医院公益活动总结{汇总5篇}

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医院公益活动总结范文第1篇

一、活动意义

1、由于各种致病因素的增加;在现实社会中，有很多家庭因病致贫、因病返贫的现象还很多，有很多的家庭因贫困而无力为这些能够手术康复的患者支付相关的手术费用。为了使贫困家庭的病残群体免受痛苦，获得新生，潇湘晨报倡导并强势介入，慈善机构、红十字会、湖南省健康教育协会等倾力支持，集省内知名、特色医院的爱心善举在“湖南开展“名医联手，情动三湘”大型公益医疗救助活动，为贫困家庭的病残患者募集手术费用，资助贫困家庭的患者支付相关的手术费用，使他们重获新生。

2、“名医联手，情动三湘”公益救助活动是为社会各界人士(尤其是具有较高社会地位的知名特色医院)提供一个能够将自己的爱心传递给贫困家庭的弱势群体的有效的公益慈善平台，从而集合全省的爱心力量，募集资金为湖南的贫困家庭中的弱势群体提供手术费用，使他们重获健康。

二、活动的内涵和目标

活动的内涵和目标――“名医联手，情动三湘”公益救助活动是指在活动的开展期间，通过知名特色医院提供医疗救助名额，那些因家庭贫困而无力求医、只能无助等待的贫困家庭病残群体提供手术费用资助。随着活动的开展，这些受资助进行手术的群体将获得健康，摆脱身体与心灵的痛苦，开始体验健康快乐的新生活。

1、对于富有爱心的社会个人和单位――活动将向他们提供一次向社会弱势群体奉献爱心的机会，使善款能够按照捐赠人的意愿使用在救助弱势群体的事业中。对于爱心潜藏的社会个人和单位――活动力争唤醒和引导他们，使他们将自己的爱心表露并奉献给社会弱势群体。

2、对于其他公益性组织――活动将展现各主办、协办单位的社会责任，将表现出规范、高效的公益榜样形象。通过举办本活动，相关机构将携手国内其他公益组织走向现代化和规范化。

3、对于社会整体――活动将倡导形成一种良好的助残扶幼的社会风气。随着活动开展的深入与广泛，将积极传播公益理念，培养公益意识。

三、活动指导

湖南省卫生厅、湖南省民政厅

四、活动主办：

湖南省慈善总会、湖南省红十字会、湖南省健康教育协会

五、媒体支持：

潇湘晨报、红网(湖南省委门户网站)、三湘健康网、地市电视台(每个参与地市一家)

六、参与机构：

湖南知名特色医院(原则上一类救助项目只选择一家医院参与)长沙市10家左右名额。(备选名单——湖南省人民医院、湖南省儿童医院、湖南省妇幼保健医院、湘雅一医院、二医院、三医院任选一家、湖南省肿瘤医院、南湖医院、华美医院、长江医院、东方男科、爱尔眼科、湖湘肿瘤医院等)每个参与此次活动的地市1-2家。

七、参与要求：

1、消费者心中品牌形象较好、有较高的知名度与认知度;

2、推出一至多项免费爱心救助项目，并负责按承诺救助到位;活动将在全省六大地市接受现场救助报名及咨询。所有现场活动不得收取任何诊治费用。

八、现场活动地点：

株洲衡阳岳阳常德益阳湘潭(以上地市具体活动地点待定;每一地市现场活动报名时间为两天)

活动开展的时间从年6月15日至年8月31日，总共预计资助150——200名具有手术适应症的贫困家庭患者进行手术。

十、主要活动安排进程：

时间内容备注

6月10日前各大主要医疗机构救助项目落实到位，并签订协议签定合同，落实救助项目

6月12日前赞助商的确定作为现场报名活动相关费用的赞助者，回报方式具体见招商赞助方案

6月15日前与慈善总会、省红十字会

湖南省健康教育协会就救助对象，报名事项进行最后落实;同步成立“名医联手，情动潇湘”医疗专家诊疗团”由于各种致病因素的增加;在现实社会中，有很多家庭因病致贫、因病返贫的现象还很多，有很多的家庭因贫困而无力为这些能够手术康复的患者支付相关的手术费用。

