商贸公司年终工作总结{集合5篇}

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商贸公司年终工作总结范文第1篇

国有外贸企业的内部管理制度是在原有体制下形成的，这种管理模式虽然落后，但寄生于垄断经营体制，企业依然能够存在和发展。加入WTO后，国有外贸企业已不能期望继续在政府的保护和特殊政策下，保持在市场的主渠道地位。在中美、中欧关于中国加入WTO的协议中，"服务贸易"项下"分销服务"中的"佣金"和"批发服务"方面，中国政府承诺允许外商设立合营公司，从事绝大部分商品的进出口和国产品批发业务，并在3年内逐步取消对合营公司的数量、地域，股权和企业设立方式方面的限制。开放进出口经营权使本国外贸企业面临生死存亡的挑战，国有外贸企业要确保不会消亡，必须迅速利用有限的缓冲期，对内部管理加以创新，加快完成自身的现代化改造才有出路。

事实上，随着这些年“三资”企业的进入，外贸企业在中国外贸中的地位已不断弱化，1986年，“三资”企业的出口额为6.8亿美元，仅占中国出口总额的2.5%，到2000年，“三资”企业出口总额达到1200亿美元，已为中国出口总额的一半。显而易见，在市场经济面前国有外贸企业表现得缺乏竞争力，正在逐渐丧失其在外贸中的主导地位。入世后，外贸企业的这种竞争压力就更大了。国有外贸企业必须从产权到经营体制，从运作理念、管理机制、法规体系到行业规范等进行全方位的改造。当然，这种系统性的改造因为需要宏观政策环境的支持、配套而需要时间。但外贸企业的内部管理机制不必等别的条件都具备才开始改造，而应该率先快速推进。在内部管理中，本文重点探讨新形势下的战略定位问题。

从失误中认清战略定位

公司的战略定位是企业经营管理和不断发展的基础，管理大师德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要原因就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。外贸企业自负盈亏后即基本成为了市场主体，有了自由定位的权力和空间，但大多数缺乏定位意识，少数一直试图找到自己定位的，也几乎无一成功。

近些年，有的外贸企业在定位时盲目跟进。即看到别的行业，别的企业的战略定位获得成功，便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的时候，缺乏独立判断，热衷于跟进大势，如一些国有外贸企业90年代大肆投资房地产、股票，根本不是基于对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析（SWOT分析）与理论，而是盲目仿效，赶时髦，追流行，从没有想过自己的主业（核心领域）是什么。

还有的则贪大求全。近年来，由于我们能够看到的，或比较熟悉的往往都是一些跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。从政府到民间都有一种航母情结，于是不少外贸企业因外力作用而被焊接成了"航空母舰"。（如中化与外贸信托的合二为一，中技和中机等合并为中国通用集团）但因缺乏协调，难以形成"有机体"和核心竞争能力，因而在市场的大海中，很难真正发挥航母的作用。资源的非市场竞争作用的组合是不会必然导致1+1>或者= 2 的。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。企业的战略定位不能以保大或保小为标准，应以提高市场竞争力为尺度。

战略定位要旨何在

外贸企业的管理者在进行定位时，需全面评价公司的现状和未来的发展方向，必须考虑和解决以下几个问题：

把握竞争趋势 目前外贸企业的经营模式是：主要以产品进销差价作为自身利润的主要来源，每一个企业都是一个独立的经营主体，以追求个体利润最大化为目的，有时甚至不惜牺牲在其下游的其它分销商和上游生产厂家的整体利益。这种模式显然已日薄西山了。1998年64%的外贸企业处于亏损状态即是明证。

由于传统企业之间产品竞争已经演变成了供应链效率之间的竞争，外贸企业作为供应链上的一个中间商，必须适应以下趋势：供应链的每一部分都必须高度核心专业化，各环节之间既有产品主体之间的传递，又互为双方提供高效服务，从而既享受分工带来的好处，又能从规模经济和范围经济中获益。外贸企业应与上下游的供应商结成战略协作伙伴关系，共同为目标顾客服务，外贸企业的利润来源将不再是产品的进销差价，而是为产品提供的增值服务。通过为上游生产商和下游批发零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中增值。

服务范围至少应包括：为生产商作海外市场推广，协助生产商对下游批发零售商进行配送和促销活动的传达。在市场和生产商之间建立信息平台，使双方信息共享，共同参与对方的生意、发展计划的制定，不再是互相割据的一个成员，都以最终客户为中心，围绕在客户的周边，为客户提供价值。

如此，则外贸企业从一个对卖家压价向买家提价的中间商转变成为一个真正的服务商。供应商（生产商）依据外贸企业对其市场发展所作出的贡献支付服务佣金，外贸企业将拥有更加可靠的利润来源，作为整个价值链中提供增值服务的一员，外贸企业还将享受到来自生产商的巨大支持。

确立差异性优势 外贸企业可以服务的客户类型很多，每一产业的客户都有其特殊性，会有不同的需求。如果一家外贸公司想吸引零售业的客户，那么它必须说明公司有能力通过进出口的零售商品来降低零售商的经营成本，提升零售商的竞争能力，加快零售商的现金周转，且提供的服务比其自身从事进出口具有竞争力，零售商因为减低了成本而乐意外包该项业务。

确立因“司”制宜原则 公司的文化背景，员工素质，工作风格等都是影响公司定位的因素。造成公司差异的主要原因是公司所有人员在代表公司与客户、同行们相处时所显露的人格气质不同。传统外贸是产品买进卖出，货款收回就是销售的终结，但从生产可持续发展角度出发，这不应该是终结，而是仅完成服务的一个部分，大部分的服务还未开始，因为外贸企业是服务商，对客户的服务是持续的。一个外贸公司的准确定位可以使其以集中的资源为客户提供最优质的服务，从而确立本公司的竞争优势。

商贸公司年终工作总结范文第2篇

应对国际贸易摩擦

随着改革开放的深入和对外贸易的快速增长，广东出口商品遭到外国反倾销的案例越来越多。而一些公司、企业缺乏内部约束机制，对外竞相低价出口，客观上授人以柄；一些生产和出口被诉产品的公司、企业在遭遇外国反倾销时互相推诿，拒不参加应诉，给企业和国家带来巨大的损失。

