医保管理绩效考核实施方案{整合5篇}

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医保管理绩效考核实施方案范文第1篇

利实现。

关键词：公立医院；绩效管理；分析

绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明_提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。

一、公立医院绩效管理工作现状

（一）组织机构不健全，配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。

（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配

绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。

（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强

绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。

（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位

一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。

（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制

目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。

二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析

（一）对绩效管理的认识不到位

公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。

（二）缺乏复合型绩效管理人员

绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。

（三）考核指标和分配方案的制定难度较大

有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。

（四）缺乏绩效沟通反馈机制

沟通和反馈是管理者和被管理者之g的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。

三、完善公立医院绩效管理的几点建议

（一）健全绩效管理组织体系

健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。

（二）完善绩效管理配套制度

要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点；沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段；申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏；奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。

（三）建立人才培养机制

人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。

（四）科学规划绩效考核和分配方案

绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。

（五）建立绩效沟通反馈机制

绩效管理要想得到持续不断地改进和提升，必须建立有效的沟通和反馈机制，沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程，旨在增强员工对绩效的理解和认同度，达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用，分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈，实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善，达到绩效管理水平的持续提高。

总之，绩效管理是公立医院内部管理的有效手段，是新医改形势下适应医疗市场竞争，提高医院运营效率，增强医院核心竞争力的有效措施，我们要不断进行思考和探索，努力推进绩效管理水平的持续提升，保障医院战略目标的顺利实现。

参考文献：

[1]吴国安，等.医院绩效管理体系框架的构建与思考[J].中国医院，2012，01（16）：66-68.

[2]祖学亮，等.公立医院绩效管理及改进探讨[J].医院管理论坛， 2012，01（29）：24-26.

医保管理绩效考核实施方案范文第2篇

【关键词】经治医师 绩效考核 管理

【中图分类号】c93 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-01

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是组织为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段,只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据,指明方向,从而提高绩效管理的水平,确保管理的有的放矢,提高管理的成效;同时,二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节,绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制,是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组,经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人,主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标,并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈,而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评,只依赖管理者的主观评价制定政策、措施,一定会出现偏差。所以,必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度,对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后,经治医师的工作责任心明显增强,对诊疗组管理也更加尽职,科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后,各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩,充分调动各级员工积极性,是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核kpi指标体系,才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性,促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容,医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓,提高对其重要性的认识,充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到,考核工作是对每一位经治医师的综合评价,做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷,为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发,从临床工作和学科建设的需要出发,量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准,在考核中才能做到有的放矢,考核结果才能客观公正,才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范,对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人,必须要有绝对的权威,科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的,这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权,但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核,对各组的医疗服务质量进行严格把关,对违规、违纪现象,科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时,协助科室制定学科发展规划和人才培养计划,抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标,加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用,促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段,协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍,为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨,根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划,为科室发展指明方向。

参考文献

[1] 许萍,张鹭鹭,周琳,等.谈医院核心竞争力[j].中华医院管理杂志,2003,19:5-7.

医保管理绩效考核实施方案范文第3篇

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

医保管理绩效考核实施方案范文第4篇

深圳市龙岗区中医院财务科，广东深圳 518172

[摘要] 为深入贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深入调研、大胆尝试后，根据现行公立医院的运行特点和该医院的实际情况，探索并制定了科学完善的绩效考核和分配制度，并提出了实施办法。

[

关键词 ] 公立医院；绩效考核；分配机制

[中图分类号]R197.3　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0157-03

Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform

—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example

CHEN Xudong

（Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China

[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.

[Key words] Public hospital； Performance appraisal； Distribution mechanism ‘

[作者简介] 陈旭东（1979-），男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作。

为了优化医院的人才资源配置，增强医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增强医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，积极推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，积极探索“以岗定酬”人事制度改革，强化医疗运营管理。根据龙岗区中医院2014年奖励性绩效工资分配方案，目前人员组建根据岗位要求、科室业务和市场决定，医院给予充分授权；人员开资由部门自己解决，提供薪酬分配方案，医院经讨论后试行；运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案；试行初期，医院给予一定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广。

龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效分配体系，研究开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革。通过实施新的绩效考核办法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系。然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则，从而真正建立现代医院绩效考核分配新机制[1]。

1建立一套完善的激励约束机制

作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核分配方案，积极适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推进医疗生产方式的转变。期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的奖励性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请经验丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系。

