公司绩效奖励方案(优选5篇)

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公司绩效奖励方案范文第1篇

企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。

（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。

EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。

（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。

EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。

现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。

二、EVA研究回顾

赵治纲（2010）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。

在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（2002）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（2004）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。

在EVA指标具体运用方面，沈燕（2010）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（2011）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。

在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（2008）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。

上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。

三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析

SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。

（一）SD公司绩效管理存在的问题 主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。

根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。

（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建 预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。

（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司2013年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。

而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。

（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即2024经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。

（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。

第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与2012年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。

第二方案，与2012年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。

第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。

（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。

由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。

由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。

企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。

公司绩效奖励方案范文第2篇

一年一度，对员工来说，最激励人心的非年终奖莫属。日前，浙江某公司花费2300多万元高调举行年终总结大会，斥百万巨资包下万人体育馆，花费百万请田震等歌星献唱，最雷人的是奖励给业绩优秀员工、价值1600万元的40辆宝马、奔驰。

“抛砖引玉”，真不知道有哪家公司的年终奖会比这还给力?如果是没有超出预期，反比员工憧憬了一年的奖金还要少，那是真够的了。

2008年1月底，欣丽日用品公司的会议室里，中高层管理人员齐聚一堂，正为年终奖怎么发争论不休。

欣丽公司是东南沿海一家较大的洗发水、洗面奶等日用品生产厂家，在2006年公司业绩全线飘红时，上至公司高管，下至流水线工人，均分得了不菲的奖金。而在2007年。欣丽公司先后遭遇国外品牌打压、债务官司等网难，利润与2006年不可同日而语。

这样一来，公司按绩效付酬的薪酬制度无疑面临巨大挑战，特别是一些核心员工及中层管理人员，他们的薪酬收入中绩效奖金比重很大。此外，如何兑现对一些新员工的入职承诺?这可让欣丽公司人力资源总监杜芳抓破脑袋。

“我坚决反对补贴年终奖的计划。今年公司的利润已经很薄了，其中一个重要原因就是市场投入不够，现在必须为2008年留足‘干粮’做市场推广。”市场总监胡楷发态度明确。

“你们讲的困难和资金需求，我都理解。如果我们严格按照之前制定的绩效薪酬计划实施，一些员工只能得至Ⅱ我们当初承诺的三分之一。一来这会影响员工对公司的信任，二来没法挽留住一些核心员工。如果增加600万的预算，把年终奖维持在行业的中等水平，对员工好有个交代。”杜芳向总裁李大虎报以求助的目光。

李大虎的内心也很纠结，他没有正视杜芳，而是转问对面的财务总监：“挤出600万有没有困难?”

财务总监吞吞吐吐地说：“这要看销售回款，照第四季度情况来看，很难。”

“越是困难的时候，越需要重视人力资本!如果言而无信，怎么留住员工?更遑论吸引人才?”杜芳极力向李大虎争取着。

杜芳的苦口婆心并没有奏效，鉴于实际情况，增加600万的预算没有通过。

第二天下午，在公司的楼道里，公司研发部经理刘心毅从后面拍了拍杜芳的肩说，“杜总，我想辞职。2006年底公司挖我来的时候，许诺我年薪至少可以拿25万，而现在连15万都没有，公司太不讲诚信了。”

杜芳有些意外，但在职场上摸爬滚打多年的她淡定地说，“你就为钱辞职啊?你技术卅众，叉热爱这个行业，轻易跳槽对你职业发展很不利。”

“钱只是一个因索，重要的是公司不尊重我们这些员工的感受。我们也知道，公司今年情况不佳，公司不能全额兑现年终奖的承诺，我们是可以理解的，但事实上，公司正在采购新的生产线，还要增加2008年的市场投入，证明公司不是很缺钱啊。也不是我一个人这么认为，品牌部的同事也说有上当受骗的感觉，很寒心。”

至此，杜芳开始焦躁起来，“你们也要理解公司的困境，不在设备和市场上投入，如何保证今年的销售呢?再说，市场是变化的，谁也无法保证奖金啊。”

“是的，我们无法控制市场变化，但这与公司对我们的薪酬承诺2024系吗?去年公司和我们签了绩效合同，而过去的一年，我们兢兢业业，按时保质完成了绩效计划目标。公司的市场盈亏凭什么要我们承担如此高额的收入风险?”