6月18日新闻会18日以前参加新闻会领导的邀请。

6月15日起潇湘晨报推出活动公益广告，及活动新闻报道。

15日之前相关事宜的筹备工作到位广告为二分之一规格(视参与机构多少确定推出公益广告版面数量)

广告新闻计划待定

6月22日—23日现场活动首站：株洲现场活动内容包括：

1、地市救助对象现场报名、咨询;

2、专家团接受现场咨询、免费诊治。

3、健康讲座

6月29日—30日地点：

7月6日—7日`地点：

7月13日—14日地点：

7月20日—7月21日地点：

7月27日—7月28日地点：

6月15日起潇湘晨报不定期推出专题，对活动进程，救助过程等进行全程报道。贫困家庭救助报名渠道包括：1、现场报名;2、拨打医疗机构救助专线报名;3、拨打本报热线电话报名;4、通过当地民政慈善机构或红十字会报名。

8月中旬潇湘晨报推出活动总结特刊，对活动进行强化报道，并吸引更多社会爱心人士参与公益救助。

注：本活动救助对象为：1、湖南省居民;2、确属家庭困难者，要求持有当地政府或民政部门出据的贫困证明;3、所有接受救助者，最终由对口救助医院确定救助名单并提供救助。

十一、组织机构

组织机构系列活动的组委会各领导、组委会各单位、专家和顾问同时兼任“名医联手，情动三湘”大型公益活动的相应职务。由潇湘晨报、湖南省慈善总会、湖南省红十字会、湖南省健康教育协会主办。湖南省健康教育协会保健指导分会，湖南省三湘健康俱乐部承办。主办单位和承办单位及其他相关单位的领导组成“名医联手，情动三湘”大型公益活动领导小组，下设若干职能部门作为“名医联手，情动三湘”大型公益活动的事务执行机构。领导小组和职能部门的结构和职能如下：

主要工作主要内容责任单位、责任人医院工作负责此项工作的责任单位主要是是面向省知名特色医院，开展医院推动工作，负责此项工作的责任单位主要是作好医院的协调工作，将医疗救助名额落到实处潇湘晨报(黄伟)、省健康教育协会宣传负责此项工作的责任单位主要是收集具有宣传价值的人和事，结合活动的连续性联合国内知名媒体，持续、深入的报道和宣传“名医联手，情动三湘”大型公益活动。活动告一段落后进行总结并向社会公示。潇湘晨报(岳瑾)、红网、三湘健康、地市电视台财务——捐赠负责此项工作的责任单位主要是是向捐赠人出具合法收据;保障已发生的医疗费用能及时支付;审查善款的上交到帐情况，审计各职能部门的财务状况;设立专门的助医工作帐户并向社会公示;书写善款的募集和使用财务报告(附明细)向社会公示。湖南省慈善总会、湖南省红十字会现场报名活动的执行工作负责此项工作的责任单位主要活动现场报名的执行工作，同时参与现场对活动的医院、赞助单位进行现场管理。省健康教育协会(林富建)审核核实贫困家庭救助对象的家庭和患病情况，决定是否资助，确定合作医院，结算医疗费用，回访受益救助对象，安排有参与要求的捐赠人参与审核受益救助对象资格等具体救助工作，将受益救助对象的情况反馈给定向捐赠人，制作助医个案报告并全部公布，建立助医个案档案库和数据库。活动告一段落总结后向社会公示。医院选择入围名单主办单位审定医疗专家顾问团医疗专家顾问团的协调人待定。医疗专家顾问团成员由参与“名医联手，情动三湘”大型公益活动且具有较高医学学术水平的专家组成。医疗专家顾问团负责为活动提供可行的医学解决整体方案，为特殊的重大手术提供咨询意见，并提供关于医学专业知识的相关支持。医院(一家参与医院派一名权威专家)由于各种致病因素的增加;在现实社会中，有很多家庭因病致贫、因病返贫的现象还很多，有很多的家庭因贫困而无力为这些能够手术康复的患者支付相关的手术费用。

