环保项目经理工作计划{甄选5篇}

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环保项目经理工作计划范文第1篇

为落实科学发展观,加强和改善新开工项目的管理工作，根据《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》和《市关于投资体制改革的决定》，进步规范投资体制改革,依法加强和规范新开工项目管理，切实从源头上把好项目开工建设关，促进区域经济又好又快发展。现就有关事项通知如下：

一、投资项目新开工条件

各类投资项目开工建设必须符合下列条件：

1、符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准。

2、已经完成审批、核准或备案手续。实行审批制的政府投资项目已经批准可行性研究报告，其中需审批初步设计及概算的项目已经批准初步设计及概算；实行核准制的企业投资项目，已经核准项目申请报告；实行备案制的企业投资项目，已经完成备案手续。

3、规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划，并依照城市规划的有关规定办理相关规划许可手续。

4、需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续，并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书。其中，工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性投资项目，应当依法以招标、拍卖或挂牌出让方式取得土地。

5、已经按照建设项目环境影响评价分类管理、分级审批的规定完成环境影响评价审批。

6、已经按照规定完成固定资产投资项目节能评估和审查。

7、建筑工程开工前，建设单位依照建筑法的有关规定，已经取得施工许可证或者开工报告，并采取保证建设项目工程质量安全的具体措施。

8、符合国家法律法规的其他相关要求。

二、建立新开工项目管理联动机制

区发改委、规划分局、建管委、财政局、房管局、环保局和统计局等部门要加强沟通，密切配合，明确工作程序和责任，建立新开工项目管理联动机制。

1、关于实行审批制的政府投资项目。项目单位应首先向发改委报送项目建议书，依据项目建议书批复文件分别向规划分局、市国土资源房管局和环保局申请办理规划选址、用地预审和环境影响评价审批手续。完成相关手续后，项目单位根据项目论证情况向发改委报送可行性研究报告，并附规划选址、用地预审和环评审批文件。项目单位依据可行性研究报告批复文件向规划分局申请办理规划许可手续，向市国土资源房管局申请办理正式用地手续。

2、关于实行核准制的企业投资项目。项目单位分别向区规划分局、市国土资源房管局和区环保局申请办理规划选址、用地预审和环评审批手续。完成相关手续后，项目单位向发改委核准部门报送项目申请报告，并附规划选址、用地预审和环评审批文件。项目单位依据项目核准文件向规划分局申请办理规划许可手续，向市国土资源房管局申请办理正式用地手续。

3、关于实行备案制的企业投资项目。项目单位必须首先到发改委办理备案手续，备案后，再分别向规划分局、市国土资源房管局和环保局申请办理规划选址、用地和环评审批手续。

发改委项目审批（核准、备案）部门和规划分局、环保局、建管委等部门都要严格遵守上述程序和规定，加强相互衔接，确保各个工作环节按规定程序进行。对未取得规划选址、用地预审和环评审批文件的项目，发改委不得予以审批或核准。对于未履行备案手续或者未予备案的项目，规划分局、环保局、建管委等部门不得办理相关手续。对未按规定取得项目审批（核准、备案）、规划许可、环评审批、用地管理、招投标等相关文件的建筑工程项目，建管委不得发放施工许可证，财政局不得划拨建设资金。对于未按程序和规定办理审批和许可手续的，要撤消有关审批和许可文件，并依法追究相关人员的责任。

三、加强新开工项目统计和信息管理

区发改委、规划分局、建管委、财政局、房管局、环保局、统计局等部门要建立信息互通制度，将各自办理的项目审批、核准、备案和规划、土地、环境影响评价等文件相互送达，同时抄送同级统计部门。统计部门要依据相关信息加强对新开工项目的统计检查，及时将统计的新开工项目信息抄送发改委、规划分局、房管局、环保局、建管委等部门。部门之间要及时交换项目信息，实现资源共享。

