公司会议策划(甄选5篇)

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公司会议策划范文第1篇

本标准规定了公司办公楼三楼、四楼、五楼、六楼及（车库二楼）等会议室的管理职责、会议内容、会议主持人、会议时间、会议地点及参加人员。

本标准适用于吉林新力热电有限公司会议室的管理。

2? 管理职责

2.1? 综合管理部职责

2.1.1 负责例会的通知、会议室的安排及保证室内整洁卫生、设施完好。

2.1.2 负责协助主管领导，做好各部门之间在落实例会上所决定问题方面的协调工作。

2.1.3 负责经理办公会议及经理办公扩大会议的议程安排、会议记录（含会议纪要的起草印发），对会议决定的事宜进行督查督办，并做好督查督办情况的反馈工作。

3? 管理内容与要求

3.1 会议类别：公司会议根据会议性质不同分为经理办公会、经理办公扩大会、工作计划会、生产调度会、安全工作会议、经济活动分析会、员工大会。

3.2经理办公会议

3.2.1会议内容：公司内部管理中重大事项的研究与处理。

3.2.2会议主持人：公司总经理

3.2.4会议地点：办公楼五楼会议室

3.2.5参加人员：党委书记、副总经理、党委副书记及工程总指挥

3.2.6会议组织和记录：综合管理部部长

3.3? 经理办公扩大会议

3.3.1会议内容：公司日常工作、行政事务、重大活动安排。

3.3.2会议主持人：总经理或总经理委托的公司其他领导

3.3.4会议地点：办公楼六楼会议室

3.3.4参加人员：部长助理及以上管理干部

3.3.5会议组织和记录：综合管理部文字秘书

3.4? 计划会

3.4.1会议内容：部署落实公司下月工作计划。

3.4.2会议主持人：计划营销部部长

3.4.4会议地点：办公楼六楼会议室

3.4.5参加人员：公司领导、部长助理及以上管理干部、其它相关人员

3.4.6会议组织和记录：计划营销部综合计划员

3.5? 生产调度会

3.5.1会议内容：汇报检查前日生产中出现的问题，研究解决方案，落实责任单位和完成时间并部署当日工作。

3.5.2会议主持人：生产策划部部长

3.5.4会议地点：办公楼六楼会议室

3.5.5参加人员：总经理、副总经理、运行部部长及助理、各点检组长、维修部部长（副部长）、燃料部部长（副部长）、生产策划部安监、节能专工、检修计划专工、物资部部长及助理、计划营销部部长、综合管理部长及保卫主管，公司其它职能部门部长可根据工作需要临时参加会议。

3.5.7会议组织和记录：生产策划部

3.6? 安全工作会议

3.6.1 安全生产委员会会议

3.6.1.1会议内容：研究部署上级安全会议的贯彻及安全生产方面的重大决策；总结分析公司半年（全年）的安全情况；制定公司年度安全目标及安全工作重点。

3.6.1.2会议主持人：安委会主任

3.6.1.4会议地点：办公楼六楼会议室

3.6.1.5参加人员：全体安委会成员

3.6.1.6会议组织和记录：公司安委会

3.6.2 安全生产分析会议

3.6.2.1会议内容：分析当月安全生产形势，总结事故教训，明确薄弱环节，研究预防事故对策，提出下月安全工作的要求和目标。

3.6.2.2会议主持人：副总经理

3.6.2.4会议地点：办公楼六楼会议室

3.6.2.5参加人员：总经理、党委书记、党委副书记、生产策划部部长、运行部部长及助理、燃料部部长、维修部部长、物资部部长及助理、综合管理部部长、保卫主管、生产策划部安监主管、生产策划部安培专工、运行部安培专工、燃料部安培专工、维修部安培专工。