备注

十一、活动宣传：

纸媒网络电视全方位互动,长达两个月持续深入关注。

1、为年本报重要公益活动，潇湘晨报、红网对活动进行全程报道。

2、每一地市现场报名活动，潇湘晨报推出不少于5个半版(根据参与医疗机构的数量最终确定版面数)的活动整体硬性广告宣传。

3、每一地市活动，潇湘晨报推出不少于半个版的新闻报道，红网开设专题进行现场报道;省内各大主要媒体对活动进行重点报道。

4、进行现场活动的城市，邀请一家当地知名的电视媒体协办当地现场报名活动，对活动进行全程报道。

5、潇湘晨报“地方主页”对各地市活动进行前期硬性广告造势，每一地方主页推出两个半版的硬性广告宣传及新闻报道。

6、潇湘晨报负责对各医疗机构推出的救助项目，后期进展进行跟踪报道。

十一、组委会名单：

组长：

副组长：

医院组织及招商：

广告宣传：

新闻报道：

医院公益活动总结范文第2篇

2010年，为促进公立医院改革，转变卫生部门行政职能，鞍山市根据全国统一部署，研究制定了贯彻落实的具体意见，明确了公立医院改革的目的意义、方法步骤和时间节点。

2011年2月，成立了由主管副市长任主任，国资、发改、人社、财政、卫生、医管等部门主要负责人为成员的市公立医院管理委员会，研究推进公立医院改革和加强日常管理工作。组建了市公立医院管理局，具体承担19家市属公立医院资产管理、财务监管、法人代表聘任、签订年度经营管理目标责任书以及组织实施绩效考核等职责。

2011年，选择在双山医院、妇儿医院、长大医院3家公立医院开展了首批法人治理结构建设试点，按照设计的新的管理体制和规定程序，完成了医院院长的选拔聘任工作，组建了新的管理团队，落实了公立医院的独立法人地位，明确了院长的目标责任，制定了新的管理体制和运行机制。

2012年，在第一批试点取得经验的基础上，开展了第二批5家医院的法人治理结构建设试点工作，深入研究和创新医院管理体制，不断完善外部监督机制，逐步探索出了一套符合鞍山市公立医院运行实际的治理结构模式，取得了阶段性成果。

（一）创新医院管理体制，明确顶层设计总体框架。按照决策权、执行权和监督权相互协调、相互制衡的原则，制定了内部运行机制改革方案，设计了公立医院法人治理结构基本框架，按照“三会”（医管会、监事会、职代会）、“一层”（以院长为核心的经营执行层）、“两派驻”（派驻纪委书记和总会计师）的模式建立起分权制衡、责权明晰、公开透明的公立医院内部法人治理结构，明确办医主体，细化责权分工，建立激励约束机制，使公立医院按照公共利益最大化的原则运行发展。

医管会：为公立医院管理的高层议事、协调、决策机构。负责确立公立医院重大资产重组方案，制定公立医院监管规则和经营者选聘办法。医管局受市政府授权举办和管理市直属公立医院，代表市政府履行出资人职责，行使投融资决策权、资产处置权及医院院长选聘权。

监事会：为公立医院外部监督机构。负责对医院管理层贯彻执行卫生工作路线方针政策以及医管会的决策和决议情况、医院重大事项民主决策情况、医疗质量和效率、财务预算和会计制度的执行情况、人力资源和绩效考核等进行监督与管理;负责保障国家利益、医院利益和员工利益不受侵犯。监事会对医管会负责，由医管、财务（审计）、人力资源、纪检监察、各医院党委书记、纪委书记、总会计师等相关部门和人员组成，定期召开会议并向医管会汇报工作，履行医管会安排的其他监督职能。

医院职工代表大会：为公立医院内部重大事项决策和监督机构。负责审议院长的工作报告、医院总体发展规划、年度工作计划、改革方案、财务预算与决算等重大问题;审查医院奖惩与分配办法等方案，以及其他与职工合法权益有关的基本规章制度、福利事项等;民主评议和监督医院各级领导干部。