面对各种国际贸易摩擦愈演愈烈的严峻形势，从上世纪90年代初起，广东省外经贸委逐步加强了对应对外国反倾销等贸易摩擦工作的领导，在普法活动中组织全省外经贸干部职工深入学习我国外经贸法律法规和保护知识产权等的法律法规，学习国际规则、国际贸易惯例和美欧反倾销法。要求各级外经贸部门和公司认真实施市场多元化、以质取胜和科技兴贸战略，加快转变企业经营机制和外贸增长方式，切实加强出口管理和保护知识产权的工作，做到均衡出口，不低价竞销，既不侵犯他人的知识产权，也要保护好自己的知识产权；强调在遭到国外反倾销时，生产和出口被诉产品的企业都必须参加应诉。负责具体指导和管理这项工作的政策法规处结合案例，指导企业抓紧完善公司章程，理顺与子公司、分公司的关系；接受有关被诉企业的咨询，在外经贸部条约法律司的指导下，帮助企业及时填好外国反倾销机关发来的调查问卷，依时送出这些问卷，做好接受核查的准备等工作。还先后三次组织有关法律人员赴美国和欧盟学习和考察其贸易与投资的法律；具体承办了中美反倾销研讨会，请美国商务部、国际贸易委员会的官员等主讲美国反倾销法。

反倾销应诉工作有起色

伴随着法律意识的增强，反倾销应诉工作逐步有了新的起色。

1993年，美国制笔协会指控我国出口的铅笔倾销，广东省文体进出口公司立即成立了应诉小组，按照美国法律规定的程序，与国内另外三家企业一起进行应诉抗辩。美方官员在北京一家商会的翻译的陪同下前来进行反倾销核查，并要求省外经贸委等派出负责人回答其问题，因此笔者按主管法律工作的委领导的指示前往。美方代表除了来自美国商务部、国际贸易委员会的官员外，还有美国驻广州总领事馆的总领事和几位领事。回答问题时，笔者从法律和事实上说明中国发展市场经济，企业实行独立核算、自主经营、自负盈亏；企业所经营的商品在哪儿组织生产或从哪儿采购，出口到哪个国家，出口价格是多少等，完全由企业根据市场行情自行确定。当笔者拿起《公司法》，说明广东省文体进出口公司和其他外贸公司都是企业法人，实行自主经营、自负盈亏时，一个美国官员低声说：“这与我们美国是一样的啊！”当讲到省外经贸委加强出口管理，要求公司、企业不得低价竞销时，他们还笑了起来。在回答完问题后，美国驻广州总领事馆所聘的翻译对笔者说：“你回答得很好。他们提不出还要再问的问题了。”在美国商务部对华铅笔作反倾销终裁时，未参加应诉的企业一律被裁决44.66%的反倾销税，而由于此次四家企业应诉工作做得好，有两家被裁决较低的税率，广东省文体进出口公司和上海一家企业被裁决为零税率。

广东省化工进出口集团公司经营的癸二酸于1993年7月被美国厂商提出反倾销。该集团公司总经理和主管副总经理亲自成立了应诉班子，及时与生产企业衔接好，积极参加中国五矿化工进出口商会组织的应诉。在美国商务部官员前来进行反倾销核查并要求省外经贸委派人回答问题时，笔者又奉命前往。美方官员主要围绕“政府是否控制企业”而频频提问，笔者仍旧从法律和事实上予以回答。1994年7月该案终裁裁定我国应诉的四家外贸公司的反倾销税率为43.72%至85.43%，其中广东省化工进出口集团公司税率为57%，而未参加应诉的公司反倾销税率一律为243.4%。

1994年10月，我国输美的抽屉滑轨又遭到美国厂商的反倾销。广东省五矿进出口集团公司迅速组成了应诉小组，抓紧与中国机电商会联系，将抽屉滑轨的主要出口商集中于该集团公司研究对策，决定聘请美国律师统一应诉。在美方官员进行反倾销核查时，这家集团公司的有关领导要求笔者与他们一起去回答问题，考虑到这次不是由美方官员提出，为避免美官员产生“政府控制企业”的误解，笔者只是请他们积极配合美方官员做好核查工作。经过一年多的据理抗辩，美国商务部裁定该产品的倾销率为零，随后原告撤回了。

为保护知识产权做贡献

保护知识产权是我国的基本国策。而美国无视我国在保护知识产权方面取得的显著成绩和进步，在1994年6月仍然按照美国1974年贸易法“特殊301条款”的规定，再次将我国列入拒绝对美国知识产权提供充分有效保护等的“重点国家”的名单，随后又宣布了“报复清单”、“最终的报复清单”。经过中美两国政府的艰苦磋商，于1995年2月26日达成了保护知识产权协议，避免了一场一触即发的贸易战。在中美知识产权谈判期间，广东进一步抓紧了保护知识产权的工作。政策法规处在市、县外经贸部门的密切配合下，于1995年1月及时将外经贸部条约法律司急需的我省27家CD厂家和3家LD厂家的调查资料报出，为中美达成保护知识产权协议做出自己的贡献。

商贸公司年终工作总结范文第3篇

市人大常委会决定对我开展述职评议，为我提供了一次回顾总结、剖析自我、激励进取的极好机会，我对此深表感谢。下面，我向本次市人大常委会会议作述职报告，请予评议。

一、履行职责的情况

年11月，我被任命为市对外贸易经济合作局局长。任职二年半来，比较注重学习和调查研究，不断适应外向型经济发展的新情况、新要求，在实践中不断提高领导才能和工作水平，较好地完成了各项工作任务。

（一）把握重中之重，全力以赴推进利用外资工作。

担任外经局局长以后，始终把利用外资工作放在首位。从年11月至年5月的二年半内，引进外资项目585项，新批外商投资企业465家，总投资95.17亿美元，合同外资85.5亿美元，注册外资37.2亿美元，到帐外资20.9亿美元。利用外资总量超过了前18年之和，利用外资取得了新突破，位居全省县（市）前列。