3.6.2.6会议组织和记录：生产策划部安监主管

3.7? 员工大会

3.7.1会议内容：涉及全体员工切身利益的2024事宜，如工资、住房、保险等；涉及公司生产与发展需向全体员工说明形势或进行动员时。

3.7.2会议主持人：总经理或总经理委托的公司其他领导

3.7.4会议地点：

3.7.5参加人员：公司全体员工

3.7.6会议组织和记录：综合管理部文字秘书

4? 会议要求

4.1与会人员必须按时参加会议。开会时要做到有始有终，严禁私自中途退场，有事要向2024领导请假。

4.2与会者要做好会议记录。有传达任务的事项，参加者要及时、准确地传达下去，并认真执行会议所确定的各项任务。

4.3与会人员开会期间应将手机关掉或将响铃设置成振动位置。

公司会议策划范文第2篇

【主题词】项目管理 三次会议制度目标策划过程控制目标考核

中图分类号：C931.47 文献标识码：A文章编号：

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）、项目特征概述：

1、工程基本概况简介；

2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；

3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）、合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；

2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）、施工具体部署与规划：

1、施工前期准备情况；

2、主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1、质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2、安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3、确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4、成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5、项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）、岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念．这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

每月公司的工程进度、质量、安全文明施工等四项目标循环对每个项目的己定目标进行纠偏，采取PDCA循环进行持续改进，保障各项目标有序的实施，每月对各项制度措施的落实情况及各岗位人员的工作绩效进行一次考核，与年度绩效工资和岗位确定挂钩，为工程结束后的三次会议即后评价会议做好准备。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。

（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。

公司会议策划范文第3篇

关键词：韩国投资公司；主权财富基金；投资模式

亚洲金融危机后，韩国意识到外汇储备在应对金融危机中能发挥保险的功能，一改过去偏重“高借贷、低储备”的金融政策，开始注重外汇储备的积累。2000年8月，在全部偿还了国际货币基金组织提供的195亿美元贷款后，外汇储备快速增长。2001年，韩国外汇储备首次突破1 000亿美元，2005年超过了2 000亿美元。2005年7月，韩国决定成立韩国投资公司。其首要任务是通过有效管理国家公共基金，增加主权财富基金的长期购买力；随着委托资产增加，把韩国投资公司发展成为位居韩国之首的全球投资管理公司；促进韩国金融业的发展，使其成为主要金融中心；培养锻炼在国际金融市场运作的专业人才队伍，以加强韩国在国际金融中心中的地位。作为韩国的主权财富基金，韩国投资公司成立时间虽然不长，但其已经发展了一套较完整的投资运作模式。

一、建立了投资管理组织架构

韩国投资公司下设管理委员会、董事会、投资管理部、公司管理部、风险管理部。

管理委员会是韩国投资公司的最高决策机构，负责建立基本管理政策和把握公司发展方向。授权解决以下问题：确定韩国投资公司中长期投资政策；修改金融法，如增减资本；将资产委托给韩国投资公司；决定公司官员的任免；批准韩国投资公司的预算与会计结算；评估公司管理绩效；监督公司业务。

管理委员会成员不超过12人，包括一位主席。目前由9人构成，6位专家中有学术界、法律界、投资运营专家各两人，其他成员为战略与财政部部长、韩国银行行长和韩国投资公司总裁。

管理委员会应解决与投资2024的问题，如制定韩国投资公司中长期投资政策，把资产委托给韩国投资公司，编制公司年度投资计划，确定公司风险管理政策，选择公司外部基金经理等。

管理委员会建立了投资管理委员会分会和风险管理委员会分会，两者职责是对管理委员会委派事项进行审议。投资管理委员会分会负责审议如下事项并将结果报告给管理委员会：如形成并修订投资政策；制定年度投资计划；提交管理委员会审议和解决的其他2024投资事项。风险管理委员会分会负责审议并报告给管理委员会的事项诸如：形成并修订风险管理政策；提交年度投资绩效和风险管理的现状报告；提交管理委员会审议和解决的其他2024风险管理事项。