以院长为核心的经营执行层：为公立医院日常管理的执行机构。具有医院的经营管理权、经济分配权和人事用工权。院长是医院的法人，受医管局委托，具体管理医院日常工作，对医管局负责，并接受上级监事会、同级职工代表大会的监督。实行职业院长选聘制，及由院长提名副院长的院长组阁制。

医管局派驻人员：医管局向公立医院派驻纪委书记和总会计师，作为经营执行层的成员参与医院日常管理，为公立医院内部日常监督机构。

（二）创新医院运行机制，激发内在动力。积极改革医院内部运行机制，引领医院从“增人员、增设备、增床位”的外延式发展向“强管理、强技术、强服务”的内涵深化式发展转变，从以创收为导向的营运方式向以绩效能力为导向的营运方式转变，比较好地改变了公立医院长期以来存在的机制不活、效率不高的状况。

1、建立用工新模式。以“总量控制，动态管理”为核心内容，建立新的人事用工模式，实行全员聘用，实现人员能进能出。一是敞开进口，赋予医院用人自。先后制定了《鞍山市公立医院人事制度改革实施方案》、《鞍山市合同制护士管理暂行办法》和《鞍山市高端人才引进实施办法》，建立了人事用工分类管理制度，开放引进各类高层次人才和急需人才。两年共自主招聘高端人才53人、合同制护士242人。实行职称“评聘分开”，凡具备资格的专业技术人员均可参加职称申报，医院根据实有人员和有关标准核定岗位数自主设岗聘任，解决“僧多粥少”的问题，稳定职工队伍，大大调动了职工提高业务技术水平的积极性和主动性。二是打开出口，妥善安置分流人员。积极探索问题医院退出机制，首先是将医院员工在全市公立医疗卫生服务体系内实施劳务分流，人员关系保留在原医院，解决人员工作和收入问题;其次是实施医院转型，将有条件的医院转型为社区卫生服务中心;再次是将医院的资产通过一定形式变现，解决医院转型和所有分流人员的遗留问题。这是一种公立医院退出机制的创新模式，有利于建立起运营高效、健康的医疗服务体系。

2、改革收入分配制度。本着效率优先、兼顾公平的原则，开展以医疗服务质量为核心、以绩效评价为基础的分配制度改革，建立岗位绩效工资制度，全面实施绩效分配制度，实现薪酬能升能降。将职工薪酬与业务收入脱钩，改变单纯以经济收入决定绩效的办法，把医疗质量安全、医德医风、患者满意度等作为重要考核指标，充分体现多劳多得，优劳优酬，实现了“一岗一薪，易岗易薪，岗动薪移”的新型分配机制，有效调动了广大职工的积极性。实施护士垂直管理，护理部负责全院护理工作综合管理，统一调配“人、财、物”。通过医院信息系统开展护理量化分配制度改革，充分调动护理人员的积极性，使艰苦岗位有人愿意干，同时也促进了优质护理服务的开展和落实。

（三）完善外部监督机制，确保医院的公益属性。积极探索公立医院科学管理和考核评价的方式方法，引导医院走科学化、精细化、标准化管理之路，促进医院社会效益、运营效益最优化。

1、实施分类管理。根据医院改革进程，分类建立了医院责任指标体系，对已实行内部运行体制机制改革的医院实施委托责任状管理，对未实施内部机制改革的医院实施目标责任状管理，使医院的目标责任更加明确，院长的责权利更加明晰，调动了积极性，增加了内部活力。创新建立了新的考核体系和标准，研究提出了“社会指标、效率指标、质量指标、成本指标、发展指标”五个维度的考评新架构。制定了《鞍山市直属公立医院年薪制管理办法》，建立了市属公立医院院长激励约束新机制。下发了《鞍山市公立医院院长绩效考核评价管理办法》，强化了对公立医院院长的考核与评价，使考评方法更加精细科学、贴合实际，更具有操作性。

