咨询顾问工作总结{精选5篇}

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咨询顾问工作总结范文第1篇

管理咨询项目后的问题

为什么要谈管理咨询项目后企业的状况，因为在项目中，顾问可以采用许多非正常手段去推动项目，譬如：制定针对方案推动的考核指标，不完成项目内容会如何如何。其间掩盖了由于方案不合理导致的执行困难。具体操作者只是被考核挥着鞭子赶着走。一旦顾问离开，非正常考核结束，一切将回归原来的状态。原因在于虽然顾问一般都会说我们一起来做方案，实际上方案的复杂程度远超过客户员工的水平，当然如果员工能做就不需要请咨询公司了，其结果必然是顾问做方案，企业员工操作。企业员工对方案理解不够，对外来指导的抵触等等原因使得管理咨询项目结束后，方案延续操作下去的可能性非常低。

管理咨询自身需要变革

管理咨询由于其咨询效果评估难以有量化的标准，以及咨询公司有意回避对咨询效果的承诺而使得企业对管理咨询的看法始终是雾里看花。咨询公司在品牌上往往只体现出知名度、专业性，有意塑造对结果无关的专业度：文案漂亮、合逻辑，顾问着装规范，博士工作得比民工还辛苦。这些表现给客户带来的震撼在相当大的程度上转移了客户对结果的关注。顾问对付客户的潜规则就是：没有结果有过程，没有过程有文案。

俗话说：“画鬼容易，画人难。”具体到企业的具体实施问题往往就没有文案那么多逻辑性，顾问那些受过严格逻辑训练的头脑碰到非逻辑问题不是短路就是断路。原因在于进入企业之前就假设任何问题都是合乎逻辑的。问题是，即使是合乎逻辑的，但几乎必然存在的残缺信息问题，也会让逻辑行不通。何况管理的问题就是人的问题，而人的问题往往难以合乎表面逻辑。

后管理咨询时代的特点

从1957年马文提出MBA加提供方案的咨询模式至今已有半个世纪，是到了改变的时候了，不论这种改变是客户推动的，还是咨询公司自觉自愿的。管理咨询总有退潮的那一天，是否裸体就看谁变得到位，人体彩绘也算数。那么后管理咨询时代有哪些特点呢？

一、 文案是客户做的。人都喜欢自己创造的东西，那么顾问干什么？出方法、工具，从理论上修改客户写的方案。

二、 工具是客户用的。咨询项目结束后，咨询公司是否提供了简便易用的工具给客户自己操作是项目成功的关键。

三、 顾问的工作首要是改变企业家的价值观，因为除了顾问，其他人没有与企业家直接对话，甚至拍桌子的条件；其次是与中高层沟通，从思想上推动方案平滑落地。这些对顾问的要求更高，要求其对企业整体的理解力，对人的洞察力，即读心的能力要很强。

四、 咨询公司的变革方向：

1. 管理咨询公司的品牌需要刷新：由专业性向有效性转变。

2. 管理咨询公司组织上的变革，就像他们常给客户做的，需要一个过渡方案，这个方案就是设立变革管理部门，由资深到可以对着企业家拍桌子的顾问兼任。不做变革管理会被淘汰，专做变革管理成本太高（高端人才成本高，不稳定。），是找死。设计好公司自有产品的独特性，让高端人才融入价值链是关键。

3. 对要素之间关系的重视要大于要素本身，如：不再单独做某个战略方案、文化方案、人力资源等方案，而是在方案中关注战略与文化的关系、战略与人力资源的关系及战略与营销的关系等等。这些关系不再仅仅是通过确定的逻辑来联系，更重要地是通过企业中不同类型的人来决定关系带来的影响。对人的洞察力才是咨询公司的核心能力。

咨询顾问工作总结范文第2篇

上个世纪九十年代，是中国咨询业第一个“黄金时代”，一大批咨询公司面对广阔的市场，一同站在起跑线上。潮起潮落，大浪淘沙，十年过去了，除少数几个笑傲江湖外，大多不知所踪。

仔细研究这些成功的咨询公司，我们发现一个重要因素，就是这些咨询公司有所为，有所不为，仅聚焦、专注咨询块面某些部分，潜心打造咨询企业自己的核心竞争力，反而走出了一片天，那些什么都做，什么都能做的最后倒是早早退出江湖。

咨询公司也是企业，在为企业诊断的同时，也需要为自己咨询。

企业核心竞争力通俗讲，是一个综合的概念，是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，这种能力往往是这个企业独有的，并且不好复制。

纵观中国本土优秀咨询公司，许多创业初期也曾经走过弯路，当痛定思痛，下定决心打造企业核心竞争力后，多年努力终于柳暗花明，步入良性循环。

在研究梳理这些成功咨询企业竞争优势，提炼核心竞争力后，本文将从团队、实战和学习三个方面诠释他们的成功经验。 团队

团队作为成功咨询公司核心竞争力之一，放在首位，可见其重要性。中国许多咨询公司，把公众视野过多地聚焦在当家老总身上，靠“明星”效应做业务。这种做法，虽然能带来一些追星族客户，但不能把企业做大。

