百货工作计划{整合5篇}

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百货工作计划范文第1篇

韩国零售百货业的发展源自欧洲发达国家的市场运作经验，视觉商品战略(VMD)系统在韩国早已形成完善而有效的管理运作体系。著名的韩国乐天连锁百货巨头乐天百货、三星集团的新世界连锁百货、现代集团的现代连锁百货店等，在弹丸之地的韩国同为行业竞争对手，却有着鲜明的经营定位和特色，尤其是各自不同的视觉商品战略，使其各自在零售业中立于不败之地。

随着我国商业领域对外开放不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局。以百盛购物中心、伊势丹、新光三越、莲卡佛等为代表的外企零售百货业的不断涌入，内资零售企业等正面临外资企业的严峻挑战，我们该如何发展自己的视觉商品陈列(VMD)系统呢?

VMD是什么

视觉商品陈列(VisuaI Merchand‘is‘lng&DispIay)含义是将商品的政策和战略变成视觉展现，韩国简称VMD。视觉陈列(Display)适用于零售业。优秀的商场陈列对销量的好坏往往起到决定性的作用，为达到易懂、易看、易选且美观的陈列效果，要对消费者心理进行预期设计，构思消费者便利购物及合理入场等陈列操作的技能技巧。

Display也被理解为和VM是一样的意思。但是，Display是以美的观点出发，作为漂亮地展现商品的一种卖场必要的手段。VM是把企业所设想的形象具体化，以多样的营销活动和各种演示、展示为手段，把商品企划、进货、销售等所有业务整合起来运作的战略，而陈列则是执行战略的战术。

零售百货业为何要实行VMD?

在当今社会中，随着科技和网络的发展，不去商场也能很容易地购买到所需商品，网络购物、邮政购物、电视购物等使人们足不出户的购物生活多姿多彩，但为什么人们还要去百货商场购物中心呢?

到百货公司或购物中心去的顾客心中都有一种期待，就是用眼睛能够看到满足自己所需所想的商品。通过橱窗、展台和商店内销售重点部分的演示、陈列展示季节流行商品、时装流行趋势、设计主题等，既使顾客的眼睛得到了愉快的享受，也刺激着消费的欲望。只是商品和服务的本身，别说吸引新的顾客，就连维持原来的顾客也很难。随着市场的细分，消费者的细分，在品牌忠诚度日趋下降的今天，在竞争激烈的市场环境里，理解顾客的感性要求和热切希望，成为商业成功的核心要素。通过眼睛看得到的色彩、形态、材料，把眼睛看不到的感性或爱好形象化，通过这种刺激，引出消费者无意识的反应，再把它联系在提高销售额的策略上。

这也是经常提到的所谓“眼球经济”的来临。“眼球经济”也称作注意力经济，是指实现注意力这种有限的主观资源与信息这种相对无限的客观资源的最佳配置的过程。在当今消费时代，注意力已成为一种可以交易的商品，这就是注意力的商品化，从而引发的经济效益是具有倍增的乘数作用。

我国零售百货业的“视觉”现状

本土的零售百货业经营重心通常放在了硬件设施、人员管理、品牌引进的营销策略上，而忽略了整体视觉商品陈列这一重要的战略体系，仅仅靠店内各卖场品牌自身的商品陈列展示来增进零售百货业自身的形象魅力，是远远不够的。如同一个万花筒般支离破碎的视觉形象，消费者很难把商场定位和形象熟记于心。

在西方发达国家的百货业，商品的陈列设计已经有100多年的历史，他们运用先进的视觉管理及陈列装饰技巧，结合色彩，心理，商品，灯光，商场规划等元素，将商品优势最大化地展示出来，以促进销售并带来品牌价值，而我国在这方面做得还相当不足。

韩国百货业巨头来了

在著名的繁华商圈――北京王府井开业的乐天银泰百货，是由韩国乐天集团下属的乐天百货株式会社与中国银泰投资有限公司下属的浙江银泰百货集团双方合资并共同派驻精英团队，联合打造的世界顶级商业消费理念的高品质休闲购物空间。

