单位物业年度总结{精选5篇}

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单位物业年度总结范文第1篇

根据省新闻出版局《关于开展20****年出版物发行单位年检登记工作的通知》要求，20****年全市出版物发行单位年检登记工作于一季度进行。为开展好20****年全市出版物发行单位年检登记工作，现将有关事项通知如下：

一、年检时间

全市年检登记、行业统计工作须于20****年3月31日前全面完成，其中县区及市属发行单位报送年检材料时间为2月15日前，市局报送年检汇总材料时间为3月15日前。

二、年检范围

（一）按照省新闻出版局要求，市、县（区）新闻出版局负责所属出版物零售单位及书友会、读者俱乐部等单位的年检登记工作。

（二）市新闻出版局负责对县（区）年检工作的组织动员，辖区内行业数据的统计汇总，对辖区内的出版物批发单位年检材料的审核备案，对通过审核单位的年检材料上签署意见并加盖公章。

（三）凡经过新闻出版行政部门批准、已领取《出版物经营许可证》并在工商行政管理部门办理营业执照的出版物经营单位均须参加年检登记。

三、年检内容

（一）检查企业20****年1月1日至20****年12月31日期间是否有违反国家法律、法规及各项发行管理规定的行为，有无被处罚记录。如存在上述问题应督促企业及时查找原因，制定整改措施。

（二）按照《出版物市场管理规定》，检查各发行单位是否仍具备从事出版物发行业务的各项基本条件。

（三）总结企业20****年的经营状况，包括出版物发行品种、数量、销售收入、利润总额、纳税总额及库存等情况。

（四）核对经营单位相关信息资料，包括注册资本、资产总额、经营面积、从业人员数量等情况。

四、年检程序

（一）凡参加年检的出版物发行单位，应按照上述年检内容进行自查，写出自查报告，填写年检登记表（附件1），区属出版物发行单位还需提交《出版物经营许可证》（副本原件），经各县区审核把关后，于20****年2月15日前将自查报告、年检登记表、《出版物经营许可证》（副本原件、不含四县）报送至市新闻出版局。

（二）各县区新闻出版行政部门对辖区内的出版物发行单位上报的年检材料要严格把关,督促其上报真实的数据,不符合实际情况的材料一律退回,不得通过审核。

（三）对进入违规档案的单位，要进行重点检查，有无整改措施，整改是否到位，须作为年检工作的重点。

（四）各县区新闻出版行政部门要向市级新闻出版局报送年检总结、年检登记表（附件1）、《20****年出版物发行单位年检统计汇总表》（附件2）、《20****年度出版物发行单位奖罚情况一览表》（附件3）及《年检情况汇总表》（附件4），表格的统计数据为所属所有网点。各县区局经汇总后，向市局报送年检工作书面总结及上述四种表格，并附缓期登记、警告、吊销和注销《出版物经营许可证》的出版物发行单位名单。

五、年检处理

（一）对不按规定履行审核登记手续的，按《出版物市场管理规定》第四十七条给予警告、罚款处理。对经书面催告或警告处罚后仍不履行审核登记手续的，取消登记资格，由原发证机关注销《出版物经营许可证》。

（二）有下列问题之一者，给予缓期登记处理：

1．经审核发现有违反法律、法规和其他各项发行管理规定行为应予处罚的；

2．对违规行为隐瞒不报的；

3．不能在规定时间内递交年检材料的；

4．正在限期停业整顿的。

缓期登记期限由负责审核登记的新闻出版行政部门确定，最长不超过6个月。

（三）缓期登记的单位在缓登期间内应进行认真整改，在问题得到解决后，向新闻出版行政部门递交年检申请，被批准后，方可办理年检登记手续。缓期登记结束后仍不符合要求的，取消登记资格，由原发证机关注销《出版物经营许可证》。缓期登记的出版物批发单位年检申请，报市新闻出版局审核，由各市局报省局审批。