1、狠抓招商引资，优化了利用外资的结构、水平。进入二十一世纪，国际资本流动出现新的趋势，港澳台地区企业向长三角地区转移成为热点，我局及时调整招商引资思路，大力拓展招商引资的领域。一是主攻台资，积极推进多元招商。组织和配合各开发区、各乡镇多批次、多渠道赴台湾、香港等地直接招商，赴广东、福建、山东等沿海开放城市“二次”招商。二年半中，对外招商达到100多批次，接待外商团组800多人次。其中本人直接参与招商和项目洽谈占到50%。对台招商取得较为明显的进展。年以来，共引进台资项目179项，总投资达37.9亿美元。占全市的39.82%。随着外资来源呈现多元化的趋势，又能适应新的变化，在巩固港澳台地区招商的同时，加大了对日、韩、欧、美的招商力度，引进了美国杜邦、瑞士欧米亚、日本伊滕忠商事、旭电化工业、住友橡胶、韩国泰光化纤等著名企业来常熟投资。二年多来，除了台资企业外，来自香港、韩国、日本、美国的资本分别居第二至第五位，投资主体逐步多元化。二是积极引进大项目，产业结构趋向优化。在招商活动中，我局积极引导和配合各开发区、乡镇，瞄准世界著名企业，重点引进超1000万美元以上的大项目。年至年，超亿美元项目占苏州市三分之一，占全省的六分之一。一大批大项目落户常熟，为加快形成钢铁、能源、化工、造纸、汽车零部件五大产业群体创造了条件，电子信息及通讯设备、纺织服装、新型建筑材料、轻工等行业的外资规模水平也得到较快的提升，产业结构日趋合理。

2、狠抓项目开工建设，加快了项目竣工投产的步伐。一手抓招商引资，一手抓项目开工，是我局在利用外资工作上把握的两个重要环节。二年多来，我们实施项目的统计跟踪，落实项目责任制。对每个重点项目，年初排出项目建设计划进度表，各开发区、各镇、外经局明确项目责任人，一级抓一级，分工负责，层层落实，确保项目建设落到实处。同时，对项目进展中发生涉及电力、土地等突出问题，由我局牵头，配合市政府相关部门，切实予以解决。年以来，每年年初，市委、市政府都要明确十大重点外资建设项目，我们根据市委、市政府的精神抓重点，并针对实际情况对项目作适时调整。同时，自加压力，对所有总投资500万美元以上的项目实行跟踪督查。其中明确的十大重点外资项目95%均能按质、按时开工、竣工。

3、狠抓软环境建设，着力提高招商引资的竞争力。近年来，我们实施了一系列改善软环境的措施。（1）积极推进行政审批制度改革。先后二次把与入世规则不相符合的审批事项进行了清理，取消了审批、审核、核准事项共21项，减少了42%。在贯彻实施行政许可法过程中，又对外经贸行政许可实施主体进行了全面清理。确定外经局实施主体的行政许可项目9项，省以上外经贸部门的实施主体的行政许可项目11项，经过多次清理，行政许可项目大为减少，为今年七月一日起规范实施行政许可法打下了良好的基础。（2）贯彻实施行政许可法，建立相应的制度。一是服务质量承诺制，公开行政许可项目，明确了从申请受理到审批的程序和期限；二是实行“首问负责制”的工作意见，实施行政许可的责任追究制度；三是依法行政督查制度；四是工作人员年度考核办法；五是领导干部廉洁自律有关规定等。从而为贯彻实施行政许可法提供了保证。（3）建立起了优质高效的外经贸服务“窗口”。外经局进驻市审批中心的服务“窗口”，至今共受理审批服务业务4042件，其中，提前办结件606件，正常办结件3419件，办结率为100%。外经贸服务“窗口”努力创新服务形式，提高办事效率，目前，由原来规定5个工作日内审批的项目，压缩到3个工作日完成。遇到投资额较大的项目，我本人能急企业所急，会同业务人员到省厅、商务部争取快速审批。有些项目在审批过程中不仅要速度快，还需要做工作对上争取。如开发区去年申报过一个总投资6亿美元的造纸项目，当时商务部已把它列为审批备案不予通过，并将有关文件通报给省外经贸厅及海关，面对这种情况，我没有很简单地答复外商说部里不同意，而是仍然积极想方设法，为此项目曾连续二次上北京，最后在苏州外经局及省外经贸厅的共同努力下，项目最终获得通过。外经贸服务“窗口”高效优质服务，受到了外商和企业的好评，并连续五次被市政府行政审批中心评为“红旗窗口”。（4）进一步健全和完善了外商投资企业服务例会制度。年以来，我局会同海关、检验检疫、国土、外汇管理、公安、消防等二十多个涉外部门和单位，实行了外商投资企业服务例会制度。各涉外部门派员现场集中办公，宣传国家新的法规政策，接受外商投资企业咨询。并通过会办形式，当场解决外企在生产经营中的问题和困难。到目前为止，这项工作已开展了十二次，接待外企245家，解决企业各类问题162项，接待咨询396人次。此外，还认真做好了外商投资企业因中外双方纠纷引发的来信来访处理工作。两年多来，共处理来信来访十六件（次）。每次来信来访我能逐件批阅，认真处理，处结率达百分之百，未发生逐级上访、重复上访的情况，受到了局的表扬。（5）加强了外向型经济人才培养。我们始终把培养外向型经济人才摆上议事日程，作为一项战略性工作来抓。二年多来，先后举办WTO知识专业培训、各类出口企业实务培训、招商人才培训、外经贸理论培训、大学生岗位培训班等共12期，参训人员达500多人次。为配合招商培训，我们注重为各开发区、各镇培训招商人才。先后编撰了《常熟市外商投资企业办事程序实务手册》、《利用外资文件汇编》，提供给参训人员参考学习。为我市新一轮招商引资工作建立了人才库。（6）积极为外商创造良好的人居环境。我们把落户常熟的外商建立居住点、医疗点、子女入学点以及休闲娱乐点作为改善外商人居环境的突破口。经过与教育局、卫生局会商和反复调研，并报市政府同意，于去年8月份出台了常熟市对外商投资企业中境外管理人员子女入学实行相关优惠政策的规定，同时，于今年三月份在市二院设立了市涉外医疗服务中心，并按一个服务机构、一本就医指南、一张健康卡、一个服务窗口、一套服务流程模式开始运行。外商居住点、休闲娱乐点也正在筹建中。

（二）拓展外贸发展空间，大力提升对外贸易的规模和水平。

对外贸易的发展是一个地方外向度的重要标志。任职以来，能积极抓住我国加入WTO的有利机遇，千方百计扩大外贸出口规模。二年半中，完成进出口贸易总额58.48亿美元，其中出口38.47亿美元，进口20.01亿美元，平均年递增率分别为36.27%、30.9%、47.09%，实现了外贸出口的快速增长。