韩国乐天百货被誉为韩国最优秀的零售企业，除乐天集团外，现代百货商店和新世界(shinsege)百货商店分别是韩国现代集团和三星集团旗下的聚集了海外、国内品牌的强势百货商店。作为同属零售百货业的这些百货商店，都是成功拥有着大型百货业的连锁集团运营，都有着自己独特的视觉营销战略和鲜明的经营服务理念。

韩国百货业视觉营销战略规划

韩国百货商场工作职能部门中，都有一个强大的企划团队存在，也称VMD部门。担任视觉营销推进的中枢功能。进行组织和管理等工作，促进各相关联部门的业务连接。这个部门下属企划组、演示组和设计组。

企划组负责海外品牌分析，市场调查，资料分析，策划各季节主推的流行色彩，活动主题，进行全年VMD规划。同时还担负着VMD职员的培训教育和相关资料的开发。设计组负责每个季节的橱窗设计、店内、人体模型，小用具，道具等用品的开发及活动事件的各种设计。演示组负责商品演示与陈列，管理百货商店整体形象：调查销售信息和现场顾客反映进行陈列调整工作。

从百货商场外观看，橱窗是表现营销手段最直观的地方，除了每年的各大节日，一些精心策划的主题促销活动也能让消费者通过橱窗感受出来。和国内的运营机制不同的是，韩国百货商场的所有橱窗内的陈列均由VMD部门统一设计规划，无论是大型橱窗还是小型精品橱窗，都具有统一的表现主题、内容、统一的视觉风格。而国内的商场橱窗，大部分由品牌商家租用，陈列内容相关活动都是由承租的品牌进行。橱窗陈列道具等制作工艺良莠不齐，不能达到统一的视觉效果。

执行战略的战术部署

除了每年企划好节日促销主题外，还根据人们的精神需求和文化需要，组织各种各样的相关促销活动。以韩国乐天百货在2006年春的大型主题促销活动为例，不仅仅在橱窗进行精心的设计，在商场内的很多公共空间也都进行了全方位的主题陈列。

1　商场外部主题性橱窗陈列设计

橱窗的设计上用春天花卉的主题，色彩设计以红色、绿色、金色等作为主题活动的主打色彩，陈列的商品也是以这些色彩为选择的。(见图1～图4)

2　商场内部静态主题性陈列设计

除了橱窗的演示，在百货商场的内部空间里也专门设置了主题陈列展示的空间，如上下电梯的夹角地带、每层的步行长廊前，以静态展示独特魅力吸引着来往的顾客，使他们充分沉浸在主题所宣导的氛围中。(见图5～图7)

3　商场内部局部空间的主题性陈列设计

除了商场外部橱窗和内部静态的精心演示陈列，在很多不同品类的卖场中也以点的形式出现主题性的局部陈列，比如一层卖场化装品的专柜的上方、空闲的空间中、各品类卖场的陈列装饰上都是以该主题进行陈列上的演示。在一些顾客休息区的空间内也将视觉主题贯穿。(见图8～图13)

4　商场职员陈列培训――陈列口袋手册

在该百货公司内部，几乎每个职员(包括卖场售货员)都有一本能装在口袋里的小册子，尺寸设计比手掌要小得多。主要内容是陈列的基本要求和一些关于色彩、陈列实物方面的内容。有效的指导初级人员对视觉陈列的基础知识的学习。每周，商场陈列部门都要对所有品牌卖场的陈列进行调整和指导，并对职员举行考试和培训这样的工作。

5　年度陈列主题规划表

全年要有大型橱窗店面陈列设计8次、主题促销活动的陈列设计12次。可见韩国百货业视觉终端的陈列工作是作为核心力的重要工作范畴。由企划组、演示组和设计组3个部门分担协作，共同完成。

视觉营销战略――百货业核心竞争力

百货工作计划范文第2篇

成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。

背靠大树好乘凉

2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地图由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。

事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。

在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。

在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。

据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。

快速扩张虽大不强

令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？

凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。

万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。

在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。

实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。

传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。

而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。

而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”

而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。

营销创新

虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。

除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。

今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。

体验式业态

万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。

从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。

而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、图书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。

百货工作计划范文第3篇

Abstract： The inventory rationalization of logistics center has been the one of key issues to be addressed in the field of logistics and the efficient use of space and rational management of the storing goods logistics is of great significance for the efficiency improvement and cost control. This paper mainly focuses on solving the classification problem of storing goods in order to lay foundation for the partition classification of subsequent storing goods. This paper divides the ABC category of goods according to the traditional EIQ method and evaluates the border cargo expert， uses the weighted average method to define the category and solve the goods classification problem， which has a certain significance for the operation of the real system.