区统计局要坚持依法统计，以现行规定的标准为依据，切实做好新开工项目统计工作。要加强培训工作，不断提高基层统计人员的业务素质，保证新开工项目统计数据的质量。

区建管委等建设管理部门应在信息互通制度的基础上，为新开工项目建立管理档案，包括项目基本情况、有关手续办理情况（文件名称和文号）等内容，定期向发改委报送项目信息。在项目完成各项审批和许可手续后可以开工建设。

四、强化新开工项目的监督检查

区发改委、规划分局、房管局、环保局、建管委、统计局等部门要切实负起责任，严格管理，强化对新开工项目事中、事后的监督检查。充分发挥部门定期联席会议制度的协调作用，对新开工项目管理及有关制度、规定执行情况进行交流和检查，不断完善管理办法。

各类投资主体应当严格执行国家法律、法规、政策规定和投资建设程序。项目开工前，必须履行完各项建设程序，并自觉接受监督。对于以化整为零、提供虚假材料等不正当手段取得审批、核准或备案文件的项目，发改委等项目审批（核准、备案）部门要依法撤消该项目的审批、核准或备案文件，并责令其停止建设。对于违反城市规划、土地管理、环境保护、施工许可、招投标等法律法规和国家相关规定擅自开工建设的项目，一经发现，即应停止建设，并由规划分局、房管局、环保局、建管委依法予以处罚，由此造成的损失均由项目投资者承担。对于在建设过程中不遵守规划、土地管理、环境保护和施工许可要求的项目，要依法予以处罚，责令其停止建设或停止生产，并追究有关单位和人员的责任。

环保项目经理工作计划范文第2篇

关键词 海上油（气）田 开发项目 过程审计

一、海上油（气）田开发项目及其过程审计

海上油（气）田开发项目主要指油（气）田建设项目，即各单位筹措一定额度的资金，经过决策和实施一系列的建设程序，在一定约束条件下以建成油气资产获得效益为目标的开发活动，主要包括自营油（气）田投资建设项目和中方为作业者的合作油（气）田投资建设项目，通常分为前期研究、建设阶段和收尾阶段。油（气）田总体开发方案批准前为项目前期研究阶段，油（气）田总体开发方案批准到项目机械完工为项目建设阶段，项目机械完工到项目关闭为项目收尾阶段。

海上油（气）田开发项目过程审计是指从海上油（气）田总体开发方案批准到项目决算编报之前，审计部门采取的一种独立、客观的监督和评价活动，检查项目的总体建设情况；审查开发项目的工程设施费、钻完井费用、生产准备费、油藏研究费等概算的执行情况，对项目投资的真实性、合理性进行审计；审查项目内控制度的建立健全及执行情况，评价项目管理四大控制（进度、费用、质量和健康安全环保）的管控与招投标合同管理的情况，促进开发项目管理部门实现其管理目标。

海上油（气）田开发项目各阶段及其实施审计形式的对应关系如图1所示：

显然，过程审计是在开发项目实施阶段采取的一种审计形式。具体而言，过程审计在开发项目审计流程中所处的位置如图2所示：

二、海上油（气）田开发项目过程审计的工作重点

海上油（气）田开发项目过程审计主要关注：费用的真实性、合理性、效益性及内控制度的建立、健全和有效性。因此，按照审计范围，从合规管理、工程建设、项目进度、质量、费用、健康安全环保和采办合同管理等方面详细论述开展过程审计的工作重点。

（1）设计概算审核。海上油（气）田开发项目的预可行性研究报告或项目建议书通过审核后，应按各国有关规定及公司要求，编制或委托相应等级资质设计单位编制整体开发方案（ODP）。根据项目规模，组织专家审查会，通过审核后，根据项目审批权限报请审查决策。ODP报告批复的投资估算是项目基本设计的限额控制目标和项目管理的重要依据。在项目基本设计阶段，依据项目投资额度，由相应等级资质的第三方设计单位承担基本设计工作，但原则上不能交由承包商进行设计。项目基本设计及报告完成后，应组织技术和经济专家审查。为便于协调，工程、钻完井及经济评价等各专业的专家审查尽量同步进行。进行设计概算审核时的工作重点为：检查设计概算的编制依据；检查概算费用构成的正确性；检查设计变更、概算调整环节；检查总概算中各项综合指标和单项指标与同类项目对比是否合理。