成功咨询公司不是没有“明星”，而是有一大堆“明星”，其中最亮的是往往是首席咨询顾问。几年前，成功咨询公司也象一般咨询公司一样，把首席顾问放在醒目位置，昭彰其显赫历史。后来，成功咨询公司改为多宣传公司，多宣传团队，淡化首席顾问本人，其目的是要让客户明白，业务是由一个专业团队完成的。

几年过去了，成功咨询公司声名鹊起，而首席顾问逐渐隐去。

许多成功咨询公司在年终工作总结上，首席顾问总会共同发出这样的感慨：“今年，公司在赢得客户口碑，赢得声誉，赢得经济效益的同时，最大的收获是又加盟了一批咨询顾问”

实际上，每个公司在招人时，基本上都有一个“应聘者人模”，应征者符合这个“人模”，就被录取试用，这一点，成功咨询公司也不例外。由于咨询行业薪水丰厚，工作环境舒适，所以竞争非常激励。

MBA，或者拥有博士、硕士头衔的“海归派”，这些文凭在咨询行业里并不稀奇，很多咨询公司几乎是20：1的比例进入，最终能沉淀下来的比例又是一个20：1，很残酷，正是这样的优胜劣汰，才最终造就中国本土成功咨询公司富有战斗力的团队。

成功咨询公司团队成员，均来自市场一线，往往既有经济专业科班出身的理论，又有大公司市场一线经验，这样才造就成功咨询公司人能文能武。

如果只有这些还不够，随便一个咨询公司只要舍得花钱，也能很快聚集这样一帮人。成功咨询公司人在共同走过几年，共同为几十甚至上百个个客户服务的过程中，不断磨合，相互了解，知道秉性和各自所长，优势互补，最终升华到默契境界。 实战

成功咨询公司各自有各自的特色，但有一点是相同的，那就是把企业定位在熟悉擅长的咨询领域，对于不熟悉的领域，承认自己的短板，不去涉足。在擅长块面里，成功咨询公司人埋头苦干，总结市场一线经验，钻研营销理论，不断学习进步，不断与来自各行各业客户碰撞，最终打造出独具成功咨询公司特色的实战咨询体系。

对每一个客户，每一个咨询个案，成功咨询公司人都自发的由营销咨询体系出发，上升到一个高度，俯视问题，而不是孤立地头疼医头，脚痛医脚。

中国目前有一群这样的咨询公司，一些出身大公司的区域经理，自立门户，扛起咨询大旗，简单地把以前公司成功经验复制，用低价去打动客户，而客户最终收获的是低质。

许多客户找到咨询公司，头脑清醒地知道自己的短板，不清醒地则连问题都提不出。成功咨询公司站在一个体系的高度，为客户梳理整个木桶，不仅补足短板，甚至将整个木桶拔高。成功咨询公司人相信，任何一个营销问题都不是孤立的，它的背后一定有一个体系相互关联，只有从一个系统工程的角度出发，治本才能治标。成功咨询公司人牢记职业操守，不辞辛劳，超出客户最初需要，额外付出，最终赢得的是尊重。

成功咨询公司的咨询顾问都来自市场一线，经过几年的学习成长，把过去企业吸收的精髓融入更高层面的咨询体系中，在和不同行业客户多次碰撞中逐步升华，成为一套方法，这是那些刚走出企业门的咨询顾问们所不具备的。

成功经验许多时候无法复制，这就造就了成功咨询公司许多服务理念最终得到市场认可。对每一个企业，成功咨询公司秉承个案都必须量身订做，在梳理之后，都为其专门制订作业清单与操作模式，而不仅仅去生搬硬套。

这是一种升华的实战。

另外一方面，成功咨询公司人不仅能拔高，也能落地。许多时候，成功咨询公司咨询顾问，不仅是教练，有时候也上场充当前锋或者守门员。这样的实战、实效、实操，原因是成功咨询公司人均来自市场一线，他们是在市场摸爬滚打中走出来的。

以理论高度把握大局，以亲身一线实战诠释咨询报告，这就是成功咨询公司能上能下的实战。在与企业贴身服务的硬碰硬中，成功咨询公司人不断成长，最终打造成功咨询公司另一个核心竞争力——实战。 学习

咨询人的学习能力很重要，虽然来自市场一线，虽然接触了营销中常见的块面，但面对不同行业的客户，面对客户的不同需求，靠以前的老底子是根本不行的。如何完成从一个企业人到咨询人的转变，是摆在许多新进咨询行业员工面前的一个课题。

转型成功，就能迈过这个门槛。接下来是提高，提高的方法有很多，向客户学，向同行学，向同事学，看书，看报等等。

从表面上看，学习上升到成功咨询公司核心竞争力，有点大了，但在盘整成功咨询公司成功因素时，对比成功咨询公司的其他成功要素，我们认为这一点很重要。

成功咨询公司每年底都会拿出一定的时间对这一年所有的咨询业务进行总结，他们经常会发出这样的感慨，如果年初的案子放到年底做，可能我们会做地更好，原因是，成功咨询公司一直在进步，为客户服务的水平不断在提高。