关键词： EIQ分析；加权平均；ABC分类

Key words： EIQ analysis；weighted average；ABC classification

中图分类号：F715.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）25-0017-03

0 引言

物流中心作为一个系统，其优化目标在于要使整个物流系统具有良好的服务性（Service）、快捷性（Speed）、有效的利用面积和空间（Space Saving）、规模适当化（Scale Optimization）、库存合理（Stock Control），即通常所说的“5S”目标。而物流中心内仓储货物的分类将直接影响库存的合理性及仓储区域的有效利用面积与空间，同时对物流系统服务的良好性、快捷性也会产生间接影响。所以，进行货物的分类优化对于物流中心的优化具有重要意义。

当前针对仓储货物的分类方法中以单特征要素的ABC分类法为主，如：凌斌涛的《ABC分析法在仓储空间规划中的应用研究》，胡建波的《ABC分类法及其在物流管理中的应用》等。

本文主要研究从周转频次和出货数量两个维度分别借助IK分析与IQ分析的手段对仓储货物划分ABC类别。同时，对于IK与IQ交叉分析时，介于ABC类别交叉处的货物的具体归类方法进行研究。

1 EIQ分析法简介

EIQ分析就是利用“E”、“I”、“Q”三个要素及要素的组合，对物流中心的需求特征在客户订单中的体现进行研究，从而协助决策者控制物流作业特征，探讨运作方式，对拣货方式、储位规划、存储策略选择等问题作出决策。EIQ三要素的实际含义如下：

E（Entry Of Order）是指在一定的时间周期内接收的出货订单。

I（Item）是指出货订单中货品的品项，即体现在订单中的所有商品的品项。

Q（Quantity）货品的数量，即在出货订单中体现的品项的订购数量。

EIQ分析主要包括EQ，EN，IQ，IK四种分析，各种分析方式所得结论的针对性各不相同。

1.1 EQ分析 EQ分析即订单数量分析，主要是为了了解单张订单订购量的情况，得出订单订购量的分布，决定订单处理的原则，以对拣货系统进行规划。

1.2 EN分析 EN分析即订单品项数分析，主要是为了了解订单订购品项数的分布，该分析对于订单处理的原则及拣货系统的规划有很大的影响，并将影响出货方式及出货区的规划。

1.3 IQ分析 IQ分析即品项数量分析，主要了解各类产品出货量的分布情况，用于了解货品的重要程度，确定仓库系统的规划方法，估算储位空间，针对货物进行分类等。

1.4 IK分析 IK分析即品项受订次数分析，主要分析不同品项产品的出货次数的分布，用于了解不同品项货物的出货频率，其分析的结果还可以作为货品分类、储区划分的依据。

2 EIQ分析法在货物ABC分类中的应用研究

进行EIQ分析前，首先需要从物流中心的所有订单中选择其中一个周期的订单进行分析，将订单数据汇总到EIQ分析基础信息表中。如表1所示。

2.1 IQ分析 将表1中零件号列与单品项订货量Q列摘出单独列表，按照单品项订购量从大到小的顺序进行排列，并计算其累计出货量百分比与累计品项数百分比，如表2所示。

根据表2数据，可以对IQ数据进行初步分析，数据一般体现的规律是：少量品项的货物占大部分的出货量，其余大部分品项的货物仅占少量的出货量。为进一步分析，做出IQ分析的柏拉图如图1所示。

由柏拉图可以清晰的看到货物的出货量与货物品项数之间存在“二八”规律，因此，可以按照ABC分类的方法对IQ分析的若干品项进行类比划分，划分标准：品项百分比在5%-15%、出货量累积百分比在70%-80%之间的品项划分为A类；将品项百分比在20%-30%、出货量累积百分比在10%-20%之间的品项划分为B类；将品项百分比在60%-80%、出货量累积百分数在10%左右的品项划分为C类。按照上述标准分类即可得到基于IQ分析的ABC分类。

