩效考核的研究， 诸多专家学者进行了深入的“仁者见仁智者见智”的研究， 也建立了一些具有代表性的医院绩效评估体系。但是多数的研究集中在选择指标、定权或标化等方面， 对公立医院绩效评估的相关理论研究缺乏深入的探讨， 没有形成彰显我国医疗卫生事业性质的医院绩效评估体系。

2 医院绩效评估的理论基础

绩效评估， 又称绩效评价， 是基于事实， 有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、性格、态度的相对价值， 确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。即运用数理统计和运筹学方法， 采用特定的指标体系， 对照统一的评价标准， 按照一定的程序， 通过定量定性对比评价， 对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩， 做出客观、公正和准确的评判。而医院绩效是医院从事公共医疗服务的行为和结果， 除社会效益和经济效益外， 还包括服务质量、工作效率、公平性等内容[2]。

医院绩效管理的核心则是绩效评估， 区别于事业单位的绩效评估， 在评估指标包括对象、方法、内容和结果分析等都有其特殊性。对于医院绩效评估的医院和员工来讲， 绩效评估必须通过问卷调查和走访的方式来了解患者和社会整体的满意度情况， 故其评估结果更具综合性， 能促使医院管理水平不断提升[3]。从而可以了解到医院绩效评估的作用与价值：①促进医院管理科学化；②提高医院资源利用率。

3 我国市级医院绩效评估的现状与问题

在实施新的考核办法之前， 我国市级医院过多的参考事业单位的绩效评估体系和指标， 无论什么专业和层次的员工的考核标准都是一致的， 流于形式， 难以反映不同岗位不同员工的业绩贡献， 不利于调动员工的积极性。而考核结果的运用方面， 简单的认为这就是绩效管理， 结果造成了部分医生盲目滥开药、滥检查等“创收”现象， 形成新的医患矛盾[4]。经过近几年的实践和总结， 逐渐形成适合我国市级医院的医院绩效评估体系， 获取真实的绩效指标数据， 重视评估结果的使用， 效果较好。

虽然确立了新的评估指标， 建立了合理的绩效评估体系， 且在近几年的实践中取得了一些跨越式突破， 但是我国市级医院的绩效评估还存在以下的问题。

3. 1 评估体系的岗位评估标准不够灵活多变。

3. 2 绩效指标设置的针对性不够。

3. 3 绩效评估关注结果忽视过程。

4 我国市级医院绩效评估的建议

针对我国市级医院绩效评估体系依然存在的问题， 以及美国和英国的医院绩效评估的主要特点， 可提出几点优化我国市级医院绩效评估的建议。

4. 1 建立科学有效的岗位绩效评估分系统 应按照医院领导和管理干部以及一线医务工作者岗位的不同绩效指标， 建立科学有效的岗位绩效评估分系统。将考核侧重点放在岗位评估和岗位绩效评估上， 使各员工明确绩效评估的目标和内容， 并分析评估结果， 找出原因制定措施， 以便于根据不同的环境因素变化以及各级各类岗位特点， 及时调整指标。

4. 2 建立不同类型医院的绩效评估系统 医院绩效涉及到的因素很多， 是一个相互联系、相互制约的复杂系统[5]。在建立评估方案时， 应充分考虑各种因素的关联性。不同类型的医院不同的科室的工作人员不同， 部门工作复杂， 同时工作任务量也各不相同， 应各自针对各自医院的实际情况建立出符合自身条件的绩效评估系统， 最大化的调动和高效化的完成目标。

4. 3 建立全程跟踪的医院绩效评估系统 采用全程跟踪的医院绩效评估系统对日常的绩效机制和抽查体制进行动态调整， 对不可抗力的目标任务及时调动， 对实践不得力、进度缓慢的目标任务提前警示。全程跟踪的医院绩效评估系统的建立， 将能够大幅度提高医护人员的工作效率， 有利于医院管理层掌握每位医护人员的工作动态， 为职称评比提供一定参考。

5 小结

市级医院的发展， 既要适应市场经济一般规律的要求， 同时又要遵循卫生事业发展的内在规律。因而， 在完善市级医院的绩效评估体系时， 要开拓新思路， 要跳出陈旧的评估范围， 在医院建设和发展能力上多下些功夫， 进行符合自身情况的新探索。

总之， 我国市级医院对绩效评估体系的研究还很不完善， 尚处在初级阶段， 其关键指标的确定是否最优、权重及赋值是否科学、秩和统计法的选择是否得当等等， 都有待于进一步的实践和改善。

参考文献

[1] 张英.如何建立系统的医院绩效评估体系.现代医院， 2006， 6（7）： 1-3.