六、工作要求

（一）高度重视，加强组织领导。各县区新闻出版局、文化局接此通知后，要扩大宣传、加强服务、精心组织，周密布置，指导好出版物发行单位年检工作。

（二）要将年检工作与诚信体系建设、法制教育、市场检查相结合，组织好法规培训和对重点地区、重点单位的检查。

单位物业年度总结范文第2篇

关键词：非生产性；维修项目管理；合同招标管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）29-0149-02

供电企业属大型国有企业，由于管理原因在各个镇街都有相应物业，建筑物、构筑物存在占地面积广，各建筑物构筑物投运年限及质量不相同，房屋资产价值大等特点。资产总额大、种类多，每年投入的日常保养资金达500万元以上。每年为保证建筑物、构筑物按原有效能使用，必须通过房屋零星维修施工。规范项目管理和细化合同招标，使得非生产性维修项目开展工作规范，同时节约了维修资金，取得了实实在在的经济效益。

房屋等建筑物、构筑物零星维修具有不确定性、种类零星和费用少等特点，选择施工单位和项目管理的难度较大。如何确定采用的招标方式选择施工单位十分有必要，所以在工程开展和立项的前提非常有必要。

1 非生产性维修的立项管理

构成建筑物及构筑物的资产分类繁多，形成复杂，但每项资产如果不能得到及时维修就会降低或直接影响供电企业的生产工作。但市场上针对各类资产维修的资质越来越细分化，例如：电梯的维修需要专业特种设备维修或改造资质，消防系统维修也要满足相关的消防许可单位。

所以，项目在立项环节必须将年度资产进行分类，才能管理好年度维修项目工作。一般来说，供电企业的建筑物、构筑物包含的资产分类分成以下11种：①建筑方面（基础、结构、砌筑及抹灰、防水及相关的二次装修、建筑物给排水）；②高低压配电；③水电、燃气；④消防相关（防火门，消防系统）；⑤弱电专业工程（网络、门禁、自动识别安保设备、监控、安保等）；⑥电梯专业工程；⑦（中央）空调工程；⑧办公设备（复印机打印机）；⑨厨房设备；⑩幕墙工程；11 其他（笔者接触过楼顶大型广牌拆除，必须聘请专业的爆破公司的情形）在立项之初把相关专业的维修分开立项，以有利于符合资质的单位进行招投标行为，如果立项混合，造成应标单位资质不符，标的无报名或少单位报名的情况，将会影响招标结果。

2 项目下达后的施工单位确定

一般年度预算下达在每年的2月份左右，项目内容的不确定性，各处维修发生的时间不确定，建筑物、构筑物所在的地域有近有远，对每个细小维修预算的编制，成为制约项目开展的重点和难点。

非生产性零星维修具有不确定性、类别零散和一些维修费用小等特点，在实际工作过程中采用定额或清单计价都不便于准确计算维修费用。施工单位容易因材料浪费、金额小、单次施工组织难、窝工等原因造成造价虚高。因为上述问题，无论是项目经理还是专业的造价公司都难以对结算合理准确地审核，分项工程的开展和结算一拖再拖，产生各种问题和纠纷。导致一面是维修成本虚高，另一方面施工单位因赚不到合理利润而不愿意长期合作。维修项目质量验收往往各处不一，维修完成后无法保证质保期限，对于施工质量的判定，对于因质量缺陷返工重修的认定缺乏统一标准。如果施工单位不稳定，维修质量和时间都难以保证。

所以，在现行的项目管理制度下，在年度预算项目下达后，项目通过招标或询价等的公平方式选择出乙方单位，签订维修合同，确定维修队伍，有利于开展安全、质量及进度控制等项目管理。

采用分专业集中招标的方式选择施工单位可以充分引入竞争，从而使企业选择出有实力的施工单位。全年来看，分开专业集中招标后，各专业工程费用总额会达到几十万元甚至几百万元，使得竞标的施工单位在投标阶段会比较出合理的清单报价。