杜芳沉思了一会，忽然换了话题，“如果离开公司，你计划怎么办?你这么年轻，公司又特别信任你，将研发部交给你管理，这里正是你施展才华的好地方，何必为了一点钱就如此冲动呢?”

在杜芳的巧妙劝说下，刘心毅决定留在公司。

杜芳刚松了一口气，一阵美妙的音乐响起，是品牌部经理的电话。已至中年且家庭负担颇重的品牌部经理，如何能说服他留下来呢?

杜芳感觉心力交瘁。

[一线观点]

企业文化是企业与员工形成心理契约的重要纽带，欣丽公司如果一开始就将“共创共享，荣辱与共”的思想传导给员工，在公司业绩出现下滑时，也许就不会出现研发部、品牌部经理的电话了。　员工年终奖应与其业绩挂钩，但如何挂、力度如何?还是需要慎重考虑的，不能做成大一统，否则有失公允。业绩总体可以分为个人业绩、部门业绩、公司业绩，员工也可以分为基层员工、核心骨干及中层管理者、高层管理者，挂钩的基本原则是考虑员工对业绩的影响程度，影响程度越大挂钩力度也越大，反之亦然。

笔者认为，年终奖分配时，基层员工年终奖大部分与个人业绩挂钩，小部分与部门业绩挂钩；核心骨干及中层管理者大部分与部门业绩挂钩，小部门与公司业绩挂钩；公司高层则与公司业绩挂钩。这种挂钩方式与力度，让员工更容易理解，也更有激励作用。如果基层员工与公司业绩全面挂钩，会让其倦怠，因为他的能动性对公司整体业绩影响其实很小。

此外，企业在发展中，业绩难免会有波动，为防止过大影响到员工收益，企业应该建立奖金池。企业每年从利润中按照一定的比例提取，形成奖金池，奖金池就如同蓄水池一样，业绩好时多提取一些，业绩不好时少提取一些，给员工发放奖金则按照另外一个比例，这样奖金池中始终有一定储备，就可以保证员工收益的相对稳定。

企业兑现承诺，是最基本的原则，但在给员工做承诺时，不只是简单承诺给多少，更应该承诺如何给，即员工业绩达到什么程度，给多少奖金，这种承诺不仅让员工知道自己能够拿多少，更重要的是让员工清晰自己应该如何努力，激励作用更大。

本案例中如果在挖来这位研发部经理时，就说清楚，公司与个人业绩达到什么样的标准，年薪收入可以达到25万，那么年底这位研发部经理可能就不会有离职的想法了。

激励员工有很多种方式，年终奖只是其中之一，还有期权、发展空间、培训机会等，在设计激励方案时可以根据员工的需求进行组织，当然要想真正做好，不仅仅是方案问题，企业还要做很多扎实的基础管理工作，否则再好的方案也很难起到激励作用。

[专家点评]

笔者认为，之所以出现案例中的情况，从员工的角度来讲，是公司没有提前给大家讲明白公司的实际境况，公司也没有预警机制，更谈不上在关键时刻员工对公司的理解了。从公司的角度看，到了危急时刻，首先应号召大家团结起来，同舟共济，共同面对困难。

公司的绩效一定是与所有员工的绩效挂钩，一个企业的整体绩效有问题，所有员工都有责任去承担，失败的团队是不会有成功个人的，而且在公司出现问题时，商讨策略如何渡过难关比如何发好奖金更为重要。