（2）工程费用审核。海上油（气）田开发项目的生命周期为勘探期、开发期、生产期和弃置四个阶段。对油（气）田开发项目投资完成情况审核的依据是批复的基本设计概算和概算调整。公司对勘探（物探、钻井）、开发、弃置费等通过项目定义和工作细分单元等进行投资额核算和归集。根据项目管理规定，每个项目组都专设控制岗，负责编制项目各级工作细分结构和工作量分解体系、各层次进度计划相对应的控制概算，以及分年度、季度和月度概算项目，通过对项目各个阶段实际执行环节的管理，监控和审核该项目的投资情况，实现开发项目确定的投资控制目标，达到项目利益最大化的目的。进行工程费用审核时的工作重点为：检查基本设计环节；检查投资完成情况管理体系；检查投资执行与控制环节；检查投资完成情况考核评价环节。

（3）预算管理。预算管理是以战略规划为指导，根据作业及管理活动在预算期内的计划安排，按照会计权责发生制核算的要求，反映开发项目当期开发活动及其相应费用控制活动的总体情况编制的详细预算。项目组编制油（气）田开发工程计划预算；负责因设计变更、工作量变化等原因造成预算调整的预算申请；参与基本设计阶段的概算审查；负责油（气）田开发项目进度、质量和预算控制；负责对开发项目计划预算执行情况进行分析评价，对超预算或未完成预算的原因做出详细说明；负责开发项目竣工报告编制与上报；负责上报所管辖开发项目费用预算的调整追加工作。进行预算管理审核时的工作重点为：检查预算管理管理体系；检查预算编制、审核及审批环节；检查预算执行与跟踪分析环节；检查预算的考核与业绩评价环节。

（4）采办与合同管理。海上油（气）田开发项目组应当在项目启动后制定采办计划和采办策略，并按照权限审批，项目组根据批准的采办计划和策略，有计划地提出采办申请。采办申请经审批后，组织、实施开发项目的所有采办活动。采办项目结果得到审批后，组织合同谈判和签订的准备工作。签订采办合同之前，应根据采办管理规定及合同管理规定，按照规定的审批权限履行相关审查、批准手续后方能签订。项目组具体负责服务采办合同的执行和货物采办合同的质量验收。进行采办与合同管理审核时的工作重点为：检查采办管理体系、项目采办计划制定和审批环节、采办项目申请环节、采办项目的选择采办方式环节、采办项目的收评标环节、采办项目审批环节、合同管理体系、合同签订环节、合同的分包与转包环节、合同执行情况的跟踪分析环节、合同变更、合同解除和争议情况。

（5）物资管理。项目组组织验收货物，库房管理人员将入库信息录入系统，并在货物交接清单上签字确认。物资出库时，与出库物资相关的资料、证书等随物资一起移交给项目组，并及时提供所有正式出库单，保证账实相符。物资移库必须凭领料单，发料后库管人员应及时调整库存物资出库记录，确保账物相符。物资退库时，对符合退料条件的物资，连同相关技术资料，及时办理退库手续。应每年实施一次集中回收清理，对其中有再利用价值的物资，应充分利用，减少浪费。对经确认无使用价值或无法修复利用的物资，进行处理。项目关闭时，项目组应将工程项目的剩余材料移交给油（气）田生产单位，不得自行处理剩余材料。进行物资管理审核时的工作重点为：检查物资管理体系；检查物资的验收入库环节；检查库存物资的在库管理环节；检查物资的出库管理环节；检查物资的移库环节；检查物资的退库环节；检查库存物资调拨、转让及报废环节；检查进出口物资的管理环节。

