变更管理计划{汇总5篇}

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变更管理计划范文第1篇

【关键词】职能型组织；项目；计划管理

一、项目计划管理的概念

项目计划管理是根据项目的总体目标，合理编制的进度计划，并据以检查项目进度执行情况，发现实际执行情况与计划进度不一致时，及时分析原因并采取必要的措施，对原计划进行调整或修正的过程。目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现项目的总体目标。

二、职能型组织的特点

职能型组织是按照职能来组织部门分工，即把承担相同职能的管理或业务及其人员组合在一起，设置相应的部门和职务，其优点是：有清楚的上下级关系，管理层级明确，工作分工较为清晰，按职能专业组织开展工作，有利于提高专业技术能力。缺点是：职能部门利益的优先级较高，项目的跨部门沟通困难，项目问题逐级传递，一般不跨越层级，分层级的决策影响对问题的反应速度。职能型组织多用于中小型、产品品种比较单一的企业，一般分别设置管理类部门，如项目管理部门，以及各业务类部门，如生产部等。

三、职能型组织项目计划管理存在的问题

1、对项目计划编制的重要性认识不足职能型组织业务部门的主要业务开展情况及成果，与部门绩效等直接利益挂钩，因此其关注重点为其主要业务，通常会忽略项目计划的编制及管理情况，并认为项目计划编制是项目管理部门的工作职责而不加以重视。如表现在，安排刚入职的新人负责汇总或编制部门的项目计划，但因新人对部门主要业务的了解不够深入，对本部门与其它部门的业务联系不熟悉，对项目计划编制的方法及流程不知晓等，都会导致其编制出的项目计划存在与项目整体目标不符、输入输出关系不明确等问题。2、项目计划编制过程中各自为政，沟通不力在编制项目计划时，项目管理部门与业务部门的出发点和目标各不相同。项目管理部门更多考虑项目目标的最终实现，一般是根据项目规划及范围，综合项目进度要求、成本要求、质量要求等，编制保证项目成功的项目计划；业务部门更多从完成任务及部门考核结果达标的角度考虑，综合部门的人力资源投入、预算限制等，编制确保能够完成的项目计划。另外，因为项目管理部门与业务部门各自独立，跨部门沟通存在一定的困难，项目管理部门编制计划时，若没有与业务部门充分沟通，编制出的计划表面上看起来符合项目的目标及进度要求，但可能会因为忽略了业务部门可投入的资源情况，或因为对技术内容的了解不够深入等原因，导致业务部门在执行计划时遇到困难，影响计划执行，出现计划编制与执行“两张皮”的现象。业务部门编制计划时，若没有与项目管理部门充分沟通，编制出的计划相对保守，可能会偏离项目阶段目标，甚至影响项目总目标的实现。更有甚者，业务部门将上一年度已完成的任务重新包装后，列入本年度任务，以保证高的计划执行率。3、项目计划变更较为随意由于计划变更在项目推进过程中不可避免，故计划调整率一般较少纳入绩效考核。两相权衡之下，业务部门往往会因为计划完成率影响部门绩效考核结果，而追求较高的计划完成率，对于无法按时完成的计划，无论其原因是客观输入条件未达到状态、人力资源不足，还是主观懈怠等，业务部门均选择通过计划调整规避风险，且计划变更申请大多集中在计划节点到期前几天提出，严重影响了计划的严肃性，不利于项目整体目标的推进。4、项目计划检查易忽略计划完成质量计划检查是评估项目实际进度是否符合预期进度的一项重要手段，为避免计划检查时产生分歧，在编制计划时，即约定计划交付物的交付标准，以便于检查操作。计划检查一般通过核对计划完成形式是否符合计划中约定的交付标准来判定计划完成与否，其结果由计划完成率和调整率量化体现，其中计划完成率与部门的绩效考核直接挂钩。项目管理部门依其职责重点检查计划是否按期完成、交付物是否符合项目计划要求等，业务部门则多关注按期完成及计划执行率。但与项目目标密切相关的计划完成质量，在计划检查过程中容易因职能组织的部门分工而被忽略。