虽然从案例中也能够看到市场大势的因素，但企业盈利水平的下降，一定跟企业的领头人及管理机制2024企业总裁一定要站在战略的高度想问题，并非业绩好的时候就重奖，业绩不好的时候就头疼，虽然重奖之下能够激励全员，但一定要对应严格公平的激励与奖罚机制。笔者认为，案例中的总裁也要反思自己，未来要重点建设企业的沟通与反馈机制、规范的奖罚制度、凝聚人心的企业文化。

公司绩效奖励方案范文第3篇

一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务，它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标，但他忽略了一个重要节日的市场需求。公司为他的小小谎言付出了巨大代价：因为公司按照此人的需求预测作了销售计划，导致其产品在假期销售的高峰时间出现断货。

这类为完成销售定额而采取错误决策的事情在企业生活中大量存在。可悲的是，由于这种鬼把戏司空见惯，人们几乎不把它看成问题。导致这种行为的根源是把销售目标和奖励连在了一起。如果经理们得知达到某种成绩就可以得到奖金时，不可避免地会发生两件事情。首先，他们试图把目标定低，这样可以很容易地达到。然后，目标定好了以后，他们会不择手段地完成目标，哪怕最后公司受到损失也在所不惜。

销售目标是怎样驱使人们获取奖金，并采取相关行动的呢？在一个传统的根据绩效付酬的激励系统中，销售经理的奖金有一个保底线和封顶线。只要这个经理的表现能达到一个最低的要求——通常是完成指标的80％，就可获得一份固定的工资加保底奖金。如果经理人的表现超过了保底线，则表现越好，奖金越高，但通常在到达指标120％的地方封顶。我们姑且把这称作“典型的销售经理奖励方案”。

在这样一个以绩效付酬的系统中，保底奖金和封顶奖金的设计实际上鼓励经理人玩各种手段和花样。当经理人确信他能完成保底任务时，会竭尽所能提高绩效，通常是采用合法的手段，当压力太大时，也可能采取非法的手段。而当经理人认定他完不成保底任务的时候，其态度马上来了一个180度的大转变。这时他要把现在能挣到的钱留到将来去挣。因为最终，不管是因为差一点没有完成任务，还是差很多没有完成任务，他都拿不到奖金；而他的工资是有保障的（当然是在不被解雇的前提下）。通过把挣钱的时间推后的做法――提前支付，提前订购、推迟入账等――他使自己有更多机会在来年获取较多的奖金。

最后一种情况是，如果经理人的业绩很好，接近封顶线，这时他又会想方设法把当前能够获取的收益推迟到将来，因为如果他的表现超出了封顶线，并不能得到更多的奖金。在这种时候，加快销售或是推迟销售对他当前的收入都不会产生影响，但推迟销售能使他在来年有更多机会获得高额奖金。如果像通常情况下那样，他当年的销售成绩被用作来年的销售指标，这种反向的激励作用就更大了。

这些把戏和花招只是把销售额在上一年与下一年之间相互挪用，对公司的损害可能并不大。但这种活动很少是有益的。它会产生高额的、有时是隐蔽的成本，侵蚀公司的肌体。前面的两个故事就是这种侵蚀的例证。渠道欺诈是一种常见的手段，经理人为了实现当前的销售目标而将货物运走，卖给异地的分销商，即使他们知道这些产品不久还要运回来。误导定价策略是另外一种情况。一家耐用品生产厂的经理们为了拿到保底奖金，在接近年底的时候宣布他们的产品价格将从1月2日起全面上调10％。他们设置这种价格陷阱是因为希望顾客在年底前购买，这样他们可以完成年度销售指标。但提价政策与市场竞争的状况不符，其代价是最后反而降低了公司的销售额和市场份额。

更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。

如果操纵目标变成惯常的做法，会破坏组织的整体性。一旦经理人看到他们可以靠撒谎和隐藏信息使自己的腰包更鼓或仅仅是保住饭碗，他们很快会把这种不诚实的行为带到公司管理的其他环节，甚至带到与合作伙伴的关系中。