[2] 俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨.中国医院， 2010（8）： 35-36.

[3] 刘媛.医院考核管理初探.继续医学教育， 2008，21（36）：9-11.

医院市场部绩效考核方案范文第5篇

关键词：平衡计分卡 医院 绩效管理 应用 发展

平衡计分卡，又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。1990年，分别来自制造业、服务业、重工业和高新技术企业的12家公司在美国复兴全球研究所的CEO戴维·诺顿和美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰的共同主持下进行了一项名为“企业未来绩效平衡方法”的研究项目，之后逐步推出一系列有关平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的理论。

目前，在全国部分医院已引入平衡计分卡这一管理理论并应用于实践，笔者所在单位自2005年底正式引入该理论并建立、完善了综合绩效考核体系，在方案运行一年的时间里，通过不断探索、总结，医院绩效管理取得实质性进展。本文以我院开展基于平衡计分卡的绩效管理体制改革实践为主线，阐述该理论在公立医院的应用与发展，其间经历了如下阶段。

一、最高领导者的重视与认同

我院作为本地区唯一一家“三甲”综合医院，占有明显的区位优势、技术优势，近年来各项社会、经济效益指标发展稳定。但是，以院长为核心的领导班子审时度势，真正做到了未雨绸缪，一直在积极探索如何提高科学管理水平，将医院各方面发展推上新台阶。作为复合型人才的新一代医院管理者，院长凭着敏锐的触角意识到引进现代医院科学管理经验的重要性，而综合绩效管理又是作为基础工作的重中之重，于是通过多次的诚意邀请，将四川大学华西医院相关教授聘请到我院指导有关绩效管理、成本核算和薪酬体制改革等工作。同时，为了真正落实好该项工作，院长亲自挂帅，对该项工作的重视程度可见一斑。

二、运用SWOT分析法明确战略发展目标及规划

早在2002年上任之初，院长即领导相关部门、人员对医院的战略发展目标进行了分析与规划，以“医术仁心，关爱生命”为最高服务理念，提出“一年打基础、三年中变、五年大变”的战略目标。随着2005年引进平衡计分卡等先进管理理论，我们运用SWOT法对战略分析重新予以梳理和完善（如图1）。

通过SWOT分析，医院进一步明确发展方向，将“二次创业，效益生存”、“寻找蓝色海洋”作为新的起跑线，并在开源节流等方面提出并落实了许多实质性方案。“二次创业”不是“一次创业”简单的延续，而是要在“一次创业”的基础上重新搭建医院发展更高的框架，其核心任务是打造核心竞争力，不断提高竞争实力和再生能力，从服务、品牌、规模、管理、制度建设和治理结构等方面上档次，全面提升医院整体实力，而基于平衡计分卡的综合绩效管理改革正是以前瞻性、全局性的视角重新审视目前医院的经营管理，将“绩效改革”正式提到战略高度予以重视、发展。以“服务立院、科技兴院、人才强院、文化治院、制度管院、品牌扬院”作为医院“效益生存”的策略目标。“寻找蓝色海洋”的附加服务战略指引我们去积极地挖掘和开辟潜力巨大的“缝隙市场”，去勇敢地开拓竞争对手少、竞争策略创新的新天地。

三、战略目标分解

“战略是制定营运决策的指南，所以战略分解实际是为日常营运制定战略主题目标。”根据平衡计分卡理论，结合公立医院管理实际情况，我们从以下四个维度形成战略主题目标。

第一，“财务收益评价”维度的战略目标。在国家财政对医院投资有限、医疗收费标准跟不上物价增长速度的情况下，医院要实现业务增长的目标只有通过进一步挖掘和扩大潜力市场、提高医疗服务的含金量、加强成本核算和管理以降低各方面成本。

第二，“服务对象评价”维度的战略目标。以病人为中心创造病人忠诚度，缓解群众“看病难、看病贵”的现状。在开拓潜力市场的同时，维持原有病源的稳定性同样重要，不论对于新、老病源，提供优质、快捷、便利的医疗服务都是医院实现永续经营的前提。

第三，“内部流程评价”维度的战略目标。进一步优化业务流程。此维度与前两项维度紧密相连，只有通过对内部流程的不断考核评价，才能优化业务流程，提高服务效率，增加收入，降低支出，为病患提供满意服务，减少医疗纠纷与事故，实现零缺陷服务。