四、对职能型组织项目计划管理存在问题的解决措施

1、组织专门的计划管理队伍，统一计划编制基础

为了做好项目计划编制工作，除项目管理部门应设立项目计划主管外，业务部门也应指派专人负责部门的项目计划编制工作，并保持其稳定性，组成专门的项目计划编制团队。项目管理部门负责制定计划管理的流程和要求，并加强对计划管理团队的培训，以保证计划管理团队的人员以同一标准、同一流程开展工作，夯实计划编制基础，规范计划编制工作。同时，项目管理部门的计划主管，应全面了解业务部门的工作内容及交联关系，并在项目计划中准确体现各业务的输入输出关系。业务部门的计划编制人员作为项目计划编制工作在业务部门的延伸，对内负责传达项目要求，组织编制符合项目目标的计划，对外负责协调业务关联部门的输入输出要求，保证本部门的项目计划输入完整，输出及时。

2、计划编制应以项目管理部门为主，业务部门全程参与

为解决沟通不力问题，项目计划编制应采用项目管理部门为主，业务部门全程参与的形式开展。项目管理部门从总体上提出符合公司发展战略的项目目标，按照项目周期，分解至各年度，作为各业务部门编制年度计划的依据。在编制计划的过程中，应发挥项目编制团队的作用，保持项目管理部门与业务部门的密切沟通，业务部门的计划编制人员按照项目管理部门的要求，组织本部门计划编制工作，协调关联工作，并按节点提交计划初稿、修订稿及定稿等。项目管理部门应在各阶段设置检查节点，初稿阶段，检查业务部门计划编制的目标是否符合项目整体目标；修订稿阶段，检查业务部门的目标是否完全分解为可执行计划，以及各业部门间关联工作的分解是否正确可行，各业务部门的计划颗粒度是否协调。最终经过项目管理部门平衡，形成定稿，正式计划。

3、严控项目计划变更，设定变更触发条件

项目管理部门应明确规定计划变更的适用条件，若因输入条件不足、工作要求临时变更等客观原因导致的计划变更，可以申请变更，说明情况并经批准后实施；若因业务部门的任务安排失误、投入人员不足等主观原因导致的计划节点到期前的变更申请，一律不予采纳，且视作计划未完成。同时，若业务部门主动评估计划完成存在风险，并提前半月以上申请计划变更，则说明情况，经批准后，可予以变更。通过在计划变更上设定触发条件，能够使业务部门认识到计划的严肃性，认真分析项目需求，合理编制计划，充分评估计划执行风险，妥善安排工作。同时，为使项目计划更加适应客户要求和外界环境变化，项目管理部门可适时、主动地启动项目整体变更工作。如对于项目年度计划，项目管理部门可在年中时组织开展项目变更工作。各业务部门经过上半年计划执行情况分析，及对全年项目执行条件的评估，对年度计划完成情况已有基本预期，年度计划已不适用的，可允许其说明情况后变更。

4、项目管理部门与质量部门应联合开展计划检查工作

为保证项目计划检查的有效性，质量部门作为职能型组织中的任务质量管理主体，在计划检查过程中，应与项目管理部门共同开展工作。项目管理部门主要负责计划完成的及时性，及交付物是否符合交付标准，可视作形式上的符合性检查。质量部门应主要负责交付物的内容质量检查，检查其是否符合行业标准、是否符合项目要求的标准、是否符合作业指导书的流程要求等，可视作内容上的符合性检查。这种项目管理部门与质量部门联合检查的方式，能够加强组织对项目的管控，从形式和内容两方面保证计划完成符合项目整体要求，确保项目的正常开展。

五、结语

项目计划作为职能型组织项目管理工作的龙头，牵动了项目经费管理、合同管理、风险管理、人力资源管理等各个方面。一个好的项目计划，是项目成功的基础。因此职能型组织要更加合理科学地制定项目计划，提高计划管理水平，从而不断提升职能型组织的项目管理能力，促进组织的发展和成功。

【参考文献】

[1]卢茂清.工程项目计划管理浅析[J].才智,2015.10.