3 招标内容及招标合同的确定

通过招标管理可以将全年零星维修费用的使用实现集中审批、集中审核、集中支付。但是，零星维修很多不可预计，没有确定中标单位又不能够开展施工，又成为了问题的关键，这个问题节点上，项目的管理可以尝试以下方式进行：

首先，在每年年初进行年度房屋零星维修施工合同招标，确定施工单位，签订年度施工合同，施工合同的结算条款定为“按实结算”，并确定一定比例的质量保证金（5%～10%）。对所涉及的各种繁杂维修项目，发现的问题和真正施工可能和表面看到的有所差异（比如一处渗水，但不能确定更换的管道长度）；依据每年安全风险检查发现的问题，上一年度维修的主要项目和数量，估计本年度维修项目和工程量。对于准备预算工程量，对于极少出现的维修项目（例如消防管破裂等少发生事项 ），可将其工程量暂定为少量单位（如10 m、1只、2 m2、1 m3等）。用这些素材整理的内容编制详细的项目工程量清单，投标单位根据这些清单报价。施工单位依据自身实力对工程量清单逐一填报价格。以综合价格最低者确定中标单位。而经投标确认的单价做为全年有效且不得以任何理由调整的依据。对于全年维修实施中遇到招标清单中没有的项目，由中标单位先行报出预算，经双方协商并单项交造价咨询中介审核再组织实施，并将该维修项目单价也做为中标单价年度再次发生作为依据。按月对工程完成情况确认工作量，以中标单价为依据汇总确定工程进度结算费用。

其次，上述造价及相关工程量及单价的确认必须在招标（询价）文件和合同约定中明确文字表达。这样才能使工程项目各项工作前移，提高项目开展进度的效果。

4 非生产性维修项目实施过程管理

维修申请单位或资产管理部门（主体可以为供电所、部门）应该做好项目安全管理、交底、项目进度计划控制、施工组织及验收等工作。有必要结合上级制订的各项安全管理及施工管理制度，确定资产管理单位在非生产性维修项目管理的组织机构和管理职能（例如：安全管理交由安全员或安全区代表负责），规范施工流程（进场审核、安全技术交底），规范验收和结算工作，将房屋维修管理工作形成一个具体的管理细则。在项目完成后，按照制度要求做好验收和结算等合同覆行管理工作。维修项目完工经施工单位自检合格后可提出验收申请。非生产性维修项目验收内容应包括审查项目施工方案合法合规、工程质量、安全控制是否按照合同约定、审查竣工资料、复核工程量和工程造价。在项目资金预算完成后，对整个项目造价聘请造价咨询公司进行年度造价审核，确定项目总体结算价格，以避免在实施过程中有可能产生的错漏等。

5 结 语

以上是对非生产性维修项目管理的几个问题环节的一些看法和工作总结，非生产性项目虽然繁杂，但是，通过从立项到招标到管理细则细化，可以达到提高工作效率和保证生产安全及施工质量的共同目标。

参考文献：

单位物业年度总结范文第3篇

【关键词】 成本； 控制管理； 方法

某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。

一、对预算管理与控制的机构进行合理设置

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

（一）设立一个专门的预算部门

为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：

1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。

（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管

该部门主要职责是：

1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。

3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

二、加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制

仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

（二）制定合理的物资采购定价机制

企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。

（三）供应部门制定合理的采购程序

1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。

2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

（二）加强对库存材料的现场管理

1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。

四、加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。

（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

五、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

（二）日常支出费用出入库研讨

对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

（三）话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

（四）销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

单位物业年度总结范文第4篇

第二条本办法适用于对各镇人民政府、县政府有关部门以及相关减排企业“十二五”期间年度主要污染物总量减排目标完成情况的考核。年度主要污染物总量减排目标，以县政府与各责任单位签订的主要污染物总量减排责任书和县政府下发的其他污染减排文件规定为依据。