2.2 IK分析 将表1中零件号列与单品项订货次数K列摘出单独列表，按照单品项订购次数从大到小的顺序进行排列，并计算其累计出货次数百分比与累计品项数百分比，如表3所示。

根据表3数据，可以对IK数据进行初步分析，数据一般体现的规律是：少量品项的货物频繁出库，而大部分品项的货物出货次数很少。同样的方法可以做出IK分析的柏拉图如图2所示。与IQ分析类似的，可以得到基于IK分析的货物ABC分类。

2.3 基于IQ、IK交叉分析的ABC分类 IQ分析与IK分析分别确定了以出货量与出货频次为特征值的ABC分类，对于两次划分中类别相同的货物可以直接确定其实际所属类别，如在两次分析中某货物均为A类，那么可以确定其为A类货物。对于两次划分中类别不同的货物，即处于分界线上的货物，可以采用加权评分方法确定其所属类别。

加权评分法步骤如下：①确定IQ、IK分析的权重аIQ和аIK，根据对物流系统的要求划分两种分析方法的重要程度，即其权重值。②确定ABC类别评分区间，如规定A类分值区间为（85，100]，B类分值区间为（70，85]，C类评分区间为（0，70]。③邀请专家团队对分界线上货物在IQ，IK两种分析中的所属类别进行打分，分值为SIQ和SIK，如：具有典型A类特征的分值更趋于100，A类特征不明显的分值趋于85。④计算分界区域货物的加权评分，并对应类别评分区间确定货物所属类别。

3 实例验证

本文以某汽车公司配件物流中心为例，进行货物的分类研究。

3.1 EIQ分析表 选取物流中心一个工作周期内的22张订单进行汇总，得到EIQ分析表，如表4所示。

3.2 IQ分析 针对IQ数据按出货量从多到少的顺序排列，并计算累计品项百分比与累计出货量百分比，可得IQ分析的柏拉图与基于IQ分析的ABC分类，如图3所示。具体分类如表5所示。

3.3 IK分析 同样的方法，可得IK分析的柏拉图与基于IK分析的ABC分类，如图4所示。具体分类如表5所示。

3.4 IQ与IK交叉分析 IQ分析与IK分析确定的分类中，有部分货物的类别是一致的，对于在两种分析方法中类别一致的货物可以直接确定其所属类别，如：3509646-52D为A类，D02113804为B类等等。

对于在两种分析方法中类别不一致的采用加权平均法确定其类别。按照IQ分析与IK分析的重要程度，分别取其权重为0.6，0.4。规定A类分值区间为（85，100]，B类分值区间为（70，85]，C类评分区间为（0，70]。邀请专家为类别不一致的货物分别在IQ分析与IK分析的类别中打分。通过计算其加权值确定其所属类别。

以D12164698/G为例，专家给出的IQ分析中的类别分值的均值为95，给出的IK分析中的类别分值的均值为60，则：D12164698/G的加权评分值=0.6×95+0.4×60=81，故属于B类。类似的，可以确定所有分界区域的货物分类，如表6所示。

4 结论

本文采用传统EIQ方法与加权平均法相结合的方式对物流中心内存储的货物进行了分类，并解决了传统ABC分类方法的影响因素单一与类别边界界定不清晰的问题，经理论分析认定方法可行。并通过实例验证，证明方法具有一定的现实指导意义，可以在物流中心的仓储管理中推广应用。

参考文献：

[1]凌斌涛.ABC分析法在仓储空间规划中的应用研究[J].新西部，2008（24）：62-63.

[2]平海.物流系统设计与分析[M].北京：清华大学出版社，2010.

[3]梁作元.仓库空间管理[J].物流，2007（6）：53-55.

[4]朱耀祥，宋立强.设施规划与物流[M].北京：机械工业出版社，2004.