1、壮大三大出口主体，大力培植新的增长点。一是外商投资企业成为进出口贸易的主力军。两年多来，随着外资的大量进入，出口总量得到了迅速扩张，每年平均以30.8%的增长率递增，成为全市进出口贸易的“半壁江山”。外商投资企业对社会的贡献份额日益提高。二年半中外商投资企业创利润19.96亿元，实现涉外税收22亿元，占全市财政收入的18%。二是自营生产企业异军突起。随着国家对申领进出口经营权的门槛降低，广泛动员有条件的生产企业积极申报自营进出口经营权。二年多来，自营生产企业增加了300家，累计达到380家。年自营生产企业进出口额达5.48亿美元，同比增长45.3%，在苏州县（市）、区中名列第一。三是市外贸集团综合实力明显增强。二年多来，市外贸集团积极通过企业改制，加快“贸工一体”的步伐，出口稳定增长。年市外贸集团公司完成进出口4.75亿美元，同比增长17.7%，在全省外贸公司中列第六位，在年全国出口最大的200家企业中列101位。

2、多元化开拓市场，出口结构趋向合理。二年多来，大力组织和引导各类出口企业参加广交会、华交会等各种对外经贸活动，每年组织30多个团组赴国外推销，调整和开发外贸出口市场取得新进展。积极引导出口企业开发新产品，提升纺织服装的档次和水平，不断提高机电产品的出口比重。今年以来，多种贸易方式呈现快速增长趋势。一般贸易同比增长23.46%，出口占全市58%，全市加工贸易增长较快，比去年同期增加了37个百分点，特别是来料加工猛增，有利于适应国家退税政策调整，减轻地方退税压力。

（三）坚持实施“走出去”战略，外经合作迈开新的步伐。

对外经济技术合作是利用国外资源、国外市场的重要形式。二年多来，我们坚持“走出去”发展战略，积极推动有实力企业走出国门，开辟海外市场，走跨国经营道路，在对外工程承包、劳务输出、海外投资等方面取得显著进展。

1、对外承包工程项目滚动发展。二年半中，新签对外承包工程项目58项，完成新签对外承包工程劳务合同额1.2亿美元，完成营业额1.01亿美元，分别占历年总数的49.5%、44.7%。我市在海外的建筑工程靠开拓求发展，靠质量求信誉，获得了较好的社会效益和经济效益。2、劳务输出日趋活跃。二年多来，海外劳务市场进一步拓展，目前已发展到新加坡、泰国、日本、美国、比利时、毛里求斯等二十多个国家，累计已输出劳务人员1320人，人员结构由缝纫工、建筑工等简单劳动型逐步向技术管理型转变。3、海外投资迈出新步伐。年以来，波司登、标准件厂、龙腾特殊钢、凯波冶金建材等优势企业，先后在俄罗斯、美国、英国、日本、匈牙利、澳大利亚、马里等国家建办生产企业和海外窗口7家。到目前为止，累计建办境外企业20家，占苏州市三分之一，投资总额2000多万美元，海外投资规模在全省县（市）中名列第一。

（四）深化外贸体制改革，外贸进出口公司竞争能力进一步增强。

外贸系统15家专业进出口公司是外经局的直属企业。二年多来，我局始终把提高专业进出口公司的国际竞争能力作为工作目标，进一步深化企业改制，指导企业向国际化、实体化、集团化方向发展，企业活力增强，出口规模迈上新的台阶。

1、经营性公司全面完成了改制任务。任职以来，在部分企业改制的基础上，继续进行了企业的“二次改制”，至年底，外经局系统14家经营性公司已全面完成改制任务。纺织品公司、华谊公司作为公有股退出试点，为下一步继续推进这项工作提供了经验和办法。结合“二次改制”，5家专业公司注册资本由100万元增加到500万元；有6家专业公司批准获得进出口经营权。目前，所有专业公司都拥有进出口经营权，为适应我国加入WTO后经营权全部放开提前做好了准备。经营性公司全部改制后，产权明晰，资产运作良好，企业规模明显提升，出口稳定增长，经营者责任意识增强，职工积极性普遍提高。年，14家经营性公司出口同比增长20%，13家公司出口均超1000万美元，家纺公司、纺织品公司出口均突破5000万美元，瀛环公司进出口突破1亿美元。

2、实体建设取得了新进展。年以来，外贸系统有关专业公司先后建办了中江制衣有限公司、家纺制衣限公司、新锦江印染有限公司、海城工业坊、外贸物流中心、得雨活茶经营公司等多家实体企业。目前，外贸系统专业公司建办的服装、印染、五金、三产等实体有25家，总投资超过3亿元，年产值达到4亿元，对外贸出口形成了有力的支撑和配套。去年，中江公司与外商合资建办的“中江皇冠假日酒店”，已列入我市“年十大服务业重点项目”，目前进入地面施工阶段，预计年底可投入使用。

3、企业管理得到了加强。年组建了外贸系统公有资产经营公司，国有资产保值、增值率平均达到10%以上，在企业管理模式上，注入了现代企业制度的内涵，加快了与国际惯例的接轨。有2家专业公司完成了ISO9002的质量体系认证，电子商务在专业进出口公司中普遍应用，提高了企业的信息化水平。各公司内部全部建立了按劳分配、按资分配的内部考核分配制度，提高了经营者、经营骨干和职工的积极性。通过加强企业管理，积极营造了有利于人才成长、竞争、集聚的良好环境。以创建安全文明单位为载体，各公司依法经营，加强了社会综合治理，全系统实现“三无”，即无违法犯罪、无涉外事故、无火灾。与此同时，计生、工会、共青团、妇女、老龄、等工作都取得了较好的成绩。