预算问题专家迈克尔·C·詹森指出，解决这个问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。比如说，创收10万所得到的奖金是一个固定的数，不会因为指标定在5万或20万而有所改变。换言之，线性的奖励方案根据人的实际工作予以奖励，而不是根据相对于他们说到的做到了多少予以奖励。

这就根除了在奖励制度中做手脚的原始动力。由于经理们不再因为超额完成任务而得到奖金，他们也就不会为了把目标定低而向预算过程提供虚假信息。结果是，高级经理人员得到了合乎实际的2024未来收益的预测，规划和协调的质量都大大提高。在这个过程的另一端，客户经理在截止日期到来之前不再在收支上做手脚。由于以实际工作量作为奖励的依据，多出的营业额或利润在今年和明年得到的奖金完全一样。这种模式不仅消除了玩弄手段的带来的危害，而且使经理人从大量精力的浪费中解放出来，使他们得以投身自己真正的工作：争取最优的表现，给公司创造最大的价值。

这种模式需要注意的问题是：由于收入随着绩效的提高而增加，不诚实的经理人还会虚报数字以期获取更多奖金。企业当然总是面临这样的风险，必须小心。线性的奖励计划并不是说不需要好的控制系统和认真负责的执行人员。

许多基层经理会本能地反对使用线性方案。他们说，没错，线性的奖励方案会消除人们舞弊的动力，但它是不是也一并消除了指标的激励作用？这是一个合理的问题，而且难于回答。实证研究显示，把奖金与目标挂钩确实能促进绩效水平。但即便我们认定这一发现是准确的，也不知道绩效的提高本身是不是舞弊的产物，因为经理们也许为了达到新的目标而夸大结果。

公司绩效奖励方案范文第4篇

关键词：啤酒企业 销售人员 激励策略

我国腹地辽阔，人口基数大，啤酒行业经历了近几年的快速发展，各大厂商目标市场的竞争越发激烈。原材料上涨和低价策略，促使行业的整合步伐越来越快。啤酒行业竞争的关键就是公司的管理水平和资本充裕情况。因而针对这类群体成员，设计出合理的绩效激励策略，就能有效激发员工的积极性，是对抗风险和参与竞争的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前C公司在中国经营近70家啤酒厂。2009年C公司啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年单品牌销量进一步增长18.8%，达到724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的优势。本文以C公司为案例，探索啤酒企业如何针对销售系统中基层人员设计绩效激励策略。

一、激励策略的思路

1.啤酒行业销售特点

自从20世纪90年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段。至今，我国啤酒产量达3991万吨，人均啤酒消费量30升左右。各啤酒厂商竞争优势地区逐渐形成，企业要保证业绩继续增长，就必须跳出优势地区，抢占市场份额。

我国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性，为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重点。发达地区的人均消费量已经趋于饱和，而中西部地区有较大的发展空间。

啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：员工负责的市场基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而有的只需简单的维护。如果只采取单一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况。造成一种不公平的现象。

因而C公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考核策略。

2.销售系统中基层人员的特点

啤酒行业销售人员的流失率高达20%以上，主要是这个行业的竞争相当厉害。C公司的知名度高，行业翘楚，因而直接从C公司挖人的比例也很高。另一方面，销售人员往往成就欲望比较强，他们更清楚自己的付出对企业直接利润的影响，因而要获得一个比较高的回报。

3.销售激励理论。

波特和劳勒于1968年提出新的综合型激励模式，在这个模式中，他们把激励过程看成了外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。因而在C公司对销售人员的中基层员工实施激励策略以绩效考核为主。以基于绩效考核为主的薪酬刺激是对销售人员行之有效的一种手段。