董事会由总裁及董事组成，主要负责提交到管理委员会审议并决策的事务。总裁代表韩国投资公司负责公司的日常运营。

投资总监主要负责总体的投资经营活动，向董事会及管理委员会报告重要的投资事项及执行管理委员会的决议。投资总监主要职责是：（1）建立投资策略和资产配置计划；（2）制定年度投资计划；（3）管理投资组合的再平衡；（4）审核修改投资政策；（5）监督外部经理人选拔委员会；（6）监督投资绩效。审查其他与投资相关的问题。

运营总监负责全面的计划管理工作，其主要职责是起草中长期管理策略和年度业务规划，保证系统能够支持投资业务正常运转，监测投资信息系统。

风险总监负责全面的风险管理工作。包括制定风险管理政策和计划，进行风险管理，监督投资绩效，发布各种相关的风险因素，从管理角度考察内部控制程序，检查在管理受托资产及进行其他业务活动中可能出现的各种风险。

公司会议策划范文第4篇

第一章总则

第一条为认真贯彻落实《河北省电力公司三重一大决策实施细则》及《保定供电公司三重一大事项决策实施细则》，进一步完善供电公司（简称：公司）三重一大事项决策制度，增强集体决策的科学性、民主性、合法性，制定本实施细则。

第二条三重一大事项是指涉及企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。三重一大事项决策坚持集体决策、科学决策、民主决策、依法决策的原则，充分发挥领导班子的集体智慧和力量，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，完善群众参与，专家咨询和集体决策相结合的决策制度，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进反腐倡廉建设，确保公司各项决策部署贯彻落实到位。

第三条公司党政主要负责人是贯彻落实三重一大事项决策制度的主要责任人；领导班子成员根据班子分工和具体情况，承担相应责任。

第四条本实施细则适用于公司所属各单位。

第二章事项范围

第五条重大决策事项是指依照党内法规、国家法律法规、公司规章制度规定的应当由公司党委会议、经理办公会和职工代表大会决定的事项。主要包括：

（一）贯彻上级重大决定、重要指示、重要工作部署的意见和措施；

（二）公司改革发展的战略、目标、重大经营策略、管理体制；

（三）公司中长期发展规划事项；

（四）公司年度综合计划、生产经营计划、财务预算（决算）、自有资金分配方案、产权转让、重要资产出租、重要资产处置、公司的（投资）、借贷、审计等方面的重大事项和重大问题；

（五）公司劳动用工、薪酬分配、保险福利、职工培训等涉及职工切身利益的重大事项；

（六）公司重要规章制度的制定、修改、废除；

（七）公司改革方案，组织机构调整设置、人员编制调整和使用、岗位设置、人员安置等重大问题；

（八）安全生产、电网建设、经营管理、优质服务、电网调度等方面的重大问题。安全生产重特大事故、突发事件、违纪案件、法律经济纠纷以及涉及影响单位稳定等重大事件的处理；

（九）党的建设、领导班子建设、反腐倡廉工作、精神文明建设、思想政治工作、企业文化建设的中长期规划、年度计划及实施方案等重大问题，公司职代会、党代会、工会、团青工作及离退休工作的重大问题；

（十）决定公司级或向上级2024先进集体、先进个人及其奖励办法；

（十一）决定对违规违纪的组织、干部或人员的处理意见；

（十二）其它重大决策事项。

第六条重要人事任免事项是指公司党委直接管理的领导干部及经营管理人员的职务调整等事项。主要包括：

（一）公司党委管理的领导干部的选聘、任免、调动等；

（二）公司党委管理的领导班子和领导干部的考核与奖惩；

（三）后备干部的管理；

（四）其他重要干部人事管理事项。

第七条重大项目安排事项是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及电网装备、科技研发、信息技术等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括：