二、主要认识和体会

市人大决定对我开展述职评议以来，我认真对任职以来各方面情况进行了回顾。近年来，由于市委、市政府高度重视，我市外向型经济取得突破性进展，外经局整体工作也跃上了一个新台阶。我感到，成绩的取得，第一，依靠市委、市政府的正确领导，精心部署。无论从营造强烈的招商引资氛围，还是加快推进项目建设，无论从实施沿江开发，还是分层次推进载体建设；无论是利用外资工作，还是“三外”协调发展，决策超前正确，任务要求明确。第二，依靠人大的关心支持和有力监督。市人大领导多次组织开展对改善投资软环境、加快推进项目建设等进行视察和专项调研，并提出了富有建设性的建议和意见，为我市外向型经济的建设发展创造了良好的条件。第三，依靠各开发区、各镇、各有关部门的各负其职，通力合作，共同完成外向型经济各项任务。第四，依靠全局全体干部职工团结拼搏，鼎立相助。全系统干部职工把“三个代表”重要思想落实到工作中去，发扬“务实、创新、奉献”的精神，克服国际市场变化、外经贸政策调整等带来的冲击和不利影响，迎难而上，通力合作。我作为班长，首先能身体力行，带领班子成员努力争创一流的工作业绩，带动全系统和所属单位围绕目标、强化责任、改进服务，奋力拼搏。其次是能突出工作重点，推动全面协调发展。始终把利用外资作为重中之重。在制定目标、组织招商，推进项目、人才培训、抓住改善软环境等重要环节中，我能及时部署、抓紧督查，注重实效。在把握重点的同时，不放松对外贸易和外经合作统筹兼顾，促进了外资带外贸、外资带外经、“三外”协调发展。二年多来，我市利用外资工作进入了全省县级市先进行列，自营生产企业出口名列苏州市第一，其中私营生产企业出口列全省首位，外经合作整体水平在苏州市领先，海外投资继续在全省位居第一，在全市“公仆杯”竞赛中，我局分别获、、年先进集体单位。本人也连续二次年度考核为优秀。

三、存在问题与今后打算

主持外经局工作二年多来，本人工作能尽职尽责，事业有所进步，但是对照职责要求，还存在不少不足之处，主要表现在：1、工作方面：（1）在利用外资上，招商力度还不够，引进科技含量高的项目还不多，引进基地型、龙头型的项目还没有完全突破，招商队伍素质不强，农业、服务业利用外资还相对滞后，投资环境还有待于进一步改善。（2）在对外贸易上，进出口总量还不够平衡，进口规模偏小，规模型出口企业较少，加工贸易总量不大。（3）在外经合作上，对外承包工程、劳务输出总量没有突破，整体规模水平还有待提高。

2、个人方面：（1）学习抓得不够紧，尤其是在当前国家宏观调控力度加大、政策不断完善调整之中，我作为外经局主要负责人缺乏对有关政策的深入研究，有时还不能很好地指导各镇的招商引资；（2）深入基层调查还偏少，外经局业务人才相对滞后，帮助基层解决具体问题兼顾不够，特别是对外企的服务还有待于进一步加强；（3）工作中时有急躁情绪，有时考虑得不够全面。

通过这次述职评议，使我看到了成绩，找出了问题。针对存在不足，在以下几个方面加以整改：

1、加强自身学习，进一步提高领导工作水平。要加强政治理论、法律法规、政策和专业知识的学习，丰富知识内涵，提高自身修养。在工作中，要注重调查研究，善于听取多方面的意见，进一步提高综合分析能力和决策水平；要围绕中心工作，突出抓大事、抓重点；要讲究工作方法，充分发挥领导班子各个成员和中层科室负责人的作用；要进一步加强机关效能建设，注重对机关干部进行法律法规、外经贸政策和专业知识的学习培训，规范行政行为，进一步提高依法行政水平；要树立科学的发展观，不断适应外向型经济发展的新形势、新要求，促进“三外”工作协调发展、加快发展。

商贸公司年终工作总结范文第4篇

企业战略转型是指在面临内外部环境发生重大变化或者企业发展成长到下一阶段时，企业对其使命、目标、战略、运营模式、组织方式、资源配置方式做出相应的调整与转变，这是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。

二、国有外贸企业战略转型的现实意义

改革开放初期，由于特殊的经济体制让国有外贸企业享有进出口经营权、许可证、配额、贷款等政策优惠。随着国家经济的高速发展，改革开放的力度逐步加大，我国计划经济向市场经济转变的步伐加快，特别是在中国加入 WTO 后，国有外贸企业不再独享外贸经营权，集体企业、合资企业、股份制企业、民营企业、包括个体经济组织等都纷纷获得了对外进出口经营权，市场竞争日渐激烈以及透明化。故国有外贸企业生存环境发生了巨大变化，落后的观念以及不适宜的运营管理机制等原因导致国企面临严峻的生存挑战。因此，战略转型也就成为国有外贸企业寻求生机的必然。

三、国有外贸企业战略转型的路径

1.专业服务型模式

国有外贸企业起步早、积淀深，与新兴的其他形式的外贸企业相比，依然具有资源优势、经验优势和渠道优势，国有外贸企业可将优势继续发挥得淋漓尽致，即以产业价值链的某个环节为核心的战略转型思路，围绕服务环节培育核心竞争能力，即以客户为中心，为国内外生产企业的国际营销、终端用户的国际采购提供解决方案的综合服务。

2.实业化模式

国有外贸企业可以从整条价值链考?]，例如向供应链的上游，即关键生产环节进行延伸，采用工贸相结合的方式，涉足实业，控制货源，稳定客户，续写生存与发展之道。可以直接建工厂，自己生产；也可以通过资本运作方式投资入股生产企业，按股比取得货源；还可以采用战略联盟的方式，与生产厂家签署合作框架协议等等。这样一来，国有外贸企业能够充分掌握客户和市场需求，有的放矢地按需生产和提供商品，同时，也能够改善资产结构，提升抗风险能力，最终扩展价值链条，增加盈利空间。

3.综合商社模式

综合商社诞生于日本，发展于日韩。综合商社是一种国际化的大型多功能贸易企业，是以贸易为主的流通类企业、多功能有机结合的综合性企业、外向发展的跨国企业、经营规模领先的特大型企业。其中，以贸易、金融、产业三者有机结合、三位一体为主要内容的多功能特点，是综合商社的基石。

4.跨国公司模式

跨国公司起源于西方资本主义国家，它是以本国的工业企业为基础，纵向向前或向后延伸至整条价值链，横向涉足其他相关行业，拥有完整的生产、销售、研发和服务机构及功能。实力雄厚、规模庞大、具有强大的生产经营和技术开发能力，抗风险能力强。

以上几种模式是常见的国有外贸企业战略转型路径，还有以电子商务为主导的新兴转型模式，国有外贸企业可以从以上几种模式进行选择，也可选择其他转型模式，但不能生搬硬套、贴标签，最终的定位还是要结合自身实际情况来选择，也可搭配使用。