2、创新评价方法。为提升公立医院管理水平，探索实施了“第三方”评价机制。一是聘请了“第三方”权威机构的专家团队，全程参与对医院的考评，客观真实地评价医院运行中的成绩和不足，对发现的共性问题进行分类、分析、提出改进建议，为开展专项治理提供方向。二是聘请中介组织开展医疗服务患者满意度“第三方”评价，认真查找医疗服务中的短板，有针对性地进行改进。首先是调查对象由住院患者改为了出院患者，实施入户调查;其次是将住院门诊分开调查，更广泛地收集患者意见;第三是增加样本数量，提升调查可信度。经过改革，2012年开展的第二次患者满意度“第三方”评价，患者综合满意度比2011年同比提高了3.1个百分点。三是推行“主治医生出院后回访、医院专职人员回访和医院纪委抽查回访”的医院内部三级回访制度，倾听患者心声，主动发现和弥补存在问题，改善群众就医感受，构建和谐医患关系。四是在考评体系中设立了“社会指标”，将政府各部门对医院的监督管理结果纳入考评体系。同时聘请社会医疗服务监督员，参与医院的医疗服务管理，实现社会监管。实践证明，这些措施能够及时、准确地了解患者感受、社会评价和医疗服务需求，对于改进服务水平、提高患者满意度起到了很好的作用。

3、推行精细化审批制度。为维护医院资产运行安全，推行预算制和资产投资审批制，加强了医院的财务管理。一是为细化资产管理，医院预算须经院长办公会讨论确定，职工代表大会通过，上报医管局审核批复后执行。二是加强流动资产、固定资产和对外投资的管理，不断强化成本管理，在保证医疗服务质量的前提下，对成本形成过程中的耗费进行严格控制。

“三会、一层、两派驻”法人治理结构模式的建立，使公立医院管理体制及运行机制得到了进一步优化，公益性质进一步体现。通过成立医管会、医管局，明确办医主体，设置权力分界，实现了管办分开，初步建立了协调、统一、高效的公立医院管理体制，有效实现了公立医院的成本控制和资产监管，医疗运行和质量安全得到了有效保障。通过落实公立医院独立法人地位，明确了院长的目标责任，使医院运行及管理自进一步加大，充分调动了管理层的主观能动性，激发了内在活力。通过实施以“松绑放权”为主要内容的人事分配制度改革，充分调动医务人员的积极性。通过签订经营管理目标责任书，把质量、效率、服务、社会满意度和成本控制、人均医药费用增长幅度控制等作为考核的主要指标，将考核和评估结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入水平等挂钩，让医院行为与政府目标高度一致，公立医院的公益性得到了较好体现。通过加大公益性投入，改善就医环境、就医流程，实现了方便看病、舒适看病;通过实施临床路径、基本药物、同级检查结果互认制度，实现了便宜看病，人民群众实实在在享受到了医改成果，群众满意度不断提高。

医院公益活动总结范文第3篇

一、公立医院推行管理会计的重要作用

公立医院和一般的企事业单位有所不同，具有较强的公益性和服务性。在公立医院的管理中，管理会计主要负责对医院的经济和财务行为进行管理，是推行精细化管理重要的保障。

（一）为公立医院的深化管理提供经济参考依据

在医疗制度的深化改革过程中，公立医院自身的经济来源也发生了很大的转变。在传统的公立医院管理中，医院主要的经济来源是政府财政的拨款，但现在，医院的经济来源呈现出多样化的态势。公立医院自主经营获得的经济收入已经成为了主要的经济来源，为医院的正常运营、设备引进、科技研究等营运活动提供保障。而管理会计不仅对公立医院发生的经济行为进行记录和核算，同时还承担着更重要的管理任务，要对医院发生的财务活动进行定量和定性的分析，要判断成本和业务之间的关系，并总结出具体的财务报告，为公立医院的管理层提供可靠的决策依据。