变更管理计划范文第2篇

关键词：高等级公路；大修工程；进度控制?

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0361-01??

1高等级公路大修工程影响进度的具体原因

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1.1前期决策设计阶段和进度计划阶段的工作失误或工作不充分?

（1）施工合同段划分不合理、施工驻地位置安排不当造成主要材料运距不合理、施工不经济，从而导致施工工期过长、费用加大。?

（2）大修工程中，业主、投资者、上级主管常常在一开始就提出很紧迫的工期要求，使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了压缩工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。?

（3）策划决策阶段及设计阶段工程范围管理不当，如范围定义不明确、遗漏了某些单项工程等，进度计划编制阶段工作分解(WBS)漏项，遗漏部分必需功能或工作。?

（4）设计遗漏、错误或各专业工种冲突导致进度计划变更。?

（5）进度计划值和资源或设备能力不足不足，相关的实际工作量增加。计划时没考虑到资源限制或设备缺陷，没有考虑如何完成工作。?

（6）对施工中可能发生的风险未能考虑计划，或没有合适的风险应对措施计划。?

1.2前期工作时间跨度大，造成设计不确定性增多?

策划决策及设计阶段时间跨度大造成设计所依据的路况调查与钻探资料与施工现场情况出入大，导致设计可操作性差，会严重影响大修工程进度与工期，通过路况调查与必要的钻探后，应及早进行初步设计和施工图设计工作，把大修施工前期各项工作进行合理搭接或平行作业，缩短大修工程项目的决策、设计阶段和施工招投标阶段的时间跨度，及早开始大修工程施工，以提高设计成果的可施工性，防止行车与水损坏对路面造成进一步的结构破坏。?

1.3设计质量问题?

设计管理不善，设计成果粗糙，“错漏碰缺”现象很多，因缺少部分分部分项工程设计图纸，导致有些分项施工无法准确安排，无法及时开展。?

1.4工程变更多影响进度?

因大修工程设计具有不确定性较多的特点，大修工程过程中不可避免存在一些工程变更，施工阶段业主和监理项目管理效率体现在进度控制方面主要是控制工程变更的发生，必要时简化程序快速高效处理工程变更，在施工现场派驻设计代表并通过合同措施和组织协调手段督促其高效负责任地开展设计变更工作。?

1.5业主供应材料不及时?

由于经济利益等诸多因素，业主往往控制部分原材料供应，而这部分“甲供材料”供应不及时往往会影响工程进度，甚至引发承包商大量索赔，其结果是工期延长过程费用上升。?

1.6项目没有合理的进度计划系统，管理过程随意性大?

业主与监理对大修工程项目管理的总体规划、项目总体进度计划、施工总进度计划甚至工期目标在工程开工前不明确或不合理，导致业主或监理施工过程管理主观随意因素多，经常变更进度计划，会导致工程进度管理实际上处于无序状态，严重影响工程进度工期，造成工程造价大幅上升。?

1.7项目管理方式和项目组织机制原因?

工程项目管理方式的选择对大修工程工期进度有根本影响，大修工程工期一般要求较紧，由于设计不确定性因素较多，工程变更较多，可采用建筑工程管理模式(MC方式)管理大修工程项目，委托一个能提供管理咨询服务的公司或事务所在设计阶段就参与项目管理，提供咨询服务，在设计后期就安排业主选定的各专业承包商按一定次序依次进场施工，在整个大修工程施工期间CM项目管理者负责全面的组织协调工作，进行进度、质量、费用控制，完全代表业主利益进行项目管理。CM方式项目管理提前介入设计阶段，加强了设计方与施工方的沟通交流，改善了设计的可建造性，提高了施工效率;施工单位提前进场施工会缩短总工期，减少大修施工对交通和营运收入的影响，部分专业工程在较少影响交通的前提下提前进场，减少了施工高峰期各承包商的相互干扰，也就保证了总进度计划的可行性;MC项目管理者或决策设计施工各阶段的全过程管理咨询(监理)单位的项目管理水平，决定着项目总进度规划的科学合理与否，决定着进度控制措施完善与否及能否落实，决定着各承包商间的协调是否快速有效。目前缺乏较高素质的项目管理人才和技术实力较强的项目管理咨询公司或事务所，具体工程项目管理中没有做到责权利有机结合，根据个人能力和咨询管理单位实力明确职责，委托或授予相应的权利并应有相应制约，报酬合理要体现优质优酬，个人报酬上要体现能力与工作实绩。施工单位项目部也要以这些原则进行管理，确保进度计划如期实现。?