第三条主要污染物总量减排的责任主体是各镇人民政府、县政府有关部门以及相关减排企业。各责任单位应明确主要负责人作为总量减排的第一责任人，同时须将主要污染物排放总量控制指标分解落实，并将其纳入发展计划，强化组织领导，落实项目资金，严格监督管理，确保实现主要污染物减排目标。

第四条县政府每年与各责任单位签订主要污染物年度减排责任书，各责任单位应依据县政府下达的减排任务，确定主要污染物年度削减目标，制定年度削减计划；每年11月20日前应将一年度削减计划报县主要污染物总量减排领导小组备案。

第五条各责任单位应按照主要污染物总量减排指标体系、监测体系和考核体系，及时调度和动态管理主要污染物排放量数据、主要减排措施进展情况及环境质量变化等情况，同时要建立主要污染物排放总量台账，随时掌握本单位主要污染物排放量数据、主要减排措施落实情况。

第六条主要污染物总量减排考核内容：

（一）主要污染物总量减排目标完成情况和环境质量变化情况。主要污染物总量减排目标完成情况应依据国家制定的“十二五”主要污染物总量减排统计办法、监测办法的相关规定予以核定，因总量调剂引起的相关的主要污染物总量指标变化不计入考核范围；环境质量变化情况应依据县政府与各责任单位签订的环境保护目标责任书的要求核定。

（二）主要污染物总量减排措施落实情况。依据污染治理设施试运行或竣工验收文件、关闭落后产能时间和各责任单位减排管理措施、计划执行情况等有关材料和统计数据进行评定。

（三）主要污染物年度减排计划、实施方案制定情况和日常信息数据调度情况。

第七条对各责任单位落实年度主要污染物减排情况，由县主要污染物总量减排领导小组进行核查督查，每半年一次。

各责任单位应于每年6月15、11月15日前将上半年及全年主要污染物总量减排计划完成情况的自查报告报县政府，并抄送县主要污染物总量减排领导小组。

第八条县主要污染物总量减排领导小组应牵头组织有关部门，对各责任单位年度主要污染物总量减排情况进行检查考核。并于每年12月底前将考核结果书面报告县政府。

主要污染物总量减排考核主要采取资料审核、现场核查和重点抽查相结合的方式进行。主要污染物总量减排工程措施未落实，或未实现年度主要污染物总量减排计划目标的单位，认定为未通过年度主要污染物总量减排考核。具体考核细则另行制订。

未通过年度考核的单位应在1个月内书面向县政府报告，提出限期整改措施，并抄送县主要污染物总量减排领导小组。

第九条县财政设立污染物减排“以奖代补”专项资金，对污染物减排任务完成较好、且考核结果达到年度目标要求的单位、企业和个人予以适当奖励。

第十条对考核未通过且整改不到位或因工作不力造成重大社会影响的；在主要污染物总量减排考核工作中瞒报、谎报情况的，将予以通报批评，并追究相关人员责任。

第十一条各责任单位统计的本辖区、本系统年度主要污染物排放总量数据，需报经县主要污染物总量减排领导小组审核后，方可向社会公布。

单位物业年度总结范文第5篇

关键词：通信工程；项目管理

中图分类号：S972文献标识码： A 文章编号：

1.“PCM”模式下通信工程特点介绍

目前国际上通行的建设工程管理模式除了基本模式外，还包括一些新型模式，如CM模式、EPC模式、Partnering模式、 Project Controlling模式。后三种模式都是20世纪80年代之后形成的，至今在国际上应用尚不普遍。

在通信工程中，管理模式多种多样，原因在于通信工程的专业特点、各运营商的运营模式特点，笔者经过在通信工程项目管理中十多年的摸索、提炼，结合多个运营商的实际工程管理模式，总结形成了关于通信工程特点的“PCM”管理模式，所谓“PCM”：即“PC &CM”模式，是“ProjectControlling” 模式和“ ConstructionManagement”模式的结合体，中文可译为“项目总控&区域项目管理”。