（二）推进公立医院绩效考核的深入展开

对于公立医院来说，绩效考核工作是推动公立医院可持续发展的重要手段。公立医院可以通过绩效考核对医院的运营情况进行总结，而管理会计能够为绩效考核提供可靠的财务数据，推进绩效考核的深入展开。医院管理部门可以通过计划数据和经营数据的对比，发现医院各科室中运营不合理的环节，从而在完成绩效考核的同时，加强医院的建设水平。

（三）促进公立医院社会效益和经济效益的有机结合

公立医院具有较强的公益性和服务性，因此公立医院不仅要关注经济效益的实现，同时也要加大对社会效益的关注，要通过社会效益和经济效益的有机结合，从而促进医院更好的发展。而管理会计能够通过加强医院内部控制的管理，使医院的营运活动受到监督和制约，从而有效的提高民众的信任程度，促进经济效益和社会效益的统一。

二、目前公立医院推行管理会计存在的不足

（一）管理会计的应用环境有待优化

良好的应用环境是保证管理会计在公立医院中有效展开的关键，但当前公立医院管理会计的应用环境还有待提高。首先，公立医院管理会计的应用和一般企业自行探索不同，具有较强的政策先行特色，主要是在医疗制度的深化改革下，政府部门强制医院执行管理会计。其次，医院的领导层对管理会计不够重视。医院的领导层几乎都是业务精英出身，对医院的医疗服务质量、医疗科研情况以及经济效益等更加关注，而对财务方面的关注较少。这些情况导致目前医院管理会计的应用环境还有较大的优化空间。

（二）管理会计的职能存在缺位

根据调查发现，当前公立医院的管理会计职能存在缺位现象。很多医院没有专门设立管理会计岗位，财会人员也主要进行账务处理、成本费用核算、税务申报基本的财务会计工作，而管理会计中的全面预算管理、绩效和成本管理、内部控制以及运营风险防范等工作有所缺失，从而导致管理会计的作用没有发挥。

（三）管理会计的人才队伍建设有待提高

公立医院管理会计的人才队伍建设还有待提高。当前，受到体制、就业偏好等的影响，我国公立医院会计岗位的门槛较低，会计人员和医疗服务之间存在严重的脱节现象，职业素质有较大的提高空间。有的会计人员缺乏对管理会计热的深刻认识，只是机械的执行管理会计的简单要求，有的会计人员对于医疗业务的解读较差，缺乏深入的信息挖掘能力。

（四）管理会计信息平台的建设不够完善

如今，管理会计的信息化建设程度越来越高，而公立医院管理会计的信息化水平还处在比较落后的局面，信息化建设的基础比较薄弱。首先，公立医院引进的信息管理系统缺乏特色，公立医院自身的公益性和服务性比较鲜明，因此在引进财务管理系统时，要根据自身的特色引进。其次，公立医院财务人才的信息化建设水平较低，导致会计信息系统中很多功能得不到有效的发挥。

三、加强公立医院管理会计的办法

（一）优化管理会计的应用环境

优良的应用环境是促进管理会计有效展开的关键。优化公立医院管理会计的应用环境可以从以下方面展开。首先，要加强管理会计的政策性引导工作，政府卫生部门要督促公立医院有效的开展管理会计工作。其次，要提高公立医院管理层对管理会计的重视，要加大对管理会计的宣传工作，对管理会计提供决策依据、促进社会效益等方面的作用进行阐述，从而在医院的全体职工中建立管理会计的理念。再次，公立医院要建设总会计师负责制，要切实提高管理会计带头人在医院管理中的话语权，从而为管理会计工作的权威性提供担保。最后，要从医院管理的各个方面加强管理会计的应用，特别是在目标管理、成本核算、内部控制、精细化管理等方面有效加强，从而促进管理会计的展开。

（二）强化管理会计的职能建设

强化管理会计的职能建设也非常重要。公立医院要对管理会计的作用范围进行分析，拓宽管理会计的工作职责，提高管理会计的工作权限。例如，管理会计要增加成本和绩效管理的内容，要提高全面预算管理和税务筹划的质量等。