实际上这种进步和提高，有自发的要求，也有来自客户的压力。随着成功咨询公司逐步壮大，成功咨询公司服务的客户水准越来越高，这些客户头脑很清醒，有多年和广告公司、咨询公司打交道的经验，他们知道能从成功咨询公司得到什么。

成功咨询公司始终承认，客户是最好的老师，在与客户碰撞交流中，成功咨询公司吸收许多成功企业的精髓，正是这些企业的相伴，成功咨询公司才能站在巨人的肩膀上，一步一步往前走。在每个成功咨询公司人的心里，为这些巨人留下了一座一座丰碑，不敢忘怀。

客户在成长，成功咨询公司只有成长更快。一些成功咨询公司咨询顾问在这过程中，因为松懈，因为资质，跟不上成长速度，最终被无情淘汰。每一个历经千辛进入成功咨询公司的新进员工，刚进来没几天就明白，成功咨询公司是一个高淘汰率的公司，风光无限咨询顾问的背后是一刻不放松的学习。

一个咨询顾问前辈，用一个比喻来形容他每天的学习生活，“我每天象齿轮一样生活，一环咬一环，哪天不学习了，整个机器就会停滞，接下来的就是被扫地出门。”

学习应该是一种快乐，它是咨询顾问的兴趣和爱好。成功咨询公司招聘员工，对应聘者的第一个要求不是文凭也不是能力，而是对咨询有没有兴趣，如果没有兴趣，是吃不这个苦的。

学习作为成功咨询公司一个核心竞争力，体现在日常各个方面。每个新员工，公司都会安排老员工结对子帮助新人；每周末的学术研讨会，成功咨询公司人互为老师，畅所欲言；每个案子的总结会，每年底的业务总结都让成功咨询公司人学习进步。

学习方法、学习氛围作为学习两个重要组成部分，被打造成成功咨询公司的核心竞争力，除此之外，还要另一个要素，那就是变造与创新。

中国咨询行业在上个世纪末开始起步，基本上没有参照物，那个年代开始起跑的中国咨询企业主要靠自己摸索去探寻生存模式和壮大理由。成功咨询公司也不例外。

咨询顾问工作总结范文第3篇

在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。

用户和厂商都需要咨询顾问象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。

现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。软件厂商与咨询顾问公司

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。

与咨询顾问公司合作的，绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。

对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。

咨询顾问通常不是IT人员国外公司在实施管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有。它的顾问大多数不是机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。

从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。

用户如何考察咨询公司企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。

据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。

咨询业也需规范化今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。企业ERP等管理软件的有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。

咨询顾问工作总结范文第4篇

【英文摘要】Starting from a historical retrospect of consulting and management consulting， this article analyzes，with an international viewpoint，the conception of consulta ti on in the first place.From among them，the author criticizes，clarifies and define s a substantially specific human activity of consultation，which may lead to a bu siness，industry and profession.In turn，the author summarizes a number of featu res of the activity with the viewpoints of previous writings.On this basis，the a uthor defines the conception of management consulting，as well as the service sco peof thatbusiness which is comparable with the international practices.

【关 键 词】咨询/管理咨询

consutting/management consulting

在过去的15年，管理咨询(managementconsulting)在发达国家和一些发展中国家估计平 均每年以超过20%的速率增长[1]，凸现出其在全球地域范围内的重要性。对此，库伯作了注 释 ：“管理顾问影响着历史进程”[2]。布莱克和默顿也指出：“教育和咨询也许是社会前进 动能中两个最为重要的因素，而就关注于实际出现的问题而言，咨询比教育更有意义。因为 当这些问题得到解决后，人们将在他们赖以工作和生活的现存条件中取得真正的进步”[3] 。中国在改革开放后随着决策权的不断下放逐渐深化对于咨询和管理咨询重要性的认识。目 前，作为正在崛起之咨询产业的一部分，管理咨询在中国的市场经济中已经崭露头角[1]。 许多世界著名管理咨询公司，如麦肯锡、安达信、安永、毕马威等均已进入中国市场并正在 强化市场份额的竞争。可以预料，不久的将来中国大学中还将出现培养准顾问的咨询专业。 为此，加强对于管理咨询的研究并进而规范该行业（专业）的发展是我们不容忽视的重要课 题。

1咨询与管理咨询：历史回顾

咨询和管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断被赋 予新的意义和内容。儒家学说的创始人孔丘（公元前552-479），其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政者提供咨询。孔子是人类历史上将文化、教育和咨询联系在一起的第一人，他 在东亚的影响犹如伊斯兰教在近东、基督教在西方一样深远[4]。孔子的同时代人，以“兵 学 经典”、“世界古代第一兵书”《孔子兵法》闻名于世的孙武（公元前六世纪）最初在吴国的 职位就相当于现代的战略计划(strategic planning)顾问，他是战略管理的古代奠基人，也 是世界上较早的管理顾问。在孔子、孙子之前，根据圣经记载，希伯莱人的领袖摩西（公元 前1300）之岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名的管理顾问，因为正是根据亚斯罗的建议， 摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“ 千夫长”等职位在内的较有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义 作 出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”[5]。无独有偶，中国古代三国 时 代蜀国宰相诸葛亮（公元221-263）在其著名的《前出师表》中也有类似话：“国家事务，无 论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策”[6]。