2.在PCM模式下，通信工程管理具备四大特点：

2.1工程投资大，时间因素较为重要，投资和质量也需要保证；

近几年，随着经济的不断发展，社会对高速率的通信网络要求越来越高，而3G技术在前几年已成熟并已商用，4G技术已经成熟并在2013年下半年准备开始建设，三大运营商在市场上的激烈竞争不可避免的影响了各方对工程建设的投入也越来越大，对建设工期要求越来越高，同时国家管理部门对质量和安全的要求也在不断提升。

2.2存在数量众多、内容复杂的项目管理工作，主要因为参建单位多、专业多、站点多且分散、施工难度大；

通信工程（本文主要针对无线网建设）共有五大专业：无线设备专业、土建配套专业、核心网专业、传送网专业，五大专业内还包括很多小专业如:电力、装修、交换、数据、管道、光缆等，涉及的参建单位非常多，管理难度非常大。而且近几年随着无线网建设的大规模开展，无线站点覆盖面越来越广、密度越来越高、站点越来越多，工程建设难度随之也越来越大。

2.3监理公司作为建设单位聘请的专业项目管理公司，发挥的作用越来越大；

建设单位选取一家实力最强的监理公司承担监理总控工作，总控监理单位组建专业的总控团队，帮助建设单位分析工程建设过程中的各种问题，提出解决建议。而其它监理单位按片区负责区域监理工作，在完成自身区域内的管理工作外，还需配合监理总控单位完成各种管理工作。

2.4采用统一的电子信息网络平台——“项目管理系统”，对信息进行共享；

根据以上通信建设工程的建设站点多、专业复杂、工期要求高等特点，信息管理工作的重要性显得尤为突出，“项目管理系统”脱离了传统的手工报表，具有实时填报、查询各类工程信息，规范工程建设各环节的流程的特点。

3.以下结合某运营商工程管理实例对“PCM”管理模式特点进行介绍：

3.1CM模式——“ConstructionManagement”,译为“建设管理”；这是目前比较普遍的通信工程管理模式，这里只做简单介绍：

型CM模式如图所示：

其中：C代表施工单位，S代表材料设备供应单位。

以某运营商为例：在区域内部实行“CM”管理模式，项目团队由技术支撑室区域经理、各专业主管、区域一体化监理单位、区域一体化设计单位、施工单位、设备厂家构成。其中一体化监理单位相当于CM单位的角色，在各自的中标区域工程建设中负责管理协调各参建单位，有助于解决佛山移动工程中的前期规划较为模糊、时间因素较为紧张、设计变更较多的问题。下图为CM模式在某运营商工程管理中的运用关系图：

3.2 PC模式——“ProjectControlling”模式，译为“项目总控”模式；

“PC模式”于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。在我国是近几年才逐渐被工程界所认识和接受，应用范围也在逐渐扩大。在通信工程建设领域，基本上都还停留在“CM模式”，“PC模式”并未得到普遍应用。

“Project Controlling”方实质上是建设工程业主决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集建设工程实施过程中产生的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地做出正确决策。 由此可见，Project Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。

多平面Project Controlling模式组织结构如图所示：

以某移动运营商为例：通信工程由四大专业构成，每大专业又包含若干小专业，涉及投资规模大、复杂程度高、单项工程多，2013年共委托了四家监理公司、五家设计公司、70多家施工单位参与项目建设，如果在不同的单项工程中出现矛盾，如材料调配、投资统筹、站点调整、进度分析统计等方面，建设单位很难在有限的时间内做出正确决策，故建设单位在2013年启动了监理总控工作。