此外，运用强化理论，加强或改变职工的行为时，要奖惩结合，以正强化为主。因而在进行奖励和考核策略分别运用到了奖励和保障的策略，来达到刺激员工的销售行为。

二、C公司激励策略的方案

销售系统综合运用绩效考核、调薪、调岗与晋降级、阶段性奖励、销售提成、竞赛和表彰等方式对中基层员工实施激励。

1.绩效考核

针对员工的岗位职责和工作目标，应用相应的方法对员工的行为或结果进行考量、评价，并以考量评价的结果为依据计算员工绩效工资或年终奖的管理过程；通常采用的方法是，绩效考核得分高于或低于标准分时，以绩效工资或年终奖标准为基础按一定比例上浮或下降，从而使员工在绩效工资或年终奖标准外被额外的奖励或罚扣，最终达到激励员工努力完成目标的管理过程。

具体措施为：根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。表明同一地域范围的不同业务形态可能适用不同的市场类型。

（1）市场地位与市场份额对应关系

（2）典型市场类型

第一，根据地市场：C公司典型市场类型模型中①；第二，目标根据地市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是要建设成为根据地的市场，C公司典型市场类型模型中②③④；第三，升级市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是市场地位要实现升级的市场，C公司典型市场类型模型中⑤⑥⑦；第四，发展中市场：考核年度内目标以保证现有市场地位不下滑、份额稳中有升的市场，C公司典型市场类型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根据不同的市场采取不同的奖励和保障措施，来进行加减分的幅度。奖励性指员工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以内为低奖励，加分幅度在20%-50%之间为中奖励，加分幅度超过50%为高奖励。一般来说，高奖励的加分幅度大，收入增长空间大，有利于充分调动员工工作积极性，鼓励员工付出额外劳动；低奖励的加分幅度小，收入增长空间有限，有利于员工收入平衡和控制人工成本。保障性指员工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以内为高保障，扣分幅度在20%-50%之间为中保障，扣分幅度超过50%为低保障。高保障的扣分幅度小，工资收入稳定且有保障，有利于增加员工安全感，但高保障容易产生平均主义，导致员工懒惰；低保障的扣分幅度大，工资收入波动大，有利于督促员工努力工作，但有造成员工缺乏安全感和导致人员流失的风险。

绩效考核的工资对不同类型市场的考核策略选取考核指标体系，进行考核得分，采用比率法和梯式法来计算绩效工资。除了将绩效考核结果应用于工资分配、年终奖计算等短期直接的激励行为外，还应该加强绩效结果的长期2024统计和持续跟踪分析，将绩效考核的结果应用于职位发展、调薪、岗位调配等长效的激励行为。

2.调薪

调薪是持续的激励手段，区域公司应在工资预算支持的前提下，遵循工资管理的相关政策，通过调薪激励员工持续改善技能、提升绩效。根据销售大区上年度的目标达成情况，确定销售大区本年度可以调薪的人数比例（或名额），然后根据员工绩效排名，由高至低确定可以调薪的人员。

3.销量提成

特定业务形态的特殊发展阶段，需要最大程度调动销售人员积极性，激发员工通过个人努力快速增加销量时，可以尝试销量提成和其他薪酬方式相结合的激励手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪应不低于标准月度工资40%，不高于80%（该比例以下简称底薪比）。工资计算公式：本月工资=1月至当月的累计销量×销量提成标准-上月累计工资。

采取提成制的销售人员的年度工资原则上不超过标准年度工资的2.5倍，达到标准年度工资2.5倍后不再予以提成，对于超量部分在年底给予单项奖励，单项奖励可以根据超量多少制定阶梯式的奖励标准。

4.销售竞赛

通过组织销售竞赛活动，增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心。销售竞赛能明确集体和个人的目标，激发员工的积极性和自觉性并持续保持活跃状态。

以团队为单位参加竞赛，激发团队荣誉感。对窜货、超出正常范围的经销商压货等违规行为或短期行为要制订公正的规则或惩罚措施，严防滋生不正之风和挫伤其他团队的比赛热情。

5.表彰

表彰通常以精神激励为主，物质激励为辅。可以选择以下表彰方案：一是对与公司配合密切、忠诚可靠、在市场开拓方面做出卓越贡献的经销商进行表彰奖励。二是对销量和销售利润等目标均取得优异成绩的团队进行表彰奖励。三是对取得优异销售业绩的销售人员进行表彰奖励。