（6）健康安全环保管理。健康管理主要关注职业病防治、作业人员突发性疾病的管理与控制、员工健康档案的设立与维护、事故报告要求与持续改进计划等方面；安全管理主要是指对海上油（气）田勘探、开发和生产作业全过程以及海上重大改建、扩建项目及其施工的安全作业进行管理，包括在设计、建造、投产、作业、废弃阶段的安全作业管理，以保证在作业生产过程中，消除或降低不安全因素给公司造成的影响或损失。环保管理是指依据国家相关法规对生产作业过程中各种可能造成环境污染的因素及行为进行管理和控制。环保管理工作伴随着主体设施的设计、建造及生产过程一起开展，作为主体设施管理工作不可分割的一部分。进行健康安全环保管理审核时的工作重点为：检查是否设立了适当的健康管理方针及体系，抽查员工体检档案，检查事故报告程序；检查是否设立了适当的健康安全环保方针及体系、项目的安全分析及危险因素识别情况、对承包商作业过程中安全管理及监督情况、事故报告程序、各项设施是否符合要求、危机应急情况和检查责任追查；检查生产工艺流程是否符合国家相关规定，检查事故报告程序及检大环境污染事故。

（7）工程管理。为达到批准的项目目标所必需的设计、采办、制造、建造、安装及试运转直至投产工作，按程序实施是质量保证的重要条件。由项目组聘请第三方检验机构对开发全过程进行发证检验。油（气）田投产前应取得“生产设施作业许可证”和“海上油（气）田投产许可证”。按《中华人民共和国海洋石油勘探开发环境保护条例》的要求，油（气）田防污染设备将由国家海洋局委托的中国船舶检验局（CCS）进行四项法定检验。按照ODP确定的投资和投产目标，编制项目实施各个阶段的工作计划和费用开支计划，建立不同层次的进度和费用的跟踪、量测系统，对项目的各项活动和承包合同的进度和费用支出进行监测和控制，建立项目整体工作量的分解体系和各级进度计划，审查、批准承包商的进度计划和进度衡量系统，保证项目各个里程碑和投产日期的正点实现。通过收集项目进度、费用监测系统得到的资料，把项目实际工作的进度和费用与计划进度和预算进行对比、分析，如果计划与实际工作之间出现偏差，分析出现偏差的原因，提出纠正偏差的建议。进行工程管理审核时的工作重点为：检查质量体系建设、质量管理执行环节、质量管理整改情况；检查进度计划的编制有无编制“工作分解结构、总进度计划和控制进度计划，审核项目组是否按规定及时报告项目执行过程中出现的进度偏差，是否定期编制项目实施情况的进度报告；检查有无与工作分解结构、项目采购和发包计划相对应的费用控制预算，检查费用控制环和报告环节，检查项目组是否按规定及时报告项目执行过程中出现的费用偏差。

三、海上油（气）田开发项目过程审计的注意事项

（1）制定切实可行的审计方案，有的放矢。制定切实可行的审计方案是保证开发项目过程审计顺利进行的必要前提。审计组应该针对审计重点，制定切实可行的审计方案，并充分调动审计成员的积极性，合理利用时间，对项目实施进行追踪，保证过程审计顺利进行。

（2）提高内部审计人员素质。对内部审计人员进行持续的培训，特别是关于信息技术、风险管理、项目管理、工程造价等方面的知识培训，不断更新内部审计人员的知识，拓宽其知识面，使得内部审计人员成为风险管理专家。

（3）加强内部协作，及时沟通协调。开发项目审计范围广，投资额度大，常涉及多个方面，为了提高审计质量，审计组常需分成多个小组来分别完成任务。每个人由于所学专业不同，工作经验不同，看问题的角度也可能有所不同。因此，有必要加强审计组内部的沟通协调。每个小组及时的在小组会上反映一些问题，仔细思考彼此之间的关联度，使审计向深层次发展。

（作者单位为中国海洋石油总公司）

参考文献

[1] 国际内部审计师协会.内部审计专业实务框架[M].北京：中国时代经济出版社，2009.

[2] 高立法，虞旭清.企业全面风险管理实务[M].北京：经济管理出版社，2009.