第四，“学习与成长评价”维度的战略目标。提升核心竞争力，创建学习型组织。医院作为技术密集型组织，持续提升学术水平，确保医护质量的稳定，必须大力开展新技术、新业务，寻找“蓝色海洋”，实现核心竞争力的提高。

通过分析医院处于的具体阶段（成长期、成熟期或保持期），来确定四个维度的不同重要程度，并分别予以相应的权重。然后再对每个纬度（二级目标）分解至三级目标。同理，根据医院的实际运营特点，对三级目标分别予以相应的权重（如图2）。

四、大力展开宣传教育工作，营造顺利开展绩效改革的良好氛围

所谓绩效管理，最重要的是要让被考核者通过了解本企业的战略目标、远景规划并结合自身条件和管理者一道共同确定自己的工作目标和职责。我院非常重视医院文化的构建、培养与宣传，通过中干培训、专家讲座等多种形式将新的绩效改革思想融入医院文化的一部分，一层层逐步展开，让全院职工深刻意识到只有通过合理的改革才能真正形成我们的核心竞争力，应对各种挑战。

五、设定准确的关键绩效指标（KPI）

将战略目标分解至二级、三级目标后，如何实现对目标的考核，并将考核与实际工作相连、落到实处，即对每个分目标如何设定关键绩效指标（Key Performance Index， KPI），是考验医院管理部门执行力的重头戏。

“每个医院都面临着不同的市场环境，每个科室应该执行适合自身特点的战略目标，每个员工都有明确的职责与任务，所以每个层次的计分卡都会按不同的特点形成不同的指标框架。”

首先，将医院业务科室分为内科、外科、医技、门诊四大系统，分别下属若干科室，并统一科室编号（为大量数据的信息化处理提供极大便利）。在设定具体的KPI时，各分系统的绩效指标考核体系基本一致，然后下科室与各科主任、护士长共同交流、商讨，确定最符合本科的绩效指标和当年指标定额（如表1）。

目前，我们仅从三级目标分解出的KPI就达36项，其中某些指标又是由若干更详细的指标组成。随着该项绩效考核体系的运行，我们亦对各科室情况进行跟踪，经过各方充分论证后，个别指标确实设置不当即予以调整、增减。但平衡计分卡考核体系作为一项复杂的系统工程，从一开始就应以审慎的态度设计基本框架和指标，不宜在实际运行过程中经常修改，即使进行修正也必须经过严密的科学论证。通常，我们会在年末进行专门的梳理与回顾，确实需要有大的动作再在此时进行。

如上表所示，关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。

1.定量指标的确定和定额下达

上表中未加“*”号的为定量指标。确定定量指标的定额时，以上年1-12月数据为主要参考资料，采用科学的统计方法计算出均数和标准差，以“均数±1/2标准差”分别作为90分定额和100分定额，同时参考历年数据，并结合相关定性因子统一权衡后对定额进行微调即予以最后确定。如果数据呈非正态分布，采用上四分位数和下四分位数计算。采用上述统计方法，克服了各KPI量纲不统一的问题，各项指标的实际完成值在90分定额和100分定额的对比下可以得到一个没有量纲的考核得分，这样才能将每个KPI的考核得分通过与相应权重相乘后加总最后得到综合绩效总分。

我院从2004年建成并完善了医院管理信息系统（Hospital Information System， HIS），使医院各方面工作效率得到极大提升，准确率、及时性得到保证，综合绩效考核中所涉及到的大量原始数据均由HIS提供。

2.定性指标的确定和考核分工

上表中加“*”号的为定性指标。定性指标的考核工作科学地分配到了各行政职能科室（如表2），由各行政职能科室于每月按时将考核结果报送至相关部门予以汇总。

六、具体执行阶段的相关工作

与综合绩效管理紧密相连的还有一项工作：成本核算。推出新的绩效管理制度同时，我们将传统意义上的成本核算真正发展为了科学的全成本核算，将所有支出均计入成本，如工资全额计入成本、科学准确地进行固定资产、设备折旧等，改变了我国公立医院普遍未进行真正意义上的全成本核算的旧况，避免了经济管理工作中的种种弊端，为决策者提供科学的、准确的、具可操作性的参考资料，使其能充分了解和把握医院经营情况。每月的成本核算工作完成后，为综合绩效考核提供成本率、人均结余等重要的经济效益数据。