四、X公司现状分析

1.X公司简介

X公司是云南省原一家供销公司在1981年改制成立的国有外贸企业。先后几次改制后，目前主要为Y集团控股，其主要业务是在专业为Y集团生产企业提供大宗原材料、设备、产品进出口及国内贸易、物流服务的同时，专注于发挥自身优势，面向国内外各界客户经营有色金属、黑色金属以及一些大宗原材料等商品，从事公路、铁路、海运及仓储等物流服务。经过多年的发展，X公司在省国资委、Y集团的带领下，取得了不凡的成绩，树立了良好形象：1997年实现进出口总额超1亿美元，成为公司发展史上的里程碑；2006年，实现进出口总额6.64亿美元，成为云南省第二家进出口总额上6亿美元的企业。2013年实现进出口总额3.26亿美元，营业收入59.31亿元，利润2173万元，后两项指标创历史新高。但也就是在此刻，为了实现“依托集团、形成特色、服务社会”的目标，其服务重心逐渐从服务Y集团内企业转向服务集团外企业，获得收益的同时，风险也随之增大。

2.X公司SWOT分析

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

（1）威胁（Treat）

①宏观市场环境：世界经济仍处于2008年国际金融危机以来的深度调整阶段。外部不稳定不确定因素增多。国际贸易格局继续深刻演变，全球价值链进入重构期。“逆全球化”升温、国际贸易投资环境恶化。因此，外贸发展下行压力仍然较大，国际市场需求疲弱，金融危机以来，发达国家投资活动低迷，对能源资源、中间产品、机械设备的需求不振，使得投资品国际贸易增长显著放缓。中国外贸传统竞争优势正在减弱，新的竞争优势尚未形成，正处于“青黄不接”阶段；贸易摩擦加剧，中国已成为一些国家实施贸易保护主义的首要对象，中国的钢铁、铝业和光伏等领域成为遭受国外贸易摩擦的重灾区，严重影响X企业的出口。

②外贸行业环境分析：外贸专营权取消。改革开放后，我国逐步从计划经济走向市场经济，特别是2001年我国加入WTO后，我国逐渐对外放开对外贸易经营权，2004年正式开始实行外贸经营权自然人备案登记制度，国有外贸企业的垄断地位被打破，国内其他性质的企业迅速加入外贸大军，竞争异常激烈。财税体制的改革。国家为统筹考虑产品结构，调低或者取消资源性产品出口退税率，一定程度上影响了X企业的出口创汇和利润指标。

③Y集团内企业纷纷建立自己的外贸企业。为了降低企业的流转成本，Y集团控股的五大生产企业已有三家实力雄厚的企业建立了外贸公司，X公司受此影响收益大大缩水。

（2）机会（Opportunity）

①宏观政策：为巩固货物进出口大国地位，提升质量效益，优化贸易结构，国家、省政府每年陆续出台外贸稳增长调结构相关政策。中央推行供给侧结构性改革，适度扩大总需求是指导主线。年初，云南省政府出台的《关于进一步促进全省经济持续平稳发展22条措施的意见》中提出，加大进出口奖励力度，同时，鼓励企业扩大先进技术关键设备及零部件、紧缺资源性产品的进口，对用于加快传统产业技术改造升级和促进战略性新兴产业发展的省内进口企业引进先进技术设备进行奖励；规范银行承兑汇票的使用，避免变相提高企业贴现成本等。

②Y集团发展战略。Y集团的“十三五”规划发展中提到，要紧紧围绕“一体两翼”的产业战略布局要求，积极构建“互联网+”、物流、贸易、套期保值、金融等相互融合的运营模式及运营体系，努力创造新的商业价值，实现集团贸易物流业务以实体产业为依托、以市场化运作为导向、多元、开放、持续稳健发展的新局面。同时，在不断的发展中，对X公司提出了“平台+中心”的构想，归集集团内大宗同质化原材料采购业务，以降低企业成本，打造“内循环经济圈”。

（3）劣势（Weakness）

①贸易模式单一，盈利水平低：X公司目前主营业务还在延续传统的“收购制”或者“代理制”。外贸经营权的放开，加之互联网+的信息爆炸时代，让市场越来越透明化，依靠原来“背靠背”自营赚取信息不对称的差价或者代理费，这种传统的业务模式利润点并不高。

②抗风险能力差：进出口贸易业务常常面临政策、价格、汇率、通胀、突发事件等变化带来的系统风险。为了适应市场经济的变化，寻找新的生存空间，2012年，X公司将贸易重心从集团内企业转向集团外企业，由于银行银根紧缩，同时，X公司自身市场经验不足，抗风险能力弱，导致系统风险，客户违约，造成大量的逾期账款。X公司受到重创。

（4）优势（Strength）

①人才优势：为了适应国际经济贸易环境，X公司招聘人才的门槛较高，进入X公司的基本条件是重点本科学历及以上，同时具备外语、外贸、计算机等水平。X公司培养了一批熟悉国内外贸易和物流经营的专业人才，成为一笔宝贵财富。

②渠道优势：长期的外经贸工作经验，促使X公司与欧、美、亚、澳、非等20多个国家和地区的数百家外商建立了经济贸易往来。例如知名的道康宁公司、日本信越等。

③品牌优势：X公司是国家商务部重点联系的云南省外贸骨干企业之一，在云南及西南地区首家通过ISO国际质量体系认证，首批获得中国海关AA评级资质，进出口总额连续多年位居云南省外贸企业前列。其主要控股股东Y集团是中国520户重点企业和云南省政府重点支持的10户大型工业企业之一，连续多年入围中国企业500强。

④信誉和资金优势：X公司多年来累积的信誉，使得X公司具有海关、商检等通关便利，且与中国银行、进出口银行等金融机构保持着良好关系，能够获得银行的授信支持。

五、X公司战略转型的实践与探索

在分析了X公司的机会、威胁、优势、劣势后，开始考虑如何通过抓住机会、避开威胁，扬长避短等方式的运用，来实现X公司转型求存。

1.战略定位：围绕Y集团的“十三五”发展规划，充分发挥“两翼”中轻资产的作用，调整贸易结构、转变贸易方式，做好两头贴近（贴近客户、贴近生产）服务工作，强化专业化模式，逐步向实业化模式发展，努力打造“工贸物融”一体化大平台。