环保项目经理工作计划范文第3篇

【关键词】软件；策划；风险分析

【中图分类号】TP399

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0416-01

引言

嵌入式软件已经在我国航天导弹武器系统等尖端产品中得到广泛的应用。目前，《GJB5000A-2008军用软件研制能力成熟度模型》已经并实施，航天嵌入式软件项目的研制过程逐渐要依据这个标准进行。软件作为航天控制系统的关键部分，其地位显得越来越突出，分系统级软件规模已经超过数万行。同时从事软件研制人员已经形成一个组织分工明确、相互配合紧密的团队，从任务书、需求分析、概要设计、详细设计、代码实现、软件测试、交付和维护等环节，每个岗位可能涉及到多个人员。如何通过软件项目策划，保证软件研制流程明晰、可控、软件产品质量可靠，成为型号研制工作的一个不可或缺的重要环节。

1　项目策划的目的

随着管理要求日益严谨，软件管理由粗放式向精细化和准确化转型成为大势所趋，利用软件策划帮助研制方提高研制进度管理的有效性，保证产品质量、提升核心竞争力已经成为共识。策划的目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划，旨在使软件开发人员及管理人员充分了解软件项目策划过程，使项目管理人员遵照过程实施项目策划活动、制定项目开发计划及执行相关策划活动。

2　软件策划前提和输入

项目策划的前期，软件项目组成员要积极参加整个系统项目的早期策划活动，并在系统方案的制定和评审过程中，共同讨论方案报告，协商有关软件项目的目标、范围、进度、资源等，从而逐步了解软件在系统中的作用、进度、功能等。同时对设计输入的任务书要进行认真评审，对其每项内容了如指掌，并纳入配置管理。参加项目策划活动的人员还要接受相关培训。

3　软件策划的规程

软件策划需经多个步骤，从而对整个项目阶段工作进行全面梳理。根据输入的任务书和标准等，首先依据策划的主要内容，制定软件策划的工作计划，然后选择软件生命周期模型，确定软件开发阶段，其次就要进行工作分解结构（WBS）分解，这是策划中非常重要的步骤。在此基础上进行规模、工作量、成本和进度估计，最后形成软件开发计划。其中有多个非常关键的环节，直接影响策划的真实性和可执行性，因此需要重点关注。

3.1　工作分解结构

工作分解结构（Work　Breakdown　Structure，简称WBS）是归纳和定义整个软件项目范围的一种最常用方法，它将一个项目分解成易于管理的几个部分或子项，以确保找出完成项目工作范围需要的所有工作元素。

工作分解结构是对软件工作产品和软件过程进行分解，以层次结构来组织软件项目的产品元素和活动元素，将项目的软件工作产品和软件过程分解为较小的、更易于管理的元素。

WBS分解时，通常按照树型结构，不断将项目的最终目标分解到一些较小工作单元，直到这些工作单元可以被很容易地“控制”住为止。在划分任务时，任务的颗粒度不能太大，也不能太小。颗粒度太大，难以及时发现问题；颗粒度太小，就会增加管理成木。任务的颗粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天为宜，也就是说项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况。适当的任务颗粒度便于监控，另一方而也有利于调整任务。当出现任务拖期时，可以比较灵活地重新安排人员接手其他人员的任务。

3.2　项目估计

根据WBS分解的项目内容进行项目估计，项目估计包括项目规模、工作量和成本的估计，这是整个策划中的关键环节，只有项目估计尽量准确，才能保证项目进度、质量能够受控。为了保证项目估计合理性，可采用下面措施：

1）借助历史数据。历史数据是“经验”的量化，通过和历史项目的数据对比，可降低估计的风险。在借鉴历史数据时，要注意数据的可比性，要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等。