（一）基建、技改、大修、科技等项目的年度计划安排和调整方案；

（二）融资、担保和委托贷款项目；

（三）应当向河北省电力公司报告的重大投资管理事项；

（四）年度计划外的重大改建、新建项目；

（五）非生产性项目的年度计划安排以及调整方案；

（六）由于政策变化、设计变更、外部环境变化等引起的项目费用大幅增加的重大事项；

（七）其它重大项目安排。

第八条大额度资金运作事项是指按照2024规定，超出公司本部领导干部有权调动和使用限额的资金调动和使用。主要包括：

（一）预算内大额度资金调动和使用；

（二）超预算、预算外较大额度资金调动和使用；

（三）较大额度的非生产性资金使用，以及捐赠、赞助资金使用事项；

（四）其它大额度资金的使用。

第九条三重一大事项决策的具体事项参照中国共产党供电公司党委议事规则、供电公司经理办公会议事规则、供电公司职工代表大会实施细则以及公司2024领导干部管理、财务资金管理、投资管理、综合计划管理、招标采购管理等管理制度执行。

第三章三重一大事项决策的基本程序

第十条三重一大事项决策，主要通过公司党委会议和经理办公会议两种形式进行，不得以个别征求意见等方式作出决策。需经职工代表大会讨论通过的，应当经过职工代表大会讨论通过后实施。干部人事任免及2024重要事项由公司党委会议研究决定。党政主要负责人如无特殊情况应同时参与讨论和决策，领导班子其他成员应根据规定参加会议。

第十一条紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向党委、经理班子报告。临时决定人对决策情况负责，

党委、经理班子应当在事后按程序予以追认。

第十二条党委会议、经理办公会议按规定分别由党政主

要负责人主持。会议召开过程中，可由分管领导、相关职能部门负责人或具体经办人员对议题内容、决策建议进行专题汇报。

第十三条三重一大事项集体决策会议前，应以书面形式向与会人员发出正式通知，并提供相关材料，必要时可事先听取反馈意见。

第十四条没有列入议题的决策事项不得临时动议。

第十五条集体研究决定三重一大事项，会议出席人数应符合2024规定要求。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。参会人员应对议题的决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并阐明理由。因故未到会的参会人员可以书面形式表达意见。表决可采用口头、举手、无记名或记名投票等方式进行。

第十六条在经会议集体讨论、参会人员充分发表意见之后，由会议主持人作出通过、原则通过、再次审议、试点试行或

暂缓实施等决定。会议主持人在参会人员未充分发表意见之前，不得轻易作出决定。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。

第十七条对会议决定的事项、表决方法、表决过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录，会后形成会议纪要或文件，存档备查。

第十八条重大决策、重大项目安排和大额度资金运作事项需要进行法律论证的，应在集体决策会议前向法律事务部门提供书面材料，由法律事务部门出具法律意见。

第十九条重大决策事项的决策程序：

（一）2024职能部门根据上级指示和工作要求，提出需要

研究决定的事项。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当由本单位工会通过适当形式听取职工的意见和建议；

（二）经经理或党委书记同意后确定决策议题；

（三）分管领导根据议题召集2024职能部门进行初步审核，提出可行性论证方案和2024意见，提交会议讨论决定；

（四）按照公司党委议事规则和经理办公会议事规则，根据不同内容、不同情况选择讨论决定的方式，分别召开党委会或经理办公会研究决策。

第二十条重要人事任免事项的决策程序：

（一）按照公司领导干部管理规定，通过民主2024、公开竞聘等方式提出考察对象，并经党政主要负责人沟通一致后确定；

（二）干部人事部门按照干部管理权限，对已确定的考察对象进行严格考察，形成书面考察报告，并征求纪检监察部门意见；

（三）公司党委讨论干部任免事项前，对拟提拔任用的领

导干部人选征求分管领导的意见并在班子内部充分酝酿。党政主要负责人之间要充分沟通，达成一致，不一致的不宜上会。班子成员应充分发表意见，发现不符合规定的，应及时提醒或要求纠正；

（四）由公司党委集体讨论做出干部任免决定。党委讨论

决定干部任免事项，必须有三分之二以上成员到会，以应到会成员超过半数同意形成决定。意见分歧较大或者重大问题不清楚时，暂缓做出决定。需要复议的，应当经超过半数成员同意后方可进行；