2.战略目标：力争到2024年，X公司累计实现进出口总额8亿美元；营业总收入100亿元；利润总额3000万元。

3.具体措施

（1）战略转型

①全面收缩战略，调整发展方向。退出集团外关联度不高且不擅长的业务；坚决停止高风险业务。为保证经营贸易业务的可计划性、稳定性、可持续性，将近年来90%左右的营业收入靠集团外业务所获，逐步调整转变成集团内营业收入为主要支撑。

②实业化发展模式

B公司是Y集团的子公司，也是X公司的控股股东之一，是上市生产企业，也就是优良的实体企。X公司投资参股B公司成立的C采购平台公司，通过股权控股形式，介入实体企业。按照Y集团业务归集精神，以B公司为切入口，先行归集B公司原材料采购，争取获得其部分产品的出口。同时，逐步归集协同集团内其他生产企业原材料采购，努力打造内循环经济。

（2）业务模式转型

①调整贸易结构，内贸与外贸并举。发挥专业优势，为集团内企业做好服务工作。内贸业务：由于全球市场环境低迷，内需不足，X公司可以转出一部分精力在内贸业务上，依法依规为集团内企业采、供、销做好内贸服务。外贸业务：发挥其品牌、渠道、海关商检便利等优势，为集团内企业做好大宗原料、设备进口以及产品出口业务。虽然集团内有些企业已有自己的外贸公司，但是并不能占据整个市场，同时专业性也不一定强，所以X公司依然有优势和机会从中提升服务水平，获得附加值利润。

②“互联网+”业务模式，信息时代，既是危机也是商机，X公司必然抓住机会，成立电子商务中心，发挥融资优势，议价能力，在电子商务平台归集集团内大宗原材料采购业务，为集团内企业提供阳光、优质、高效的服务，从而降低企业采购成本，降低成本即增效也。

③盘活资产。成立资本运营部，盘活公司闲置的仓库用地、房产用地，在资产评估的前提下，采取租赁、托管等形式为公司获取收益，同时，也保证了国有资产的保值增值。

④追债工作。成立追债工作组，专职追回逾期账款，订立目标，限?r追回，并与考核机制联动挂钩，奖惩匹配。

（3）保障措施

①优化组织架构。调整组织构架，与C采购平台进行协同，合并两公司的职能部门及部分业务部门，一方面盘活人力资源，降低人力成本。另一方面还可形成相互间业务的协同。撤销风险业务部门，成立原料部、材料部，专门负责与集团内各企业原材料采购工作对接。

②资金保障。一是，与金融机构保持密切关系，争取获得银行等金融机构的持续支持。二是，开展进口贸易、国内贸易融资业务，稳定营业收入的同时，也保障了资金链的安全。但是，要做好政策、价格、客户、汇率波动等风险管控。三是，努力争取原股东对公司进行增资，长期实质性解决公司资金链问题。四是，通过催收逾期本金回收，实现资产处置收益，降低财务负担。

商贸公司年终工作总结范文第5篇

1995年3月，三十出头的刘吉芬在深圳街头看到满大街都在卖“益力”矿泉水，冲动之下，便拉了两车皮“益力”矿泉水回合肥，成立了合肥益力商贸公司。

没有商贸经验的刘吉芬吃了苦头――合肥的分销商根本不进货。谁也没喝过，谁敢卖啊?看来，两车皮矿泉水都得刘吉芬自己喝下去了。

没有办法，刘吉芬捋起衣袖开始自己干了。没有人指点他该怎么做，刘吉芬完全凭着直觉，操作起当时他认为平淡无奇、十年后业界却引为经典的“直供”模式。

十年后，业界给这种经销商直做终端的模式安上了各种名目，演绎了无数种打法，让人觉得有些莫测高深，但刘吉芬认为，十年前他做的一切，只是代表了一个商人最基本的特质――守信、勤劳。

他和四五个员工一遍遍地拜访大街小巷的零售店，给他们讲深圳正在发生的变化，帮店主清扫一下，搬点货。店主不肯现金进货，就把货放在店里，卖完给钱。几年后，赊销成了最主流的销售方式……今天，这些都被写入了“终端拜访九步法”，被无数快消品企业奉为圭臬。

连续一个月半夜睡觉、5点起床，刘吉芬用双手把两车皮矿泉水铺到了终端，还包括合肥大大小小的酒店。一月后，两车皮矿泉水在终端一售而罄，刘吉芬创业的第一步成功了。

同年5月，益力龙津啤酒；1 997年，益力成为龙津啤酒安徽总经销；1999年，益力向上游延伸，与龙津集团结合，刘吉芬也成了龙津集团董事；2004年，龙津啤酒被华润雪花并购，益力商贸成为华润雪花啤酒合肥地区总。

“渠道是个筐，合适就往里装”。其间，除啤酒外，益力商贸还先后了古井系列白酒、国窖1573、酒鬼酒、会稽山黄酒、通化葡萄酒、益益牛奶、牵手果汁、黑松饮料等品牌和产品。

十几年终端精耕细作，经历了2003年安徽啤酒大战的益力商贸日渐成熟，销量过亿，成为安徽区域渠道最强的酒水饮料经销商。

突破亿元后的下一步

十几年的运作，益力商贸已经羽翼丰满，益力集团也逐渐渗透到地产、建材、酒店等领域，获利颇丰。明晰健全的规章、业务、财务制度，使益力集团看上去越来越像是一家规范化的企业，而不像传统印象中的经销商、个体户了。

这从一些细节就可以看出。笔者在采访期间看到，从公司仓库到办公楼，到员工的办公桌，整洁有序程度就像酒店一样。刘吉芬是一个非常关注细节的人，这从他几十年如一日地坚持每天六点起床就可以看出。他提出的口号――“小心细节中的魔鬼”被挂在办公室的显著位置，让自己和员工始终保持警惕。

规模突破亿元、成为安徽区域最大的酒水饮料商后，刘吉芬将益力商贸的分销业务定为益力集团的核心，但下一步益力的这块业务要如何发展，向哪个方向发展呢?这是刘吉芬考虑得最多的问题。

尽管益力是国内经销商中的佼佼者，但同其他任何一家商贸公司一样，益力商贸面临着以下几个无法回避的问题。

一、怎样才能留住自己的核心骨工

商贸公司人员流动大，这不是秘密，有的商贸公司一年下来，人换了一半都不稀奇。但公司要想持续稳定地向前发展，就必须将员工流失率降低到一定的水平。年年走马观灯似的换人，经销商公司就成了社会的人才培训部门了。

基层员工流失的原因无非有三：钱赚得太少；没有归属感；看不到前途。为了留住员工，刘吉芬动了不少心思：益力员工的工资在合肥当地商贸公司里，算是较高水平；他按劳动法给员工缴纳四险一金，增强员工的归属感，益力现在的实力已经能够保证这一点；他加强对员工的培养、培训，使有才能的员工有机会脱颖而出。

这些举措对基层员工有效果，目前，益力的员工流失率基本保证在10％左右，这在商贸公司来说已非常不易。

常规的方法对常规的人有用，对商贸公司的高层管理者呢?