2设置全新的绩效考核分配体系

2.1 原来的绩效考核分配体系

国家现行的工资制度下的工资构成，可按照岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制等4种模式划分[2]。医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资。该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来决定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱。

2.2 改良后的绩效分配机制

2.2.1 改良绩效分配的目标及原则 为了向社会提供更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效分配体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任。对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制。通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效。充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则。严格控制“药品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落实医院控制药品比例及控制材料等支出。坚持实行多种分配方式并存结合按劳分配以及按生产要素分配的原则，合理拉开分配档次和兼顾公平的原则。坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则[3]。

2.2.2 改革绩效分配的方式和模式 将原来的按层级进行绩效奖励的做法变成了新的绩效考核分配方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的积极性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放。医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效分配体系，充分表现医务人员的价值和付出。目前，新绩效考核分配方案中的综合绩效考评采用的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评。目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的积极性、体现劳动价值，建成长效激励机制。

2.3 改革后绩效考核及分配方案

全院绩效工资核算及分配严格控制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余。全院绩效工资发放总额控制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）。

绩效工资总额分为：①劳务奖（个人工作量绩效）；②科室二次分配所得；③绩效工资分配调节系数（Y）；④单项奖惩额（K）。

绩效总额=[①个人工作量绩效+②{科室工作量绩效+收支结余绩效）}] ×③Y±④K。

在医院对绩效工资实行总量控制的情况下：绩效工资分配调节系数Y=总量控制下可分配的全院绩效工资÷医院核算应分配的全院绩效工资。

2.3.1 建立多个体系的预算制绩效奖励方式 建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖。其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示。

科室收支结余绩效奖（科室二次分配）：科室结余×计提比例。

收入：①科室收入：[开单科室所有医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查）*30%]100%计入。②医技科室的收入：本科操作100%计入核算。不同科室计提比例有区别[4]。因急诊护理组、药剂科工作性质不同，分配方案单列。

该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次分配暂行指导办法。全院各科室绩效工资进行二次分配，确定本科各岗位具体考核指标及标准，量化到人。按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次分配方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案。

2.3.2 建立医院综合考核指标体系 为了医院长久的发展，结合医院实际情况，根据医改精神和绩效改革[5-6]，制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核，见表3所示。

3 几点思考

充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该研究在完成医院绩效工资考核和分配反面进行了以下分析。

3.1补充细化医院成本核算

运用“成本核算，结余分配”的绩效考核标准，来推进成本核算水平，为绩效考核提供保障。

3.1.1 成本分期核算 该月发生和该月负担的成本费用需要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正确实施。一旦确定了每个会计期间的会计计算方法，要前后保持一致。

3.1.2成本核算对象的分类细化 医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应该按照成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应承担的费用。

3.1.3完善科室成本项目 科室核算支出项目：

卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费维修维护费：包括设备维修的所有费用（大型设备维护费和维修费按月摊销）。

人员成本：①人员定额支出： 2014年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月。[以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、奖励绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）]；②科室其他人员支出：节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等；③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出。

固定资产折旧费：①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业，2014折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销；②新创建科室照顾半年；③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院承担，不计入科室的支出；④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧。

其他费用科室支出：包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（使用专项经费支出不计入科室成本，由科教科提供说明）。

病人欠费：按照《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室承担；经院领导审批的患者欠费收入不扣除。

计入各临床科室和医技辅助科室分配摊销，其成本项目要细化并如实反映科室的劳动消耗及材料消耗。

3.2 科室收入数据需准确

科室收入将直接收入科室和间接收入科室分开考虑。医疗服务及相关活动取得的收益应该依据一定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消耗和提供服务的价值。该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏。

3.3 绩效分配要实现效率优先兼顾公平

绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再分配。为了充分发挥科室和个人的积极性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效分配方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的决定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员。该院也充分分析了各科室人员情况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例。各科室（收-支）计提比例见表4 所示。

其中医院科室成本核算主要是控制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，减少病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决。

4 结语

该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效分配制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效分配结合科室的工作质量和效率，注重医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系。

希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源分配方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增添活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。

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参考文献]

[1] 潘莉， 王玉玉. 公立医院绩效工资分配的难点及对策[J].经济师，2013（9）：120.

[2] 任益炯，季庆英.公立医院薪酬分配制度分析[J].上海交通大学学报：医学版，2013，33（6）：712-716.