中国古代的咨询实践甚至在公元前就已达到一个相当的规模。据史书记载，春秋战国时期（ 公元前770-221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食 客”、达到成百上千人规模的顾问团。在中国漫长的封建社会，顾问甚至在政治和官僚制中 占有一席之地，历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己 的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可定位为向各级管理者提供咨询 意见的“内部顾问”(internal consultant)。咨询实践在古代中国的繁荣似乎在一定程度 上印证着当时中国较高的生产力发展水平。咨询与管理咨询在其他文明中的发展存在着各种 类似的情况。

现代管理咨询随同科学管理运动一起发端于美国，随着管理领域的发展而同步成长，并于 本世纪八十年代后进入快速发展时期。在美国，20世纪20年代出现了首批管理咨询公司，这 些公司组建了目前世界上年资最深、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询 管理工程师协会”(The Association of Consulting Management Engineers，ACME)，而以 执业管理顾问个人资格为入会条件的管理咨询专业组织则相对出现较晚，例如，此类组织中 影响最大的“管理顾问协会”(The Institute of Management Consultants，IMC)成立于196 8年，当时的初衷是籍此设置和全面实施一个称为“签证管理顾问”(Certified ManagementConsultant，CMC)的专业自律制度以提高管理咨询实践的质量[7]。当前，美国已组建了以A CME和IMC为主体，并与其他3个最有威信的咨询专业协会经常沟通的管理咨询专业组织联合 体，称为“管理咨询组织联合会”(The Council of Management Consulting Organization s，COMCO)，该联合会在90年代初包容和代表了5万管理顾问，占全美8.1万管理顾问总数中的 62%[7-10]。

在欧洲，管理咨询国家协会欧洲联合会(Federation Europeenne des Associations de Co nseils en Organization，FEACO)于1960年在巴黎由德国、法国、荷兰、英国、瑞典和瑞士6 个国家中著名管理咨询公司发起成立。到1989年，FEACO拥有15个成员协会，包容2万多管理 顾问[11]。在1991年，FEACO在布鲁塞尔建立了办事机构以发展和欧盟及其他国际组织的关 系。当前FEACO已经拥有23个国家协会，包容1100多个管理咨询公司，57000名管理顾问，对 应一个90亿欧元的市场，分别在其不同成员国家管理咨询市场份额中占有40%到70%[12]。

以执业管理顾问个人资格为入会条件的“管理咨询协会国际联合会”(The InternationalCouncil of Management Counsulting Institutes，ICMCI)诞生于1987年，由美国管理顾 问协会主席John Roethle为首、来自10个发达国家之管理顾问协会的32位管理顾问在巴黎联 合发起。该联合会亦如IMC一样强调设置和实施一个全球性“管理顾问证书”专业自律制度 ，并于1989年发布和执行了一个也许全球所有专业中唯一的国际专业行为法规。到目前，IC MCI已经拥有来自世界上30多个国家的成员协会，包容、代表和影响着全世界约20万管理顾 问。

咨询和管理咨询在中国的复兴始于七十年代底开始的改革开放。从1986至1992，中国技术 贸易和咨询服务年平均增长率估计达到44.5%，然而，按照国内流行概念界定的管理咨询加 上宏观综合咨询（后者在国外一般也被归入管理咨询），两者之和仍然只占咨询服务总份额的 9%。中国管理咨询的主要组织动力来源于由国家科委支持的中国软科学研究会系统，及由国 家经委与嗣后的国家计委支持的中国企业管理协会系统，后者在中国有关政府机构支持下培 训中国首批管理顾问，并组建各级各类管理咨询公司（部），构成了当时中国管理咨询的主要 市场力量[1]。

2什么是咨询：特定的咨询活动及其概念界定

要理清管理咨询之概念与内涵首先应回答“什么是咨询？”这一问题。在过去的半个世纪中 ，随着咨询重要性在工业和后工业社会中凸现，发达国家已形成一个与咨询研究相应的文献 领域[3，13-19]，许多作者已经对咨询活动的特点进行了研究和描绘，其重点安置在该活动 的性质、目标、功能、顾问与客户双向关系、咨询过程及结果上。

据此，我们可以给出咨询概念的定义如下：咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入顾问和 客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，顾问使用 咨询知识将其他知识带给客户，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与工作有关的 问题以使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的咨询成 果以顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的知识和才能、顾问增加的经验 ，以及客户按顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

根据上述咨询概念定义，我们可以发现顾问的活动不同于医生、律师、牧师、教师、工程 师、会计师和其他专业人员的活动。这是一个帮助别人将他们的本职工作做得更好的职业。 将该定义之顾问活动与教师活动进行对比，我们能看到两者间在“刻意产生变化、知识应用 和 相互作用”方面有较多类似之处，然而，我们仍然能够发现他们的显著区别：教师是应用教 育学知识将某一学科/分支学科的知识系统地传授给学生，而顾问是应用咨询学知识将某一 领域内有关解决某一问题的知识带给客户；教师与学生的关系持续时间较长且由教师决定教 什么和如何教，而顾问与客户的关系持续时间较短并由学生（客户）决定解决什么问题和如何 解决，因此他们是两个相近然而仍然不同的职业。