2主要对策?

（1）项目前期选择合适的项目管理模式是风险管理的前提，科学地确定施工合同段长度、合理的开工时间和工期，明确项目范围和目标的基础。?

（2）工程实践中常因天气影响而使进度计划落空，借鉴非肯定性网络计划(PERT)的方法，按95%的保证率来考虑实际有效施工工作日，即要有95%的概率保证有效施工日达到或超过来计划施工日，以应对不利天气的影响，提高网络计划的实用性，推荐采用约翰逊——贝尔曼法则安排施工、组织流水作业;还可采用非平衡进度计划安排施工，既能有利于达到进度目标，又有利于节约工程费用、提高工程质量。?

（3）过多工程变更或合同变更的风险控制主要在决策和设计阶段，充分的前期工作和对设计全过程跟踪管理是提高设计可建造性、减少工程或设计变更的关键所在，加强设计与施工的融合有利于减少工程变更，施工阶段工程变更(合同变更)风险应对措施有:尽可能控制变更发生，提高变更处理效率以减轻其不利影响。?

（4）业主供应材料不及时的风险对策：从保证经济性和材料质量出发，确有必要才由业主采购部分重要材料，建立多渠道的原材料供应系统、与信誉好的物流公司签订充分细密的供货协议、相关试验的提前进行、适当加大材料储备量。?

（5）项目管理者或监理人员以及设计单位的道德腐败风险应对措施：合理授权、责权利一致、激励与约束机制并重、业主与监理(项目管理)单位相互制约相互监督、完善的合同与严格执行合同可以减少人为因素影响，减少设计的“错漏碰缺”是减少各项目干系人腐败风险的关键，设计不确定性愈多，相关人员腐败风险愈大，若不能有效控制设计的科学准确性，只能加强现场监控，并通过建立制度保证在监理或项目管理单位内部人员的相互制衡，杜绝某一个人说了算的现象，各专业工程师相互制约，监理单位或项目管理单位与业主之间应保持某种制衡，这有利于控制双方的道德腐败机会，加强监理或项目管理单位内部及其与业主间相互制约监督。?

参考文献?

变更管理计划范文第3篇

我们既不能对其全部的否定，因为任何一种管理模式能在一个时期内形成并盛行，必定有其存在的道理；也不能对其完全的肯定，因为时代是在变化，任何的事物都在发展，不同模式化管理的出现就是对之前模式的不断改进的结果。在过去一段时期内，企业界对于管理存在一种认识误区，即认为引进了所谓的先进的管理办法就能解决一切。其实管理这一词代表两个方面。简洁的说：管，就是制度，是理念，是方法；理，就是计划，是条理，是执行。我们所得到的更多的是“管”而忽略了“理”。很多的企业有着完善的制度，在“管”这个环节上层次分明，反而在“理”上很是随意，这才是真正的致命伤，尤其在制造生产型企业表现得尤为突出。习武之人常说一句话：练拳不练功，到老一场空。功力是武功的基础，不然再高明的拳术也是花拳绣腿。在企业中甚至于在我们生活中的各个方面，计划才是管理中真正的基础！毫无计划犹如闭门造车。就像一个生产部门的线性级别：经理、主管、组长、组员。这看似是制度的范畴，是公司的结构框架，其实这也是组织职能计划后的结果。在实际一线的生产作业中有那一项计划不到位，都有可能带来无法挽回的后果。计划经济时代，企业的计划就是分配订单，要企业生产多少企业就生产多少，不能生产多，也不能生产少。因为生产多了不符合给定的计划要求，生产少了同样是不能满足所分配的计划。在市场经济条件下，企业同样是按照订单生产，也就是所谓的计划，有多少市场需求就生产多少，不生产多，也不生产少。但根本的不同就在于以前的订单上级是分配的，全年的任务量就摆在那里，不会有多大的变化；而现在的订单是自己去竞争来的，有能力者得之，面对的客户也不再是国家的计划任务，而是单一的个体。订单可能随时取消也可能会追加，总之任务量是瞬息万变。因此就出现了一个问题：在市场经济条件下企业订单量存在巨大波动的情况下，是否还需要计划呢？答案是肯定的，不是需要，而是必须需要！在这样瞬息万变的生产条件下，一个企业是否有完善的有条理的计划去应对突发的情况？是否有及时调整自身的计划对策？这才是考验一个企业协调组织能力的时刻。没有了计划的企业，就好像失去了大脑思维的身体，被打一拳后就头脑发懵，变得无所适从，只能被动的挨打，最终丢掉性命。我们说生产是门科学，是门艺术，是门方法。生产要遵从科学、客观、理性、全面的原则，计划正式这些原则的生动体现。