百货工作计划范文第4篇

关键词：连锁餐饮企业；物流模式；肯德基；麦当劳

中图分类号：F252.13 文献标识码：A

1 连锁餐饮企业概况

当餐饮企业尤其是快餐企业和火锅企业与连锁模式相结合，餐饮企业便由传统的小农经济转向了大规模标准化的工业化生产，连锁模式在餐饮企业中的应用无疑使餐饮企业得到迅速发展并由此孕育了许多大型连锁餐饮集团，国外的肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克等皆是闻名世界的典型代表。国内的小肥羊火锅、俏江南餐饮连锁集团、海底捞火锅、德庄火锅、味千拉面等在中国餐饮市场也分别占有一席之地。

餐饮企业要想做大做强，实现连锁模式的大规模扩张，企业要具备许多重要的因素，这些要素包括：质量过硬且易于标准化生产的产品，正确战略决策的制定，完善的连锁企业管理规章制度，良好的企业文化，强有力的人力资源战略，完善的服务，先进的信息管理系统技术的运用以及与企业自身特点相适应的完善的物流服务体系。在这些要素中，信息管理技术的应用以及物流服务体系的构建都在技术层面支撑了连锁餐饮企业的迅速复制扩张，相对于其余要素更为重要，本文将撇开其余要素，仅就连锁餐饮企业物流问题作一简要研究，本文选择肯德基和麦当劳为例，从二者不同的物流模式选择中得出餐饮企业物流模式选择时所要考虑的一些基本要素。

2 连锁餐饮企业主要物流模式简介

餐饮企业的物流模式主要有自营物流和第三方物流两种模式。这两种模式各有其特点。

（1）自营物流配送模式。这是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。

（2）第三方物流配送模式。“第三方物流”在20世纪80年代中后期盛行时，主要指对物流环节的要素进行外包。

这两种物流模式各有其特点，先将两种模式优缺点比较（如下表）。

3 肯德基和麦当劳的物流模式对比

肯德基和麦当劳作为世界最大的两大快餐企业，其迅速发展也都是建立在有效的物流服务体系之上的，然而，肯德基和麦当劳在中国的物流模式却各不相同，肯德基采用自营物流模式，而麦当劳采用的是第三方物流模式。

3.1 肯德基的自营物流模式

肯德基1984年就开始进入中国市场，此后在中国市场迅速发展，影响力不断扩大，截止目前，肯德基已在中国约300个城市拥有将近3 000家餐厅。

肯德基隶属于百胜集团，百胜集团旗下有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W、LJS五个品牌。在商务部公布的餐饮企业百强排名榜上，百胜餐饮已经连续多年高居榜首。远超过排名第二的企业。支撑百盛高速发展背后的重要因素是完善的物流保障体系。

百胜在美国的配送一直有一家专业的第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴青岛（中国）来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。

为了迅速占领中国市场，肯德基决定采用自营物流模式，2004年肯德基在北京成立配销中心。这一中心将为北京、天津和华北地区的250多家肯德基连锁餐厅提供物流配送支持。

位于北京经济技术开发区的中国百胜餐饮集团北京物流配销中心于2004年10月11日正式落成并投入使用。这是迄今为止百胜餐饮集团在亚洲最大的物流配销中心， 它意味着百胜餐饮集团打造亚洲地区最大配销基地计划的实现。百胜集团继往开来，向世人显示了一个有朝气，充满活力，具有鲜明文化主题的餐饮企业的形象。新建成的百胜餐饮集团北京物流配销中心，占地面积15 500平方米，建筑面积5 736平方米，其中干仓面积3 002平方米。冻库面积1 400平方米，冷藏库面积400平方米。各种设施设备均按照国际先进标准打造。拥有先进的全封闭式干仓及低温卸货码头，能确保食安全和品质。仓储部和运营部全天24小时运转。每年配送至全国各地餐厅的原料、设备达500万箱，行驶里程350万公里。其运输路线通往全国各地，其中最长的运输线为北京至银川，单程行驶1 350公里。一辆辆配销车驶向全国各地，车上的物品从烹饪器具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，为超过250家肯德基和必胜客快乐餐厅提供优质服务。百胜餐饮集团已在中国设立12个物流配销中心和6个二级作业中心，配送网络已遍及260多个城市，承担基德基、必胜客、塔可钟餐厅等3 000多家饭店的物流配送任务，能针对市场需求，迅速做出反映，并不断发挥规模优势，降低配送成本。从而保证了全国各地肯德基餐厅产品的标准化、统一化和规范化。

肯德基配销中心运作流程是，各餐厅将订货需求报分公司配送中心，配送中心进行汇总后下订单给供应商，供应商发货至配送中心，配送中心根据各餐厅需求订单送货。通过建立配销中心这一自营物流模式，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。KFC这一独特的物流供应模式在学术界被称为基于DPR的供应物流模式。