3管理咨询概念之界定

明确了咨询概念再来理解什么是管理咨询就比较容易。我们先看几个已有的定义：

“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理） 辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案 ；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩”(ACM E)。

“管理咨询是一种有关帮助解决管理问题的独立的顾问服务，典型地包括辨识和调查问题 或机会，推荐恰当的行动方案，以及帮助实施这些方案”(FEACO)。

“管理咨询是一种对客户所提供的有关管理过程的顾问和帮助服务”(ICMCI)。

“管理咨询是由训练有素和资质合格的人们以合约形式向各类组织提供的一种顾问服务。 顾问在客观和独立的前提下，帮助客户组织辨识管理问题，分析这些问题，为解决这些问题 推荐切实可行的方案，并在被要求时帮助实施这些方案”[7]。

以上四个定义中，三个出自于当前世界范围内权威管理咨询专业组织：美国咨询管理工程 师 协会(ACME)，管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)，以及管理咨询协会国际联合会(ICMCI)；一个出自于学术界代表（Greiner教授专长管理咨询研究和教育）与实业界代表（Metzger系 经验丰富的管理顾问，著名管理咨询公司总裁）的组合，后者是该领域内引用较多的经典定 义。前三个定义中可见，当专业组织的范围趋向扩大时，为了求同存异，概念界定的范围趋 向原则化与缩小化。然而，透过前述咨询定义及上面管理咨询的四个定义，我们不难发现以 下事实：

管理咨询（管理顾问）是咨询（顾问）的一个分支（种类），是帮助主管人员（经理）将他们的管 理工作做得更好的职业：管理顾问和他们的客户通过合约进入一个短期相互作用的过程以聚 焦于造成变化；在此过程中，管理顾问运用咨询知识将管理知识带给客户以帮助他们认识和 解决有关管理问题（就此意义，管理顾问既应是咨询专家又须是管理专家）；客户通过咨询获 得与增长了解决类似问题的知识和才能，根据顾问推荐，他们决定自己单独或在顾问帮助下 履行方案、构建起新的现实，并据此获得新增的经济和社会效益，客户可以是个人或公共部 门/私人部门/第三部门（如非赢利机构）的组织；而管理顾问则通过提供咨询服务丰富自己的 工作经验，并不断优化其知识结构。

在全面地考虑和权衡了上述事实后，对于管理咨询的定义，我们较多地倾向于上面第四个 定义，或在前述咨询定义基础上适当修改，得到如下管理咨询定义：

管理咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期 关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户 ，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与管理工作有关的问题以使双方达成新的现 实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的 咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经 验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

4什么是管理咨询：活动范围之界定

对于管理咨询的业务范围，即管理顾问帮助客户解决问题所在管理领域，弗克思(Fuchs)曾 将其归纳在11个大类（见表1），共计115个小类[20]。然而，由于管理覆盖着相当宽泛的领域 ，即使弗克思分类，其全面性当时就遭人质疑[7]，更不用说今天。从理论上讲，管理咨询 能够进入所有组织和全部管理领域。而在实践中，一方面，当管理咨询成为一个品牌后，其 他类型的咨询或专业服务可能会打出管理咨询的旗帜以获取品牌效应，从而出现管理咨询分 类扩大化现象，如弗克思分类中实际上存在着技术、会计、法律、信息等其他类型的咨询和 服务；另一方面，由于管理是一个发展变化的知识领域，而管理咨询紧随其后不断地将新产 生的知识通过咨询传授给客户，因此从历史发展的观点看，管理咨询的业务范围既不断趋向 扩大和复杂，又在一定的历史时期内受到限制而有所侧重。

凯露(Kyro)[13]根据市场发育过程将管理咨询在发达国家的发展划分成三个阶段：1886-19 60（开始阶段，1886年出现了世界上第一个管理咨询公司：Arthur D.Little）；1960-1980（ 稳步发展阶段）；1980-现在（快速成长阶段）。转贴于

在第一阶段早、中期，管理顾问（也称效率/管理工程师）带给客户的管理知识和方法主要来 自于泰勒的科学管理运动，帮助解决的问题关系到工厂生产现场的时间和运动研究以提高生 产效率，客户主要来自制造企业。二战后，当生产战时物资公司大批转向消费品生产后，管 理顾问开始在财务、新产品开发和人员培训方面提供帮助以满足当时扩张的社会需求。管理 科学（管理领域中一个学派或一种方法，关注于运用数学模型解决管理问题）与计算机在五十 年代的崛起使得管理顾问有可能将许多新的复杂技能，如资本预算、行销研究和基于计算机 软件的数据处理等，通过咨询传授给客户。正是由于管理内生于工程，管理咨询内生于 管理，早期的管理咨询有着很强的工程技术取向[21]。