[3] 谭翠章，朱胤.公立医院绩效奖金分配体系的建立[J].中国医疗前沿，2013，8（7）：111-112.

[4] 吴奇.公立医院薪酬体系的优化研究[J].现代医院管理，2013，11（5）：21-23.

[5] 张健.探索建立公立医院新绩效考核分配机制[J].中国医院，2013，17（3）：56-57.

医保管理绩效考核实施方案范文第5篇

关键词：新医改 医院 绩效考核 设计 运行实证

目前，绩效考核体系已经广泛应用于医疗卫生体系中。其考核的内容主要以德、能、勤、绩为主，考核形式主要以单位年度目标和中层干部年度考核，以及员工年度和单位领导班子考核为主。由于在医疗系统中，以往传统的绩效考核方式过于单一、缺乏明确的考核标准和公允度，以及科学性，无法达到激励员工的目的。因此，完善和健全医院绩效考核体系不仅能够激励员工，起到监督和约束的作用，而且还能够使医院医疗技术水平和服务质量得到进一步提高。

一、医院绩效考核的重要性

由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键，医疗质量一旦被忽视，医院就会失去生存的资本。因此，在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核，不仅能够强化医院的竞争机制和地位，而且还能够强化医疗质量管理，确保在医疗质量和安全下，降低医院总成本，减轻病人就医包袱。除此之外，在医院综合管理中引入绩效考核，还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整，最终获得经济和社会效益。

二、新医改政策下医院绩效考核的设计

（一）设计标准

在新医改政策下，对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准，在非财务指标的形势下，达到医疗服务水平，并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划，不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差；公平性和一致性的标准，由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核标准进行考核，并根据医院实际发展情况，对考核标准做出及时修改与完善，确保在连续时间内，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的标准，由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化，因此，医院绩效考核必须与国家政策相一致。

（二）医院绩效考核流程设计

医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。其流程如下图1所示：

图1 医院绩效考核流程设计

根据上图所示，首先，医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工，并制定出重要的绩效行动计划；其次，作为医院绩效辅导关键，实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务，以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录，为绩效考核环节提供依据，并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导；再次，进行绩效评估，通过将关键指标作为评估标准，从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节，因此，该环节关系着整个绩效管理的成败；最后，绩效反馈面谈，将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中，实现医院全方位的综合管理，使医院服务效率和质量、医疗技术水平，以及患者对医院的信任度得到提高。

（三）医院绩效考核方法和实际方案设计

在新医改政策下，医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况，采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法，以及比较法进行评分。其中，目标参照法能够超过满分，在1个目标值下，通过目标值和指标进行对比，通过采用比例系数×100获得指标；扣分法不能够超过满分，在1个目标值，扣分量和扣分分值标准下，以指标值变化为依据，根据考核标准进行指标扣分；而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定，因此，该方式能够超过或不超过满分，指标值以4个和6个区间分别进行区分，并设定对应的得分标准。

以科室门诊绩效考核方案为例，门诊分为专家和独立门诊，主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立，总分值以1000分为依据，由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时，其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目，根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整，并每月完成实际考核，其结果通过绩效考核系统自动给出分值，医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系，达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。具体考核方案如下表1某医院科室门诊绩效考核方案所示：

表1 某医院科室门诊绩效考核

三、实际运行实证调查分析

在新医改政策下，新的医院绩效考核自实施以来，共有580名医务工作者参与了实证调查，其中有510份被收回，通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知，其满意度占57%以上，占全医院总工作者的一半以上。对医院绩效考核先进满意度评价占75%左右；对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占73%左右；对实施绩效考核取得较好成绩评价占69%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占43%左右；对业绩发展机会满意评价只占34%左右；对与上级交流提高工作绩效评价只占30%左右。这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起，同时医疗工作者欠缺与上级的沟通，缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识，因而影响综合评价结果。因此，新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起，上级领导必须加强和下级工作的沟通，在了解员工想法的同时，利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升，并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力，使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。

综上所述，医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系，在完善医院内部实际运行的前提下，使医院综合管理水平获得提高。因此，绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限，注重绩效考核奖励机制的作用，多劳多得、优绩优酬。在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平，通过落实绩效考核起到监督和约束力，改善医疗质量和医疗服务等方面，降低医疗成本和病人就医包袱，保证医院业务增长的同时，医务工作者的学习能力和创新能力，以及对医疗工作的热情得到激励。

参考文献：