公司绩效奖励方案范文第5篇

关键词：公司业绩评价 激励机制构建 薪酬福利 股权激励 中美比较

现代企业制度最显著的特点是所有权与经营权的分离，而两权的分离，催生了存在于为企业注资的所有者与具有专业管理才能的管理者之间的委托关系。当企业的所有者与管理者的目标不一致和信息不对称时，就有可能增加企业成本和运营风险，影响企业的业绩。合理有效的激励机制，能够促进管理者发挥其管理才能，同时将管理者自身的利益与企业的经营成果相联系，进而降低产生委托问题的风险，使企业良好发展。薪酬管理是企业激励机制的重要组成部分，因此，如何设计公平合理的薪酬机制，切实有效地提高管理者的工作效率，成为企业管理过程中的重中之重。

一、企业业绩与激励机制概述

（一）企业业绩。企业业绩，即企业绩效，在管理学上被认为是组织的目标结果，是组织为了实现总目标和各级子目标在不同层面上的有效输出。公司绩效分为财务绩效和非财务绩效两个方面。绩效通常需要与企业的战略计划相匹配，企业的高层管理者通过实施具体的管理方法，达到公司的绩效要求，进而与公司战略相一致。所以，绝大部分公司会建立适应自身的绩效考核制度，从而实现奖罚分明、优“晋”劣汰，提高员工的积极性和工作效率，提升公司业绩。

（二）激励机制。激励一词原译为“促动”。激励机制是企业管理者根据所处的法律环境、经济文化环境以及企业自身所处的行业环境等，对企业管理的客体在物质和精神层面进行激发和鼓励而制定的一系列的制度规范。激励机制的有效运作，可以促使员工个人的需求与企业目标相结合，提高员工的积极性，激发员工潜能，有利于员工实现个人价值，也有助于企业持续健康的发展。通常一名员工的绩效表现为员工个人能力和激励制度的函数，具体用公式表现为，个体绩效= F（能力，激励）。所以，当员工能力一定时，激励的有效运用，就可以提高个体工作成果。企业的激励机制通常包括薪酬福利和持股比例两方面，后者在我国上市公司中多用于对高层管理者的激励。反过来，高管的持股比例越高，所传达出高管对公司未来发展的信心更大，也向投资者传递出积极信号。

（三）二者之间的联系。员工薪酬体系以及高管持股等激励方法能使企业在激烈的人才竞争中加强员工的归属感，留住优秀人才，从而加强公司的竞争力，对于提高员工自身价值和企业绩效都有很大的积极作用。但是，站在企业的立场上看，激励机制的运用势必会增加企业的管理成本，所以，企业在制定各项激励措施时，要权衡所获收益和所增成本。

二、 中美高管工资福利比较

（一）基本薪金。由于美国存在高效的资本市场，美国企业一般依据市场供求关系决定员工的工资水平。一般实行岗位等级工资制度，从普通员工到高层管理人员，基本工资水平相差较大，普通员工一般依据工时决定工资，高管人员一般实行年薪制。美国企业的高级管理层的基本年薪较高，普通员工远远达不到这个水平，但是在其整个收入中所占比例较小，并且会依据工作时间、个人能力水平等进行适当调整。我国企业一般也实行岗位工资制，但是由于制度原因，等级差别不是很大，特别是在一些国企中，这种差距更加小。

（二）奖金。奖金作为一种短期奖励，在中美企业高管薪酬中占有重要地位，在美国一般是占总薪酬的四分之一左右，奖金的数目会根据企业本年度的盈利情况，由董事会做出决定。这种奖金制度将高管的利益与公司收益连接，有助于高级管理层追求自身利益的同时，维护公司的利润。