表1管理咨询范围弗克思分类（11个大类）

类别 大类名称简要描述

1 一般管理 组织计划，战略等

2 制造管理 生产控制，设施、设备、工具改进等

3 人事管理 管理发展（人员培训），人员选拔等

4 行销管理销售预测，定价等

5财务与会计 成本会计，财会评估等

6 采办 采购，库存控制等

7研究和发展项目可行性分析等

8包装机械，设计，试验等

9行政管理办公室管理，程序等

10国际商务 特许，关税等

11 专门化服务人员招募，电子通讯等

在第二阶段，行销理论在六十年代初的崛起使得行销管理摆上公司的议事日程，召唤管理 顾问在行销计划、销售发展，以及科学地使用行销工具（如市场研究和广告等）等方面给客户 提供帮助[22]。由于行销理论仅仅关注于解决组织与外部购买者之间的问题，作为配置稀缺 资源之组合设计逻辑的战略计划(strategic planning)在七十年代崛起，以解决为达成行销 目标组织内部应如何作为响应外部环境变化（激化的竞争、新出现的行业、世界市场和通货 膨胀等）的问题。战略计划方面的咨询连同信息系统应用、管理发展（培训）和主管招募成为 七十年代后期管理咨询四大业务拓展领域。发达国家自六十年代进入后现代、服务/知识经 济时代，学习、掌握和应用知识是组织成功的关键，因此对于管理顾问的市场需求经历了一 个稳步发展进而井喷式的牛市行情。同时，管理理论经过技术理性学派、行为学派，已经进 化到认知学派[23]，从而为管理顾问施展才能搭起了一个宽广的舞台。

在第三阶段，客户早就（自第二阶段始）不仅来自工商企业，也大量来自公共和第三部门的 组织。管理咨询的业务范围则进一步扩展和趋向复杂。战略计划在八十年代伸展其触角由搏 弈 理论(game theories)带入战略管理，从而成为一个新的分支管理学科；另一方面，战略计 划将人才视为关键战略的人文视角又导致了从关注竞争优势到重视组织文化、进而战略领导 的转化。战略管理（包括组织文化、战略人力资源和战略领导）和人力资源管理成为管理咨询 的重要业务领域。

进入九十年代，鉴于对七十、八十年代过于重视组织战略的反思，出现了称为“重组工程 ”(re-engineering)的重新关注组织基本运作过程的管理运动。在管理顾问的加入推动下， 重组工程迅速在公共和私人部门组织中得到推广。同时，基于三大管理学派和计算机信息系 统的许多最新知识和技术，如价值链分析、供应链管理、全面质量管理、电子商务、数据开 发、学习组织、网络组织、虚拟组织和知识管理等，也经由管理顾问的帮助而得以推广应用 。

概括上述内容并结合有关北美和欧洲管理咨询公司业务范围的实证调查资料[24]，我们给 出如表2所示国际视野中的管理咨询业务范围，以供进行中国管理咨询研究时参考。

表2国际视野中的管理咨询业务范围

类别 名称问题领域

1 一般管理咨询 帮助解决管理职能(POSLC)领域中的一般情况

2 战略管理咨询 战略计划、组织发展、行销、人力资源、领域

和组织文化等

3 销售/行销管理咨询销售预测，行销计划，定价，促销，市场研究和广告等

4 生产/服务管理咨询生产计划，工时定额，质控，采购管理，库存控制，

技管等

5 财务/会计管理咨询融资和投资管理，资本预算，会计控制，审计，财会 评估等

6 人力资源管理咨询招募，选拔，工资福利，培训，考绩，提拔，辞退等

7 管理信息系统咨询管理信息系统的建立、运行和维持，TPS，OAS，KWS， MIS，DSS，ESS

8 公共管理咨询立法、执法和司法管理中特殊问题，如政策、环保、

司法援助等

9 综合(R&D)管理咨询 十分复杂的管理问题，需要多学科、综合性研究创新 知识和能力

10 项目管理咨询项目可行性分析，立项，履行评估，结项全过程中有关管理问题

5结语

本文从回顾咨询与管理咨询历史沿革出发，秉持一个国际视野的角度，从中剥离、发现和 界定了具有实质性意义的特定的咨询活动，并进而界定了管理咨询概念和业务范围，从而为 研究中国管理咨询构筑了一个认识与甄别目标客体的参照体系。它将如路标一样指引我们靠 近搜索的目标组织和群体，并在与国际管理咨询现状可资比较的基础上发挥重要测量指标的 作用。

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咨询顾问工作总结范文第5篇

管理咨询服务是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务工作，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，管理咨询服务合同怎么写呢?以下是小编整理的管理咨询服务合同，欢迎参考阅读。

管理咨询服务合同范文1甲方：______________________

乙方：______________________

依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商，就甲方向乙方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守：

第一条 服务范围

乙方聘请甲方在下列第______项(以下简称项目)为乙方提供管理咨询服务：

1.日常会计帐务处理咨询及税法咨询。

2.制订财务核算制度。

3.制订财务管理制度。

4.制订企业内部控制制度。

5.受托财务分析，出具财务分析报告。

6.投资融资咨询。

7.制订人力资源管理工作手册。

8.制订企业总务管理工作手册。

9.代办一般纳税人临时认定手续。

甲方应当对乙方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研，客观中立地审视，提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路，制定切实可行的计划方案，从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。