KFC具体供应流程是：各餐厅根据自己的经营状况编制订货需求表，形成具体表格后由专人上报分公司配送中心，配送中心汇总处理后按照流程向供应商下订单，供应商根据收到的订单将货送至配送中心，配送中心再根据制定好的路线送货。该供应物流模式的运作按照DRP的思想进行，该DRP系统包括3个输入计划：主需求计划、库存文件和供应资源文件；另外该系统还包括2个输出计划：采购计划和配送计划。

（1）主需求计划。各餐厅订货经理定期盘点并补齐餐厅的订货，原料根据其特点分为冻货、干货、湿货，其中湿货主要指保质期较短的蔬菜等。各原料每周订货次数分别是1、1、2—4次，订货量等于需求量和存货量的差额。需求量=进货周期

+订货提前期+安全库存，订货经理根据以往销售状况和天气或者其他非常因素计算出一个订货周期的营业额，再根据销售价格转换成材料用量。各餐厅将需求计划制成表格，此表格中包括欲定原料、计划需求量、在途货物、期末存货、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经餐厅主管签名后发至配送中心。

（2）库存文件。肯德基规定每日下班前，对于重要原料（如薯条、鸡腿、汉堡）的库存，员工要进行详细盘点并登记，对于一般原料以及低值易耗品（如餐巾纸、吸管、纸杯）采用周盘或者月盘的形式。这个数据在计算订货量时是不可或缺的，餐厅也可以用这个数据计算当日的营业成本。

（3）供应资源文件。此文件指的是因供应方影响而耽搁的到货时间。影响这个时间的因素有：订单的传送和处理时间、供应商响应订单的时耗、配送中心的运作效率等。在订货时，需要考虑货物在订货各环节所耗费的时间，以此制定准确的订货提前期，以免影响正常到货。

（4）采购计划。各餐厅的订单下达至配送中心，分公司的配送中心进行汇总处理，如发现某餐厅订货数量变化异常，则配送中心主动和该餐厅沟通并确认，接收餐厅订单截止时间定为下午3点，订货系统关闭后，配送中心的订货人员根据现有库存量和未出货数据修改订单，第二天以电子邮件或传真形式发送至供应商，供应商根据订货数量和时间要求安排生产计划和运输计划。

（5）配送计划。分公司的配送中心在接到餐厅的订单后，根据订单所要求的原料数量和所期望的到货时间生成拣货单和发货汇总表，拣货员根据订单需求量拣货、包装，运输人员按照发货汇总表安排运输发货，包括：运力审批、人员和车辆配置，路线制定、运输交接。

肯德基的物流系统具有以下优点：（1）有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；（2）以各餐厅需求为导向的采购策略大幅度地降低了企业的库存成本；（3）配送中心在整个物流系统中处于中心位置，从而有力地彰显了信息系统的地位并且有力的发挥了其作用，提高了物流系统对企业运营的支持力度；（4）极大地提升了企业水平对需求预测、配送计划的标准化管理。

3.2 麦当劳的第三方物流模式

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，取得略微成绩，但随后因管理不善再加上竞争激烈，致使生意萧条。1938年，兄弟俩只得停止经营汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，麦当劳兄弟授予福斯先生麦当劳特许经营权获得一笔加盟费。随后他们接连批准了10余家特许加盟店。1954年，克罗克成为麦当劳特许经营的商，专门替麦当劳兄弟打理特许经营权的相关转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳经营为一家优秀的企业，所以现在人们常常也把克罗克同样看做麦当劳的创始人之一。1961年，由于一些原因，麦当劳兄弟与克罗克达成协议，最终以270万美元的价格把麦当劳转让给了克罗克。在后来的50多年里，克罗克认真经营麦当劳，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。当今，麦当劳已是最人的餐饮集团之一，旗下拥有2 800多家餐厅遍及在全球128个国家和地区，其中在中国有40多家。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

与百胜集团有所不同的是麦当劳一直采取第三方物流的合作方式。夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商。麦当劳和夏晖合作关系可以追溯到1974年，时至今日双方合作已达30余年。