（三）福利。企业高管也通常享有带薪休假、企业购买的商业保险以及各种消费折扣等形式的福利待遇，而这些福利待遇要高于普通员工很多。

（四）津贴。津贴具有很多种表现形式，常见的有企业内部为高级管理层配备舒适的工作环境，包括办公室、高管餐厅以及活动室等；还有企业在外部为其经理缴纳会费、各种交通费用补贴等。在中美两国中，我国津贴福利的形式较少，绝大部分是体现在交通和日常生活补贴中。

中美两国在基本的工资福利激励机制中，种类相差不大，但在各个小分类中，我国种类较少。再者，在美国高官薪酬中，基本薪酬占32%，长期激励51%，而我国企业固定报酬较多，变动报酬少，基本报酬占总报酬额的85%，存在短期激励高、长期激励少的特点，结构不合理，容易导致短期行为，滋生腐败。另外基本工资和福利津贴一般与高管业绩没有直接关系，在激励问题上所做的贡献不大，而奖金所体现的激励优势比较明显。

三、中美股权激励机制比较

（一）股权激励环境。美国在股权激励方面起步较早，发展比我国成熟，加之高度自由的市场经济，孕育出较完善的股权激励制度。第一，在有效的资本市场下，股价能够真实、及时地反映出公司的经营业绩，这正是有效股权激励实施的基础。第二，职业经理人市场的建立，高级管理层人员的雇佣、考评与辞退都可以由市场决定，经理人奖惩都被计入档案，规范了管理层的职业行为。第三，科学的业绩考核体制，美国通常以股票价格作为评价高管业绩的依据，当然这与有效的资本市场是密不可分的，这样的考核方法更有利于客观公正的评价高级管理层人员。第四，股权结构相对分散，有利于监事会更好地发挥作用。

而对于我国来说，自1978年改革开放以来，一直着力建设社会主义市场经济体制，资源配置以市场配置为主，国家干预为辅，许多体制还尚未发展成熟。第一，资本市场的弱式有效性，股票价格不能很好地反映公司业绩，许多股民也是出于投机目的进行投资，在这样的市场条件下，管理层容易利用自身职务之便操纵市场，使公司利益受损。第二，经理人市场的缺失。就目前而言，国内缺乏有效的经理人市场，而这种市场可以有效规范高层管理者的行为，避免某些短期行为。第三，业绩考核体制不完善。我国大部分上市公司都采用财务绩效指标进行相关评价，对于非财务指标不重视，使得股东无法对高级管理层的业绩进行全面评价，容易导致粉饰报表的行为。第四，公司治理结构不合理。我国的上市公司普遍表现出股权过度集中的现象，而对于上市公司中占有较大比例的国有控股企业更是如此，并且国企的高管层，大部分由行政任命，这就形成内部人控制，大大削弱了股东大会、监事会的监督作用。第五，业绩评价的敏感度不够。对国有企业来讲，国有资源无偿利用，本来这部分成本会降低企业利润，但由于国有控股，这部分成本并未计入到绩效考核体制中，也就是资源资金和垄断资金的影响并未从高管绩效考评中剔除，无形中增加了高管层的业绩，从而使评价不够合理。

（二） 股权激励方式。无论国内还是国外，股权激励的本质是在公司管理者提升公司价值后实施的，只有公司升值，管理层手中的股票期权才有价值，才能实现个人利益与公司利益相匹配。在激励方式上，国内外都以股票期权为主，辅以其他激励方式。但具体执行中，国内外仍存在些许不同，例如，美国的股票期权以较低的价格出售给管理层，有时甚至是无偿授予，但行权时需要支付股票本金；但在我国，授予对象在获得股票期权时支付费用，售出股票时的价格就是其收入。再者，由于法律限制，我国上市公司只能从二级市场回购股票，不允许增发新股，这与美国也有所不同。