第二条 服务期间

1.本协议约定的咨询服务期间自______年______月至______年______月止。

2.其中集中咨询时间(包括企业调研诊断、项目方案规划设计、项目推动实施和项目运行)为12周(3个月)，自______年______月至______年______月。

甲方咨询顾问应保证每周有2-3天在乙方所在单位办公，乙方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。

3.除集中咨询期间外，甲方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向乙方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与乙方协商确定。

第三条 咨询费用及支付方式

1.本协议约定的专业咨询项目总费用为人民币______元(大写______)，乙方通过银行转账的方式汇至在甲方指定账户。

开户银行：

银行账号：

2.专业咨询项目费用从签约之日起计算，合同签订之日起7个工作日内，乙方即支付第一期费用______元，从咨询服务期的第二个月起，应于每月10号前向甲方支付______元整，直至本合同履行届满或者终止。

3.咨询顾问服务期间，乙方应当派遣车辆负责接送，若乙方不能派车接送，则咨询顾问往来车费实行实报实销。

第四条 咨询项目工作要求

1.为保证本项目的顺利进行，乙方应确定1位主要联系人，负责与甲方和咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。

2.甲方咨询顾问在乙方所在地的工作期间，乙方应提供完善的办公条件，包括提供食宿和办公室。

3.乙方应给予甲方咨询顾问适当的授权,即甲方咨询顾问对认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求乙方配合提供有关资料。

如乙方无法提供部分资料,应与甲方进行沟通,协商解决的办法。

第五条 双方权利义务

(一) 甲方的权利义务

1.必须遵守职业道德和执业纪律。

2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。

3.应当及时向乙方发表顾问意见;

按时完成提交项目报告。

4.对乙方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。

(二) 乙方的权利义务

1.与甲方诚信合作，为甲方开展工作提供便利，向甲方提供与服务事项相关的情况和资料，并保证其真实、合法、有效。

2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知甲方。

3.按照约定支付服务费。

4.向甲方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。

第六条 合同的终止

1.因客观情况发生变化，甲乙双方协商终止合同。

2.甲方向乙方提交的方案与约定的有较大差距，而甲方拒绝按照乙方意见做出修改的，乙方有权终止合同。

3.合同因以上原因而终止的,对于甲方提交的方案，乙方应支付相应阶段的咨询费。

第七条 违约责任

1.乙方逾期付款，应向甲方支付每日万分之六的违约金。

逾期一个月，甲方除可终止合同，已收取的费用不予退还，并支付相当于总费用10%的违约金;对于逾期期间内甲方所提交的经乙方签字认可的方案，乙方应支付咨询费。

2.因甲方原因造成未按时完成工作超过1个月，乙方除可以终止合同、收回已付的费用外，甲方还应向乙方支付相当于总费用10%的违约金。

3.乙方延迟向甲方提供材料或未及时对甲方提供的方案提出修改意见，甲方完成本项目的时间也应当顺延。

4.甲方将在乙方了解到的有关情况、乙方向甲方提供的材料及本项目方案泄露给第三人，造成乙方损失，甲方应承担相应的赔偿责任。

5.乙方擅自变更或解除本合同，甲方不退还乙方已支付的费用;

甲方擅自变更或解除本合同，应退还已收取的费用。

第八条 其他事项

1.本协议书自双方签字盖章之日起生效。

2.双方之间发生争议的，双方应当进行友好协商解决，在无法通过协商解决的情况下，任何一方均可申请仲裁处理。

3.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决，并达成书面的补充协议。

4.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等的法律效力。

甲方： 乙方：

授权代表人： 授权代表人：

______年______月______日 ______年______月______日

管理咨询服务合同范文2甲方：_有限公司

乙方：_有限公司

甲、乙双方根据《 合同法 》和其它相关法律、法规，就乙方代甲方编制《_建设项目》的可行性研究报告事宜达成一致，订立本合同。

一、服务范围

甲方聘请乙方在为甲方《_建设项目》编制可行性研究报告事宜提供咨询服务，并出具可行性研究报告。

二、服务期间(项目完成期限)及收费

1.委托服务期间自_年X月至_年X月止。

2.本项服务的收费标准为人民币X元。

三、甲、乙方的基本义务

(一) 甲方的基本义务

1.与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。

2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。

3.按照约定支付乙方服务费。

4.向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。

(二) 乙方的基本义务

1.必须遵守职业道德和执业纪律。

2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益，充分利用其专业优势、技术技能，完成约定的工作，按时提交可行性研究报告。