益力商贸也曾面临这样的问题。不是因为宾主不睦，而是商贸公司这个平台所能提供的东西，的确满足不了职业经理人当时的需要。这个需要可能不再是待遇方面的，而是职业发展、家庭环境等因素了。

但益力商贸仍然做了很多努力来维系高层管理团队的稳定：选择有机会的产业，适当进入，给商贸公司的管理团队提供更好的职位和发展前景；将公司股份化，让高层持股，增强高层管理人员对公司的认同。事实证明，这些举措都是比较有效的，保证了这些年来益力商贸管理团队整体上的稳定。

“公司是一切的基础平台，要想维系管理团队的稳定，必须要将益力公司做好，这也是最关键的。”在这个话题的最后，刘吉芬如是说。

二、产品线问题

经销商在产品管理上是弱项，多少都有些问题。接几个品牌?品牌多了管不过来，品牌少了不挣钱；哪些是利润产品，哪些是形象产品，哪些是拱卫产品，哪些是战斗产品?许多经销商都是稀里糊涂的，唯一真实的感觉就是钱越来越难赚了。

益力旗下的产品中，酒类有白酒、啤酒、黄酒、洋酒、葡萄酒等，饮料类有矿泉水、碳酸饮料、餐饮奶、果汁等；品牌也包括了国窖1573、华润雪花、汇源等强势品牌。应该说，益力公司的产品线比较丰富，旗下的品牌不乏强势品牌，但其中每一类产品的品牌数都没有超过两个。这种单一品牌模式有何利弊呢?

刘吉芬认为这种模式是有优势的：

首先，单一品牌模式更有利于管理。如果同时多个定位相同的同类产品，管理难度必然加大。应该主推哪个品牌?以什么标准考核终端人员?各产品的销量又如何平衡?

同时，经销商还得防止旗下几个同类品牌打内战，因为厂家往往会打着“协销”的幌子，接触、拉拢、贿赂经销商的基层营销人员，以求主推。这样一来，败坏了团队风气，同时也使得经销商的所有计划都落空了。单一品牌管理模式就能有效避免这类问题。

其次，单一品牌模式更有利于建立厂商之间的信任关系。比如中档白酒，只做古井，厂家不用怀疑经销商有二心，经销商肯定会把全部心思放在古井上的，与厂家沟通起来更方便。厂家也愿意投入更多的资源来运作市场，因为大家一起努力下来的所有成果都是古井的，它不用担心经销商把资源挪到竞争对手那里去。厂商关系容易协调，资源投入更大，市场效果一定不会比同时做三个中档白酒差。

但业界对这种模式有所质疑，主要是单一品牌模式导致经销商对某一品牌依赖过重，一旦上游波动，或厂家换了区域经理，经销商就比较被动，失去了掣肘厂家的能力。以益力为例，如果古井出了问题，就意味着益力可能会一下子失掉了中档白酒市场，想再拿回来，就要耗费大量的精力和投入。

考虑至此，益力商贸也开始在这方面做出改进。如进一步细分产品

线，如今年益力了白酒品牌国窖1573。国窖定位为高档白酒市场，醉三秋定位于中档白酒市场，二者定位不同，并不会直接冲突。尽管厂家可能会有一些意见，但厂商关系不至于出现大的波动。而益力商贸却因此大大提升了自己的获利能力和对下游网络的供货能力，使得网络更安全、更健康。

三、自建分销体系的问题

商贸流通企业发展到转型期，无非三个方向：

1．向上渗透。或与上游企业合资，或自筹资金杀人生产领域，总之，一定要有自己的产品品牌；

2．继续完善自己的功能，扩大网络，增强物流服务能力，牢牢掌握渠道；

3．向下延伸，自建终端。

益力的向上渗透在1999年就开始运作了，至今，益力集团仍然持有龙津集团部分股份。刘吉芬也表示，几年后，一旦产业时机成熟，益力很有可能以适当的方式切人生产领域，培育自己的产品品牌。

“但商贸业务仍然是我们的核心。益力目前要做的就是继续夯实渠道基础，巩固自己的网络。”益力在安徽商贸领域已经是当之无愧的老大，但刘吉芬的风险意识依然很强，“消费品产业链上的利润已经很低了，将来还会更低，我们只有把网络做到最强，才能生存下去，才有与厂家对话的资本。”

但刘吉芬并不认可经销商自建终端的发展方式：“在城市市场，现代零售终端已经非常成熟了，机会并不多，而我们的优势始终是在分销和物流服务上，零售我们不专业。以己之短，攻敌所长，我看不到多大的胜算，至少目前在安徽地区是这样。”

刘吉芬最想做的事情，是建立起属于益力自己的二批商群体，实现真正的直供终端。虽然在合肥市区，益力已经实现了终端直供，但对安徽省其他城市的终端，以及合肥市的小终端，益力还只能依赖社会上的二批商来完成覆盖。

“与现在这些二批商相比，我们的优势在于管理能力和市场运作能力比较强，资源优势也好于他们。但他们也有很多我们目前无法具备的优势。”

二批商的优势之一在于员工的责任心。他们的生意规模不大，就是三五个人，服务半径很小，但生意都是自己的，既是老板又是员工，那责任心肯定是益力公司无法比的。他们甚至可以天天凌晨起来送货!

如果说二批商的第一个优势，益力还可以通过让员工人股等方式来解决的话，那二批商的第二个优势是益力暂时无论如何也难以绕过的。

二批商都没有注册公司，采用的都是包税制，平摊下来费用率相当低。而益力呢，没有使用包税制的可能，因为至少你自己得清楚账目吧?另外，二批商的客户都没有发票，对二批商而言，这无所谓，但对益力而言，没有发票就无法抵扣，这大大增加了益力的成本。