为满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，投资建设拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，配有先进的装卸、储存、冷藏设施，有5到20吨多种温度控制运输车系列，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。夏晖公司利用这些物流中心，为麦当劳各个餐厅完成配货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过他的协调与联接，使麦当劳每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为餐厅的食品供应提供最佳的保证。

有人戏称夏晖公司是麦当劳“御用3PL”（该公司的客户包括比萨必胜客、星巴克等）和物流公司，他们与麦当劳的很多合作在许多人看起来是一个谜。麦当劳从不接受其他供应商的物流业务，夏辉从来没有爱别人，这种独特的伙伴关系，建立在双方互相忠诚的基础之上。麦当劳选择夏晖，夏辉为麦当劳提供优质的服务。

麦当劳对物流服务的要求极为严格。除了基本食品，麦当劳要求其他服务，如信息处理、存货控制、标签、生产和质量控制及其他方面也要严格按照麦当劳的标准执行，这些“额外”的服务虽然会增加成本，但它使麦当劳具备极大的竞争优势。

此外，麦当劳要求夏辉公司提供包括生产和质量控制一站式的服务。因此，夏晖设在台湾的面包厂生产方面要分开进行，在熟食品区，工厂安装了空调和易清洗的天花板以隔离灰尘，生产过程按照严格的食品安全工作标准进行。全部设备由美国SASIB专业设计，具备每小时生产24 000个面包的能力。夏辉还专门成立了物流服务供应商的加工中心以提供麦当劳所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，整个生产区实施自动温度控制，连续的杀菌和温度控制的生产线，生产能力为每小时1 500公斤。

麦当劳利用夏晖设立了物流中心，完成各餐厅、商店的运输和分销工作。通过其协调，使得整个麦当劳系统正常运行，使每一个餐厅供应商实现平稳、和谐的运转。目前，夏晖在北京、上海和广州设立了食品配送中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送点，总部设在香港、台湾，连同配送中心，夏辉斥巨资建立全国的服务网络。

麦当劳第三方物流具有如下优势：

（1）完善的供应链管理。麦当劳有着完善的供应链管理制度，在其《全面供应链管理》手册中，麦当劳对产品生产链条中各环节做出严格标准规定，这些规定包括土壤选择、作物品种的选择、原料的加工、半成品加工和最终产品的制作等。（2）高度的信息化处理。物流体系错综复杂，若想提高其运行效率和准确度必须实行高度的信息化管理，这就需要相关物流企业建立完善的信息化系统。这些信息技术包括如计算机技术、网络技术、信息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等。这些技术的应用都为麦当劳的连锁经营提供了强大的后台保障。（3）核心竞争能力的提升。麦当劳将物流业务外包，专注于其核心业务，有利于提升其核心竞争力，这符合现代分工理论，有利于提升专业化水平，也符合当代产业发展的趋势。

4 结束语

肯德基和麦当劳的物流模式都为其发展提供了强大的支持和后勤保障，尽管二者物流模式各不相同，但二者都和其具体企业特点、企业所处的具体经济社会环境相结合，因此获得了成功。因此我国连锁餐饮企业在决定自己物流模式时既要学习西方著名企业的物流模式，更要注重自身实际，切不可盲目照搬。

参考文献：

[1] 高娟. 电子商务零售业物流配送模式研究[J]. 物流科技，2010，3（1）：32-36.

百货工作计划范文第5篇

市场的蛋糕小了，竞争者并没有减少，要想实现增长或者保持稳定让自己“吃饱”的话，就要提高竞争力，去争抢别人的蛋糕。想抢别人碗里的肉，不是那么轻松的事情，需要自己要强大，需要主动出击。从2014年起，南百家电就感觉到了市场的寒意，并提早调整营销策略，通过各种措施抓住市场先机。

加快资金周转主要从两方面入手，一是多组织促销活动；二是缩短零售的周期，加快库存周转。

很多区域家电零售商之所以库存的周转比较慢，主要是按照供应商的销售节奏走。而南百家电的营销宗旨是听从市场的指挥，按照市场的销售节奏前进。品牌商在制定年度业绩的时候，会根据去年的销售情况，制定今年的产品、销售增幅和费用等。如果市场不好，就会造成经销商仓库里的货越压越多，资金占用越来越多的情况。虽然厂商会通过促销降价等方式消化库存，但是并不能改变整体的趋势。这就是经销商库存压力和资金周转不动的重要原因之一。品牌商这些业绩指标不是按照市场的规律走，而是按照品牌商的发展制定的。