3.对工作中知悉的甲方商业秘密或个人隐私应当予以保密。

四、其他约定事项

1.双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。

2.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。

3.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。

甲方：__________________ 乙方：_______________

管理咨询服务合同范文3甲方：

乙方：

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：

一、服务范围

乙方为甲方的 设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容：

1.1人力资源管理现状的调研分析

1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。

1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。

1.2组织职位体系

1.2.1梳理并编制襄阳地城房地产开发有限公司的组织结构。

1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。

1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。

1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。

1.3绩效管理体系

1.3.1编制绩效管理手册。

1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。

1.4薪酬福利体系

1.4.1编制薪酬福利管理手册。

1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。

1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。

1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。

1.5建立员工培养和发展体系

1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。

1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。

1.6建立人力资源流程和制度

1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。

1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。

1.7咨询方案的指导实施

1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。

1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。

二、项目预期目标

通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积极性、建立人才培养及输出的需求，最终实现提高甲方人力资源竞争力和长期稳定发展的目标。

三、项目时间计划

3.1本项目方案设计阶段的时间为十二个月，内容分为五大部分：

3.1.1第一部分：完成项目启动和现场诊断调研工作。

3.1.2第二部分：完成调研分析报告的发布，组织结构、职位描述和人员定编的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为30个工作人日。

3.1.3第三部分：完成绩效管理的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为60个工作人日。

3.1.4第四部分：员工培训体系的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。

3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。

3.2本项目实施阶段的时间为十二个月，乙方派驻一名顾问常驻甲方十个月，对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导，协助甲方推动咨询方案的深入实施和有效执行。

四、项目培训计划

4.1第一部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，培训主题为《现代组织设计与管理》和《工作分析与职位描述》。

4.2第二部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，绩效管理体系的培训主题为《目标绩效管理》。

4.3第三部分咨询工作的培训分二次实施，每次半天，薪酬福利体系的培训主题《如何进行岗位价值评估》。

4.4第四部分咨询工作的培训主题为《如何编制人力资源流程和制度》，时间为半天，通过培训使学员了解并掌握人力资源流程和制度的规划识别方法、编写方法等。

五、双方的权利和义务

5.1双方共同的义务

严格遵守本协议各项条款规定的内容，并协商解决合作中出现的有争议的问题。

5.2甲方的权利和义务

5.2.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，甲方应就本项目成立独立的项目组，同时委派一名项目负责人，负责协调乙方和甲方项目组及各部门人员的沟通，并代表甲方组织进行内部研讨、审批确定咨询工作计划和工作过程中所交付的各种咨询成果。

5.2.2为保证项目按期完成，甲方应对项目进行过程中有关问题及时做出决定，对乙方交付的各种咨询方案和文本及时反馈意见。

在乙方交付各种阶段性咨询方案和文本后的二周时间内，甲方应向乙方发出书面的修改意见，否则视为甲方已接受该阶段的咨询成果。

5.2.3甲方应提供乙方因咨询工作需要的相关信息资料，并积极配合乙方项目顾问按计划进行培训、讨论等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人员提供履行服务时必须的独立办公室、网络、桌子、椅子、长途电话及交通便捷等。

5.3

乙方的权利和义务

5.3.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，乙方应就本项目成立项目组，项目负责人及项目成员应经过甲方项目组的认可。

5.3.2乙方应按照协议的要求，根据项目计划保质保量完成服务范围所规定的工作，按时向甲方提交合同要求的各种咨询成果及培训资料。

5.3.3乙方应及时向甲方通报项目的进展情况，根据甲方对项目执行及提交成果的意见及时进行修正。

六、项目费用

本项目的费用包括两项，分别是咨询服务费和差旅费，其中：

6.1项目费用的第一项为咨询服务费，咨询费用为人民币壹佰万元整(￥1000000.00元)按照项目进度，甲方分次支付给乙方：

6.2项目费用的第二项为差旅费和食宿费用为人民币壹佰陆拾捌万元整(￥1680000.00元)按照项目进度，甲方分次支付给乙方：

顾问来往甲方的所有差旅费和食宿费用由甲方负责。

此份合同总金额为人民币贰佰陆拾捌万元整(RMB:2680000)。

七、保密

7.1本项目中所涉及的双方的内部资料、数据和其他商业信息，未经有关方许可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。

7.2本项目成果物的所有权归甲方所有，未经甲方许可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方违约，甲方保留进一步追究的权利。

八、违约责任

8.1甲方应按合同约定向乙方支付项目咨询费。

8.2乙方应按项目工作计划提供阶段咨询结果。

若乙方提交的咨询成果，经甲方审核后未被认可，且经三次修改后仍未被认可，甲方有权终止本协议。

九、争议处理

甲乙双方如对协议条款规定的理解有异议，或者对与协议有关的事项发生争议，双方应本着友好合作的精神进行协商。协商不能解决的，则任何一方均可向当地仲裁委员会申请仲裁。

十、不放弃条款

任何一方因疏忽而未追究另一方的任何违约责任，并不意味着该方放弃了任何应有的权利。

十一、协议的完整及其他

11.1本协议及附件已构成双方当事人的全部合同意图，并取代之前就本项目所做出的一切口头或其他书面协议。

11.2本协议自双方签定之日起生效。

11.3本协议未经双方书面同意，不得对此作任何修改。

如有未尽事宜，经双方书面同意后，可签定书面补充协议，补充协议同本协议具有同等法律效力。

十二、协议效力

本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：

(盖章)

委托代理人(签字)：