2）采用多种估计方法互相验证。在估计时可以采用多种估计方法，然后对多种方法的结果进行对比，通过分析其差异以判断合理性。

3）细分任务。任务拆分的越详细，就越容易估计，越容易和历史数据对比。内容任务要完备。估计时要识别出所有工作，不要有遗漏。

4）有估计经验的人参与估计。一方面要对参与估计的人员进行培训，另一方面需要在实践中积累估计经验。每次估计完成后，都要和实际的情况进行对比，经过3-5次反复，则可积累估计经验，提高估计准确性。

多人分别估计并形成估计表，然后由项目负责人进行汇总形成软件估计报告。

3.3　资源和管理计划

人力资源策划方面要包含完成软件开发项目必需的人员数量，姓名，指明项目管理、软件工程、正式软件测试、软件产品评价、软件配置管理等分别所需的人员数目及总数。相应岗位若需通过相应岗位的培训考核，则还要制定培训计划。

项目负责人要确定软件项目相关的利益相关方，包含硬件设计人员、任务提出方、测试设备负责人、用户代表、评测机构等。从而协调制定相关的计划或关键点，描述利益相关方的权限和责任，以及与其它组织的关系。

基础设施资源的策划要同步进行，估计时参考类似项目的历史数据，根据项目需求、工作产品的规模，考虑开发环境、测试环境、目标环境或者这些环境的任何适当组合情况下所需的基础设施资源。同时制定测试计划、配置管理计划、质量保证计划、风险管理计划、数据管理计划、里程碑评审计划和沟通计划等。对上述计划确认后进行配置管理。

4　风险估计

标识风险源为项目研制过程中检查随时间而更改的状态提供了基础，直接显示出影响项目研制目标的各个因素。风险源来自项目的内部和外部。随着项目的进展，可能会发现更多的风险源。项目策划阶段就要识别和分析风险，并制订风险减缓计划，才能进一步跟踪项目风险，及时消除各个风险源带来的影响。

5　形成软件开发计划

策划输出的果就是软件开发计划，根据WBS分解的结果，根据软件任务、任务的工作量、项目成本、任务之间的衔接关系、系统的约束条件和人员分配表等，得出项目的进度和关键路径，并得出软件项目预算，连同项目进度及网络图写入阶段软件开发计划，在形成项目计划过程中，如出现各项约束条件与任务进度冲突情况，需重新估计。软件开发计划应通过正式评审，从而保证具有相应约束力，并纳入管理和控制。

环保项目经理工作计划范文第4篇

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。分析念头的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的念头。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。?2.系统原理?（1）施工项目计划系统。为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月（旬）作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标的控制。?（2）施工项目进度实施组织系统。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。?（3）施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。?3.信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。?（1）弹性原理。施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划目标。?（2）封闭循环原理。项目进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭的循环系统。?（3）网络计划技术原理。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。

二、控制建筑施工进度的定义?1.高度重视工程项目施工准备

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间等方面的统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真好施工前的各种准备，对合理供应资源，加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉有重要作用。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。?2.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。

计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整，保证工期计划合同工期的完成。?3.项目进度计划的编制依据

（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。

（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计是相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。

（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。

除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成同类或相似项目的施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实施施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。?4.项目施工进度网络计划的编制

由于网络图具有明是达到逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排，尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的因素，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点，“网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。

在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类：第一，由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。第二，由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工方法改变而改变。

参考文献：?

[1]姚兵，秦兰仪，吴之乃.全国建筑施工企业项目经理培训教材.中国建筑工业出版社，1997.?

[2]张自杰，方中平.建筑结构.中国建材工业出版社，1999.?

[3]毕星等.项目管理.上海：复旦大学出版社，2000.?

环保项目经理工作计划范文第5篇

1项目全过程管理主要做法

1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。

2项目全过程管理特色实践

2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。

3工作成效及总结展望

3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。

参考文献：

[1]简德三.项目管理[M].上海：上海财经大学出版社，2001.

[2]梁世连，惠恩才.工程项目管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2001.

[3]尚红.工程项目管理方法改革研究（硕士论文）[D].大连理工大学，2002.

[4]国家电网企管〔2014〕1215号.国家电网公司综合计划管理办法[Z].国网（发展/2）361-2014.