二、计划中的坚持和随机应变

一个企业的运营如何去计划，怎样计划，计划的是否合理，这是个实质性的问题。很多的时候我们在求变，我们总是希望自己可以随机应变，犹如高手过招，你有来拳我有去腿，见招拆招，做到八面玲珑，不死板不教条。但我们是否也在走向了偏激的路线呢？我们忘记了一个词：坚持。在很多的方面要做到雷打不动，比如道德，诚信。那对于计划又是怎样的呢？我们经常说的一句话就是：计划不如变化快。这也暗示我们要随变化而改计划。所以有相当一部分企业在计划后，无时无刻都在随着外界因素的变化而更改着自己已制定的计划，显示出充足的灵活多样性。仿佛要是不随外界因素变化而更改计划就体现不出一个企业的适应力。这其实完全曲解了计划不如变化快这句话的含义。有些计划必须变，因为外界因素的变化促使你在变，你不得不变，你的计划必须去应对于外界的变化；但是有些计划最好不要变，哪怕咬牙也要坚持原有计划。一时随意的变动有可能会使自己以后处在更艰难的境地。在制造行业，有一个重要的工作项目就是年修，一般是每2年一次大修。将所有的设备完全分解拆散，仔细的检查每个零部件，按时更换零件，重新对设备上的零部件检查效验，重新组装调试精度以保证机器设备的完好使用情况。说起来有些像我们每年的体检。有家企业在要年修的时候，接到了一个大订单。这不单是一个重要的客户，更重要的是收益可观。最后为了得到更多的利润，将年休的计划延后，将本计划年修停工的20天时间都安排了这个订单的生产。由于后面的订单早已安排计划好所以最后放弃了这次年修，将年修时间推后一年。订单拿到了，产品按时交货了，利润到手了。可是还没等到转年的年修，问题就来了。由于零件未按时更换，又因赶订单加速生产，机器高负荷运转。半年后，先是设备零零散散的小毛病出现，也许今天A设备有问题，停个几小时，明天B设备停一天，最终几台设备一起出现问题，同时停机。由于问题严重，实在不是简单维修可以解决的，被迫停机大修理。这时后面的订单任务已经迫在眉睫，交货期很是紧张，根本就没有允许停机的时间。经过多方的努力，加班加点，仍然有两个订单延期交货，给公司造成了损失。不但前面增加订单的利润被后面逾期交货的损失完全抵消，而且给公司按时交货的诚信方面带来了不利影响。信誉带来的负面影响是金钱无法弥补的。而转年的年修时，先前停机大修的几台设备仍然要参加年修，毕竟先前的大修在细节上是无法和正式的年修相比的。流水作业的生产由于全面停工也无法单机作业生产，最终不但在单台设备停机计划上早超出了计划的安排而且重复维修花费了多余的人力和物力。其实在这里应当这么理解：年修，是有计划的停机，是可以预知的，是属于可控范围内的，是有计划的；而在正常的工作时间中的设备的大型故障所造成的停机是无计划的，是无法预知的，可以说是不可控制的，是没有任何准备的。年修，就是在最大程度上尽可能全面的将停机时间都计算出来，累计在一起，都计划出来，用有计划的可控制的预知的停机应对无计划的不可控制的未知的停机。也可以说，企业所做出的计划的目的就是用可预见的计划事件应对不可见的突发事件，做到最大程度最全面的掌控。这样才能做到遇事不乱，游刃有余。