（三）提高人才队伍的建设水平

提高管理会计人才队伍的建设水平也非常关键。首先，医院要规范会计人员的准入机制，要尽量引进高素质的会计人才从而实现对医院财会工作的补充。其次，公立医院要和科研院校进行配合，加强财会人员的再学习、再教育工作，建立科学的管理会计人员培训制度。最后，要给医院会计人员建立良好的职业晋升平台，建立公平公正的奖惩制度，有效的提高管理会计人员的工作积极性。

（四）完善管理会计信息系统的建设

在公立医院的管理会计工作中，完善的信息平台建设是非常必要的。在实际工作中，医院要引进符合医院特色的财务管理信息平台，平台中应该包括会计的核算和分析、内部控制、预算和成本管理、绩效考核等子系统，从而保证信息化建设的全面性。另外，医院要提高对基础财务信息数据的管理水平，要通过有效的整合，切实提高信息数据的可靠性和全面性，从而保证公立医院管理会计的信息化建设质量。

医院公益活动总结范文第4篇

一、医院成本会计工作的定位及目标

医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。

公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点

公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。

实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理；②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用；③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案；④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。

三、提升医院成本会计工作的主要路向

（一）夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导

1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。

2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。

3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。

（二）建设数据集成平台，实施精细化管控

A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗（分20个核算单元）、医疗技术（分13个核算单元）、医疗辅助（分31个核算单元）、行政管理（分29个核算单元）、科研单位（分17个核算单元），依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。

2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量（门诊、住院、医技）、及开单项目明细；②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表；③统计门诊及病房收支结余表（管理费用分摊前）。

3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员（包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计）、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准；其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。

4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。

5.绩效考核，强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。

（三）强化预算管理

以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。

（四）强化目标责任考核，完善绩效管理体制

1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。

2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。

3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。

（五）加强资金管理

新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。

（六）加强资产管理

公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督；其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失；再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。

四、结语

医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。

参考文献：

[1]互联网资源.新医改背景下的公立医院财务管理目标及实现途径[EB/OL].2011.1http：//wenku.baidu.com/view/e586a5c06137ee06eff9188a.html

[2]祁莉芸.医院目标成本管理研究[J].经营管理者，2012.08.05.

[3]潘亮记.医院成本控制与精细化管理的分析[J].中国总会计师，2015.02：70-71.

（作者单位：上海市精神卫生中心）

医院公益活动总结范文第5篇

关键词：深化医改；县级医院；二级分配模式

深化医药卫生体制改革的进程中，落实县级医院公益性，健全绩效激励机制，提高运营效率，迫在眉睫。建立科学合理的奖金分配制度是医院激发医护人员积极性的有效手段[1]。自2012年开始，我院推行了在一级分配模式下，各科必须实行绩效二级分配的举措，要求绩效考核应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩[1]。在此过程中，ICU的二级分配模式成功的调动了医务人员的积极性、主动性和创造性，科室质量持续提升，患者满意度不断提高，职工绩效收入明显增长。同时改变了医务人员的逐利行为，达到了使医院回归公益性的目的，现具体介绍如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所县市级三级医院，编制床位800张。综合ICU独立单元，编制床位8张。医生8人，护士24人，其中，副主任医师1人，主管医师3人，住院医师4人。副主任护师1人，主管护师3人，护师5人，护士15人。均具有执业资格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、护士长为领导、医疗组长和护理组长为成员的绩效考核小组，制定考核标准。其中个人开展新业务、新技术或参加公益活动则纳入单项奖励，根据技术风险程度及公益活动时长确定奖励数额或分值。

1.2.2医疗考核内容为 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、医疗质量（30%）、个人岗位系数以及医院综合考核。

1.2.2.1医生值班工作量=值班工作时间×值班期间分管患者数量（转出、新收治的患者据实计时），每例新入科患者增加10工时。凡休息、节假日无工时。每天记录，月底总结。

1.2.2.2管床工作量是每位医生所分管患者的总时长。即个人分管床位上收治的患者，从开始接管到出科的总时长。每天登记，月底汇总。

1.2.2.3医疗质量考核，包括病历质量、合理用药、诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全等方面，由科室质控小组随机检查考核。