（五）对公司党委讨论决定的提任人选应按规定进行公示，对公示期间被举报反映的人选，所反映的问题经调查情况属实且影响干部使用的，经会议研究应暂缓提任；

第二十一条重大项目安排和大额度资金的使用的决策程序：

（一）重大项目应当事先由职能部门组织可行性研究和论证，并进行初步审核；

（二）预算外项目和资金使用，由预算委员会、分管领导提出，经经理同意后，开展调研活动、法律咨询，进行可行性研究与论证。经分管领导初审后，列入会议决策事项，召开经理办公会讨论决定；

（三）大额度资金运作事项事先由财务部门进行论证和风险评估；

（四）重大项目和大额度资金运作事项由2024职能部门、分管领导提出，经经理同意后，列入会议决策事项，召开经理办公会讨论决定；

第二十二条决策作出后，公司应当将需要报告的决策情况及时向上级报告。公司领导按照分工组织实施。

第二十三条公司办公室为决策事项督办责任部门。单一部门承办工作的，按照业务分工确定承办部门；多个部门承办的，明确一个牵头承办部门，其他部门配合。

第二十四条参与决策的个人对集体决策有不同意见的，可以保留或向上级反映，但在没有作出新的决策之前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当按规定重新履行决策程序。

第二十五条公司各级党组织要团结带领全体党员和广大员工，推动决策的实施，并对实施中发现与党和国家方针政策、法律法规、公司党委决定不符或脱离实际情况的及时提出意见，如得不到纠正，可向上级反映。

第四章监督检查和责任追究

第二十六条领导班子应明确三重一大决策事项的范围、工作流程和责任分解。监督检查的重点是三重一大事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效等。

第二十七条三重一大事项决策执行情况要定期向上级组织报告，或以适当方式在公司内予以通报，自觉接受监督。班子成员应根据职责分工，及时以适当形式报告三重一大事项的执行和落实情况，并将贯彻执行情况列入领导班子民主生活会、领导干部述职述廉、厂务公开的重要内容，接受监督。

第二十八条建立健全三重一大决策配套制度。健全完善党委议事规则、经理办公会议事规则等规章制度，以及干部管理、财务管理、投资管理、物资管理以及决策回避和责任追究等配套制度。

第二十九条企业为推动重要工作而设立的各类领导小组、委员会要充分发挥在三重一大事项决策过程中的重要作用。职能部门要按照协同监督机制要求，加强对下一级单位落实三重一大事项决策的监督。

第三十条人力资源部门应将三重一大事项决策制度的执行情况作为对四好领导班子、领导班子成员的考察、考核重要内容以及任免的重要依据。

第三十一条办公室应将三重一大事项决策制度的执行情况作为领导干部经济责任审计的重要内容。

第三十二条办公室应把三重一大事项决策制度的执行情况作为党风廉政建设责任制考核的重要内容，加强对三重一大事项决策制度贯彻执行情况的监督检查。

第三十三条2024部门要严格执行公司保密工作规定，加强重要决策、重点工程、重大方案的保密管理，确保不发生失泄密事件。

第三十四条出席三重一大事项集体决策会议的人员应当对会议决策承担责任。对三重一大事项决策失误的责任人，应按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。对不履行或没有正确履行程序，不执行或擅自改变集体决定，无论是否造成影响或损失，都要按照2024规定追究相关责任人的责任。

第三十五条领导干部违反三重一大事项决策制度的，应当依照《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、国家电网公司、河北省电力公司相关领导干部的管理制度视情况给予经济考核、政纪处分或党纪处分。对于违反决策制度获取的不正当经济利益或给企业造成经济损失的，应当责令清退或承担经济赔偿责任，触犯刑律的依法移交司法机关追究责任。

第三十六条本实施细则与国家和上级规定有抵触的，按国家和上级规定执行。

公司会议策划范文第5篇

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