三、结束语

变更管理计划范文第4篇

UDS项目组组织“学校发展从我做起，从计划开始”的干部工作坊培训，给我们多年形成的根据上级部门计划来制定学校计划的习惯带来冲击；参与互动式的培训方式又极大地调动了学校干部学习、思考的积极性和主动性。乘风借势，新学年，依托计划更进，促进管理团队提升，推进学校整体发展成为我们的工作思路。

■ 初步调研，引发思考

学期初，学校开展了新校长到学校及项目组进入学校的双向、初步的调研，在专家分析、指导下，清晰了学校办学的优势与不足，并初步了解了教师的工作状态和学生的整体情况。同时，也发现了一个值得关注的现象：绝大多数教师感到工作负担重、压力大，对个人发展与学校发展缺少期待。针对这一现象，我们调整调研策略，集中对这一现象进行重点调研，透过现象挖掘本质。

■ 重点调研，反思改进

我们采用“培训式调研”的方式进行调研，并针对“教师工作累”这一问题，用“问题树”的方式进行分析。在头脑风暴穷尽问题产生的原因过程中，我们了解到，我校班额大，教师教学任务重；生均面积小，学生行为习惯养成难，管理头绪多等因素，都是造成教师精神压力比较大的原因。由此也引发了我们对学校管理的深刻反思：作为干部，要充分理解教师，关心教师需求，努力为教师做好服务：要干有效的事，多沟通，精简事务性工作，减轻教师工作负担和压力。因此，我们提出了努力打造“尊重、服务、高效”的管理文化，不断改进管理行为，提高管理实效性的学校管理目标。

■ 改进行为，提高实效

新学期的计划持续更进。围绕管理目标，我们对干部管理行为转变提出”三变四多”。“三变”：变布置工作为培训；变检查工作为指导；变评价为引领。“四多”：多听、多看、多走、多思，及时发现问题随时解决，提高工作效率。

管理持续跟进。每次行政会，我们都会针对干部调研和深入的情况进行讨论，反思管理行为，并提出改进意见；建立《干部管理手册》，不断提高管理的目的性、计划性和实效性，让尊重与赏识融入日常管理之中，促进管理文化形成。

“三变四多”管理行为的更进，让我们的干部学会了换位思考，更加关注教师的需求，尊重教师的价值和付出的劳动，并能带着问题在研究状态下工作。“真听”、“真改”在我们的改变中，教师也开始关注学校的发展，还能积极提出建设性意见，尤其是工作的心态也开始产生着微妙的变化。

学期末，在总结执行计划的基础上，干部围绕新学期计划制定再次开展研讨，大家一致认为：计划应该紧紧扣住学校发展的主题，体现学校发展规划年度目标的落实；应该基于制约学校发展问题的解决；做到重点突出，思路清晰，措施到位。

变更管理计划范文第5篇

在市场经济的大潮中，要想在竞争中稳步前进。成本计划与控制是企业经营的一个主要环节，特别是装饰行业，施工内容变化万千，且随机性较大，成本控制显得更为重要，成本与控制一般有成本计划、成本控制和成本分析三部分。

成本计划：成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费，计划现场管理费，计划企业管理费等，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。材料计划费依各主材和材消耗量供应单价之乘积计算。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。

成本控制：计划成本由公司总经理签可后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告致计划制订部门，否则严格按计划工费实施。并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可，以及成本分析和预算追加；成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要及时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并及时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常范围时，及时控制现场实际发生和查找差异原因。

成本分析：工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施。提出合理的利润率、限制报价和成本。提高劳动效率和材料利用率。