1.2.2.4医疗综合质量考核 包括医疗质量、药事质量、医保、农合质量、出院人数、病床使用率、平均住院日、劳动纪律等。由医院相关科室进行月考核，考核结果以各项内容所占绩效比例核算到科室绩效工资中，科室核算到个人。

1.2.2.5岗位系数 按职称、工龄、科研教学、工作业绩评定岗位，设A岗系数1.2；B岗系数1.1；C岗系数1.0。

1.3 护理百分考核内容 护理工作量（50%）、护理综合质量（40%）、患者满意度（10%）和个人层级系数。

1.3.1护理工作量=值班工作时间×值班期间护理患者数量（转出、新收治的患者据实计时），每例新入科患者增加10工时。凡休息、节假日无工时。每天记录，月底总结。

1.3.2综合质量按层级考核内容进行考核，具体包括着装仪表、组织纪律、执行能力、沟通能力、教学能力、工作能力、业务培训、继续教育、书写能力、出勤率、执业资格11个方面。由科室质控小组每周检查小结，每月总结。

1.3.3护理工作满意度由护士长每月对医生和患者进行满意度调查，满意度≥95%为合格，合格者根据满意率所占系数进行计算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4层级系数 根据护士在医院、ICU工作年限，职称、学历、工作能力、技术水平确定个人层级系数。

1.4具体计算方法

1.4.1医疗个人所得绩效工资=医疗人员绩效工资×（个人所得医疗分值/科室医疗人员总医疗分值）+岗位系数工资+单项奖励±医院综合考核金额。个人所得医疗分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+医疗质量×30%。

1.4.2护士个人绩效工资=（护理工作量×50%+护理综合质量×40%+满意度×10%）×护士层级系数+单项奖励±三级考核金额。

2 结果

按以上方法进行二级分配以来，患者满意度、科室综合质量考核分数由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；综合目标全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均绩效收入增长35%。

3 讨论

3.1在二级分配过程中，考核标准的制定，进一步规范了各岗位职责、技术劳动的复杂和承担的风险程度以及各项操作流程和衡量标准，使各项工作的考核主体明确，医务人员职责清晰，做有标准，行有方向，工作质量得以持续提高。

3.2工作量细化统计，除协作情况外，如果责任人要求增加人员支援，支援期间的工作量与支援人员平均分配。此举体现了多劳多得，促使大家积极收治患者，主动加班加点完善工作，杜绝了拒收患者现象。同时充分发挥了个人潜能，杜绝了出工不出力，或在能力范围内，却仍然要求科室派人支援，浪费人力现象。医疗管床工作量的纳入，促使医生统筹管理个人分管病床的使用率、周转次数、工作日以及出院患者平均住院日等指标，进一步提高了工作效率，增强了科室管理能力。

3.3质量考核包括医疗质量、护理质量，医院综合质量。根据考核指标，由科室质量控制小组每周不定时的督导、巡查；结合医务科、o理部的综合质量检查，每月汇总核算。此举，进一步强化了诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症的管理，以及各项操作的规范执行。避免了为增加工作量而忽视质量的弊端，体现了优劳优得。不断提高了科室质量，使科室能够持续地发展。

3.4岗位系数与单项奖励的考核，将责任要素、技术要素纳入了分配，合理拉开了分配档次，使绩效向关键岗位和优秀人才做了倾斜。责、权、利的一致性，充分调动了医务人员的积极性，并提高了大家努力向上的进取精神。

3.5奖金分配时统筹工作数量和质量是科学合理、公平和公正的分配方法。通过工作量核算、质量考核、患者满意度考核、结合个人岗位系数和单项奖励组成的二级分配模式，体现了个人自身价值，提升了工作自豪感，调动了医务人员积极性和创造性，使科室服务质量、管理水平不断提高，科室可持续发展，并且在发展的过程中医务人员的绩效明显增加。而此种模式没有将医务人员的个人收入与经济效益挂钩，值得在县级医院推广。

参考文献：