那些跟着品牌商的销售进度走，按照年度月度进货的卖场，会带来很大的资金量的占用。例如，有的卖场禁不住品牌商的进货返点的政策，一次给厂家打款很多，为的是拿到高于日常销售毛利的返点。但是，如果这些产品在仓库中积压时间长，那些多拿到的返点都会被高企的资金、库存、保管等成本和厂家商品降价所取代，甚至倒贴。如果是小批量进货，看似每台商品的毛利低并不高，但是这个利润是稳定的，快速获得的。总体计算下来肯定比大批量进货毛利更多。

南百家电与品牌商合作，是按照零售终端实际的销售量制定进货的额度和节奏。销售计划按照旬制定并修改，每10天做一次进货计划并打款给供货商。例如，某个品牌上个月的销售额是100万元，在制定这个月进货进度的时候，南百家电会根据销售规律分为三次进货。每个月的上旬打款给供货商40万元，中旬再打款40万元。进入下旬盘点库存的时候，如果销售节奏正常，就再打款30万元给供货商。如果上旬和中旬的库存量很大，下旬就修改进货计划，停止下单并打款给供货商。这种做法是典型的“勤进快销”方式，得到了南百家电卖场内所有合作品牌业务人员和导购员的配合，他们都是紧盯着销售进度表来销售。仓库里有什么货，就卖什么货。通过专业的讲解和引导，消化库存。

在南百家电，进货的决策权不在卖场的采购人员手里，而是掌握在导购员手里。即使是卖场的高层，也不介入采购计划。因为那些采购人员没有在一线与消费者打交道，肯定不知道哪些商品是紧俏商品，做的进货计划也是闭门造车得出来的。导购员掌握市场的前沿信息，了解市场的动向，知道消费者最想买什么样的产品。这个做法其实与老百姓生活“看天吃饭，量体裁衣”是一个道理。

南百家电在与供货商合作的时候，还有一个强制性的指令，仓库中积压的产品，10天之内供货商负责退货或者出台促销政策销售出去。如果10天内还是没有卖出去，卖场有权以9折的价格予以销售。这种强硬的措施倒逼供货商管好库存结构，管理好单品。南百家电与供货商签订的销售合同上，明确注明60天库存线。即每个商品在进货60天之内必须消化。超过60天，卖场会9折处理。这个指令最初执行的时候，供货商都不适应，难度很大。但是经过一段时间的推进，供货商也都习惯了这样管理库存商品。发现将要到期的商品，就会主动退换货。

南百家电的高层关于进货的政策措施是非常强硬的，也没有商量的余地的，也不能理睬品牌商的游说。南百家电的管理人员分析报表的时候，最为关注的就是库存结构和销售进度。发现了库存不良的时候，赶紧督促推广人员做活动，消化库存量，改善库存结构。因为紧跟市场，南百家电每年的资金周转可以达到平均每年13～14转的频率，好于大多数区域零售商同行10转的数据。

市场低迷的时候，越要采取主动出击的措施，而不是坐着等消费者进门。多组织促销是加快周转的最佳手段。现在的消费者对于各类促销活动已经产生了“耐药性”，对于铺天盖地的低价海报也产生了疲劳。所以，单单靠价格是很难打动消费者到卖场来的。而那些通过亲朋、熟人传播，具有口碑效应的推广，在消费者的可信度就比较高。这就是内购会盛行的根本原因。但是，目前，大多数卖场针对大型国企的内购会已经做的非常多了。可是，消费者不都是在这些企业里。所以，南百家电就开始挖掘新的联盟，作为内购会客户的集结方式。例如，南宁有多家连锁快餐店。南百家电的推广人员找到他们的老板，跟他们详细讲解了南百家电内购会的形式，将内购会的产品宣传单页发给他们的员工。他们看了之后，非常认可这种形式，表示愿意组织自己的员工去参加内购会。这样的客户多了，南百家电内购会锁定的消费者数量就多了。9月11日，南百家电的亲情内购会再次引爆南宁家电市场的消费热潮，当日销售额突破近两千万元。