下图为“PC模式”在某移动运营商工程管理中的运用关系图：

监理总控结构图：

4.以下着重的讲解监理总控的工作内容

总体思路是以“工作目标”为导向，一切围绕“交付成果”开展工作。监理总控工作主要分成六个工作模块， 具体如下：

4.1总控负责人

总控负责人的工作内容为：

协调各室工作要求，组织完成监理总控团队组建、工作职责的制定、工作内容的指派等工作。

检查、指导监理总控团队的日常工作，确保工作质量。

定期开展客户回访工作，了解总控团队工作的开展情况和工作效果，制定工作改进措施。

4.2重点项目总控

针对重点项目，设立重点项目总控人，其工作内容为：

项目计划的分解和执行

加强进度总控工作，对各工程项目，在已制定的年度计划基础上，做好月度计划分解，落实到各监理单位和分公司，组织对计划的分解要求和宣贯，加强沟通，落实进度计划刚性倒排工作，通过以日报、周报、月报方式收集汇总各工程项目开展情况及各种问题。

4.3组织专业例会，进度分析

组织召开各专业的专项进度周/月例会，通报工程进度，对比计划的偏差，分类收集数据分析，通报至各专业室、各分公司。月度通报各专业的形象进度、问题分析，与目标进度比较，促进效率的整体提高。

4.4制定专项竞赛制度

组织各分公司、各监理、设计、施工单位针对各重点项目，制定专项竞赛制度，让各分公司重视并参与，提高积极性，有效推动项目的开展。通过对选址率、进场率、出图率、施工周期、完工率、开通率等数据进行排名，各数据分值占比，制定竞赛制度，全民参与，定期通报，提高全体参建人员的积极性、认知度和危机感，通过竞赛推动建设。

4.5统筹物资的使用和计划

由于仓库容量和采购到货周期等问题的影响，各类工程建设物资未能及时到货，实时满足工作建设的总体需要，为了有效解决进度和缺货的矛盾，只能通过对所有在建工程任务的物资需求紧迫性进行分类，优先把有效的物资使用到最需要的站点上，能在短时间内开通的站点上。并通过实时的物资需求汇总，做好每一阶段工程的物资采购和到货需求计划。

5.质量/安全总控

由于近年来通信工程的快速发展，参建单位的施工队伍素质参差不建，施工单位的管理不到位，造成现场管理的缺失，施工现场管理混乱，存在一定的安全风险，施工质量下降，或存在一定的偷工减料的问题。为了加强对现场的管理，特别设立的质量、安排总控岗位，总控牵头加强现场的检查力度，加强现场的管理。

安排专人专岗，协调建设单位制定年度安全目标、工程质量控制目标，逐步完善建设单位的安全管理办法、质量控制办法。

协助项目管理室落实上级安全生产文件精神与要求，每月组织开展安全生产、工程质量会议，组织《卓越现场4P管理体系》、《网络工程施工图册》安全培训及考试，做好日常宣传、教育活动。

制定月度、季度安全质量巡检工作计划，定期组织工程巡检，采用照片、视频录像等方式，提交月度工程安全质量总结。按要求做好安全检查及监督工作，对发现重大质量、安全隐患问题的相关单位，要求限时整改。

出现安全生产事故时，协助建设单位赶赴现场，指挥抢救，并及时、如实报告事故情况，协助开展事故调查工作。

定期做好巡检情况的、通报工作，不断进行总结与改善，进一步避免、杜绝习惯性违规操作，挖掘创新思路。

6.项目信息总控

工作内容为:

负责项目管理系统的培训工作；

牵头组织制定系统报表模版，并发送各使用部室审核；

定期对系统报表进行导出、汇总，协助完成周报、月报的编制；

协助完成对工程信息的通报工作；

7.投资总控

其工作内容为：

7.1设计及施工投资管理

针对目前先施工后出版设计的工程现状，需从源头上做好投资控制，要求各设计单位提供施工图的同时提供施工图预算，通过现有系统或报表方式定期进行定期更新汇总每个专业的设计费、监理费、工程费、投资等预算数据。每周或每月按专业、按项目统计汇总投资使用情况，做好投资预控。

7.2转资管理

按各专业室投资下达以及工程开展计划，协助各专业室制定年度转资分解计划，由各专业负责人做好跟踪工作。