（三）股权激励对象。在美国，股票期权的对象十分广泛，涉及大多数员工，此举可以大大增加组织的凝聚力。而在国内，以国企为例，先期的激励对象仅限于企业的法人和高管。近些年来，由于国际间交流增多，股权激励这一问题也受到越来越多的重视。其中，比较典型的，如蒙牛集团，是我国第一家向员工授予期权的企业，虽然限制颇多，范围也较小，但仍然具有积极的作用。

四、 对我国的启示

（一）完善市场机制。完善的大环境是后期措施实施的基础。我国的资本市场有效性不足，政府应制定相应的政策，健全市场经济，规范股票交易，使股票价格能够真实反映公司价值。首先，要健全相关的法律法规，通过具体的法律条文对市场的各个方面进行明确细致的限制。另外，建立经理人市场。构建对经理人的任职资格、考核和聘用的执行标准，建立电子档案，记录经理人任职的各种表现，有效抑制经理人做出损害公司利益的行为；同时充分的竞争，有利于公司挑选优秀的管理人才，对经理人形成一定压力，规避不端行为。

（二）加强信息披露。信息的不对称使得中小股东无法完全了解公司情况，这为管理层粉饰业绩提供机会。目前，我国国有企业所披露的信息非常有限，通常只有财务数据，并使用专业术语，没有详细披露高级管理层薪酬结构的组成及发放时间、方式等。信息的有效披露，除了披露数据本身之外，还应明确给予高管人员薪酬和福利的具体原因。

（三）优化公司治理结构。首先，优化股权结构，限制持股比例，维护中小股东利益。对于国企，可以推动其市场化改革，消除国有控股的弊端。第二，完善薪酬体系的长期激励机制。第三，不相容岗位分离制度。治理层、管理层岗位不相容，这种不相容不仅指同一时间段不得同时兼任，还要限制曾担任监督治理职务的高层不得再担任管理层岗位，因为这样的管理者更熟悉体系中存在的漏洞，若加以利用会给公司造成损失。第四，应设立独立的薪酬委员会，专门管理员工薪酬。第五，监事会成员多样化，这样更有利于监督职能的有效发挥。

（四） 建立科学有效的业绩评价体系。目前，我国企业仍采用利润指标作为企业业绩的考核标准，这样会促使高级管理层为了当期利益，做出损害企业长期利益的短期行为，并且这种考核标准不能显示出公司的前景情况。对此，我国应借鉴国外先进的评价体系，如平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）以及托宾Q值法等，把财务指标与非财务指标相结合，对经理人进行全面激励和考核。

（五）丰富激励方式。企业应该在基本激励方式的基础上，通过创新和组合形成多种形式的激励方案，并对其进行优化，把有形薪酬激励与无形薪酬激励相结合。完善的激励方案能有效调动员工的积极性，增加员工的成就感和归属感，有利于公司的可持续发展。需要注意的是，激励方案的选择，必须遵循公正的原则，有失公正的激励体制，以及激励不足和激励过度，都会引发员工的不满情绪。同时不能盲目复制其他企业的成功方案，要根据企业的具体特点，制定适合自身发展的激励模式。另外，在国企经理层的聘用上，要降低行政任命的程度，引入市场竞争机制，有效引入人才；政府部门也不应过多干预国企运营，减少腐败现象的发生。在制定激励方案时，应同时考虑成本效益原则。

五、 总结

中美薪酬体制存在许多差异，本文仅从工资福利与股票期权方面进行比较研究，得出相关结论和启示。从以上研究可以看出，企业高层管理者的激励对于企业业绩非常重要，建立良好的激励机制是企业管理过程中的重头戏。此外，无论是中国还是美国，股权激励都是一把“双刃剑”，使用得当，则能有效提升公司业绩，增加公司价值；若使用不当，则会造成人才流失、企业利益受损，危及企业发展。总之，我国企业应借鉴国外成功案例，经过分析改进，使之在企业中得到有效运用。

参考文献：