目前，我院绩效奖金的分配建立在科学的成本核算和综合绩效考核的基础之上，平衡计分卡的应用避免了过分依赖财务数据的弊端，而是从财务收益评价、服务对象评价、内部流程评价、学习与成长评价四维度共同激励、考核综合绩效，从根本上体现了缓解群众“看病难、看病贵”的思想，杜绝“开单提成”等不良现象，员工的积极性不仅仅从经济效益上短期地予以激励，而是全方位地、长期地予以科学的管理和提升。综合绩效总分相应地在其绩效奖金中有所体现。

七、信息反馈，全方位展开充分沟通

进行综合绩效考核，为决策者提供准确的经营信息只是相关工作的一部分，在对各系统、各科室甚至到员工个人进行绩效考核后，及时双向反馈相关信息也是很重要的一项工作，让被考核者能够适时地了解自己本期内的各项指标完成情况，并协助他们对各项指标进行纵向、横向的比较与分析，找到问题所在，并和管理人员一道拟定解决方案、实施对策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。

1.月度报表

每月均会准时地为被考核单位（各业务科室）提供专门针对其制作的全成本核算经营简报、综合绩效考核表和关键绩效指标趋势分析图。

（1）全成本核算经营简报。通报被考核单位本月的业务收入、支出明细，并将各项明细分别与上月、去年同期、同系统其他科室等进行比较，对高值耗材、设备低耗、供应消毒等20多项明细存在异常变化的提出警告。按照“边际贡献=收入-变动支出”、“经营毛利=边际贡献-固定成本”、“本期损益=经营毛利-管理费分摊”等，分别计算出相关指标，为院级、科级负责人提供及时、准确的经营信息以供参考。

（2）综合绩效考核表。按照平衡计分卡原理，设计综合绩效考核表（参见表1）。将各项明细指标的考核结果公开、透明地展示给临床科室，使他们能够很清晰、及时地认识到自己各方面的表现情况。

（3）关键绩效指标趋势分析图。为了协助各科负责人进一步把握本科业务运营动态，我们又将关键绩效指标（KPI）作出一系列趋势分析图以供参考。同理，对用药比、人均门诊量、科室人数、出院病人费用、入院量、病床使用率、平均住院日、医疗效果、医疗质量、护理质量等等KPI均分别进行了数据分析与对比，若出现异常情况能够及时引起各方面的注意。

2.年度问卷调查

除了每月的经营信息交流之外，我们于年末展开了有关绩效改革运行情况的问卷调查活动，收效显著。

八、实施效果评价

1.基于平衡计分卡的绩效考核和薪酬改革得到了员工的理解与支持

大部分员工对新的改革方案经历了如下发展阶段：陌生-抗拒变革的“初步否认”-参加培训-共同协商参与-尝试-接纳-积极参与，为改革献计献策。组织的任何一项变革都会在组织内部产生“一石击起千层浪”的连动效应，几乎每位员工都担心改革所带来的不确定性。事实证明，科学、合理的平衡计分卡绩效考核体系目前已为员工所接受，从一开始被动地接收所提供的各种参考资料到后来主动地与相关管理者沟通、咨询涉及本科室的管理信息，可见积极性得到极大的调动。

2.应充分认识到基于平衡计分卡的绩效管理体系的动态性

平衡计分卡理论应用于医院的科学绩效管理，不仅是一项复杂的系统工程，牵涉到组织内部、外部的方方面面，而且，我们必须以动态的眼光看待它。平衡计分卡的设置是否科学与组织发展的不同阶段紧密相关，决不是一劳永逸、一蹴而就的工作，在实际运作过程中需要反复地予以推敲、总结、修正。这一方面我们尚需改进，在实践中缺少定期（两周或一个月）系统性的回顾与总结，对个别指标实用性、适用性的监控有些滞后。

3.注意实施过程中信息的及时反馈与沟通

在该项改革方案运行3个月左右，我们便及时、迅速地将初步成绩（信息）以书面形式反馈到各级管理者手中，为方案的进一步运行增添了动力，以免激化新方案从一开始不为员工理解、接纳的尴尬局面，让他们认识到平衡计分卡的管理功能，而非考核功能。

综上所述，在新医改的攻坚时刻，医院面临巨大的机遇与挑战，在这种情况下，我院保证各项社会、经济效益指标的稳定发展，可见平衡计分卡的科学绩效管理体制改革起到了良好的指导与促进作用。我们应以系统、动态的科学理念在实践中更好地完善发展这一理论，从根本上提升公立医院核心竞争力，保证在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]金燕，白皓，林锐标编著.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社，2004

[2]世界500强企业管理标准研究中心编著.绩效测评与管理[M].中国社会科学出版社，2004

[3]徐嘉玲.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中华医院管理，2005（11）