手术室护理绩效分配方案{整理5篇}

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手术室护理绩效分配方案范文第1篇

关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革

一、医院简介

H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。

医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。

二、绩效管理改革介绍

（一）以工作量为基础

为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。

1.RBRVS理论概述

“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。

在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。

（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。

（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。

2.绩效工作量的计量

医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。

笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。

3.绩效单价测算与确定

（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。

（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。

为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。

（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。

（二）关键绩效指标考核

关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。

（三）分类管理

依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。

1.医生

（1）一级分配

医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%

其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数

手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。

医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48

医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172

肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。

（2）二级分配

医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。

科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。

2.护理

传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。

（1）一级分配

护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核

护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。

护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。

在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。

（2）二级分配

笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。

个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款

护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。

班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。

护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。

3.医技

绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%

工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。

4.管理

职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。

绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。

三、绩效管理改革取得的成效

（一）医院运营情况

H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。

核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。

（二）职工满意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。

（三）医疗质量的评价

建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。

四、结论

目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。

参考文献：

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010（1）.

[2]Jan Bergman M.Resource-Based Relative Value Scale（RBRVS）：A useful tool for practice analysis[J].J Clin Rheumatol，2003（5）.

[3]陈亚光，张英英.国有医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2006.

[4]Hsio确立RBRVS为目的医生劳动价值的估算[J].国外医学卫生经济分册，1992，（34）：89-92.

[5]徐霞，金则选，黄行芝等.临床护士分级管理绩效考核的实践与效果[J].护理管理杂志，2012，（9）：681-682.

[6]吴剑叶，金松，高峰&王好.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践和体会[J].中国医院，2013（2）.

[7]陈就好，刘齐昭，曾晓华等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009，（11）：63-64.

[8]钱海波，胡善联.RBRVS研究评介[J].中国卫生经济，1993，（9）：63-66.

[9]孙爱红，姚雅红.我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效[J].中华护理杂志，2011，（2）：141-143.

手术室护理绩效分配方案范文第2篇

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资： 最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。

1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；

2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；

3、药房按照药品总收入的0.4%计算；

4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；

2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；

3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；

4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；

5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数

院级领导绩效＝院平均绩效×1.4

医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0

行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8

行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。

（一）成立绩效管理考核领导小组：

组长：__ 副组长：__ __

成员：__ __ __

__ __。

考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。

（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。

（三）考核结果与处理：

1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。

2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。

（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。

（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。

手术室护理绩效分配方案范文第3篇

关键词：绩效管理 流程再造

在全国医疗卫生服务体系规划的政策指引下，各地医疗机构不断深化收入分配制度改革，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，坚持多劳多得、优绩优酬，人员收入分配重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的临床人员倾斜，提高服务质量和效率，并调动医务工作者的积极主动性。

一、现状分析

随着国外平衡计分卡、RBRVS等管理模式的引进，提高了我国卫生系统绩效管理的先进性和合理性。但是还有大量的医院采用传统的“收减支”的全成本核算模式，这种模式存在的主要问题如下述。

（一）绩效奖金难以区分医、护、技不同岗位的劳动投入价值

奖金分配以科室为单位，包括该科室所有人员含医师、护士、技术员等，由于专业工作性质不同，不同职务人员的工作内容未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，科室奖金无法直接和其职务生产力产生关联性。

（二）部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强

目前的奖金是采取“收减支”方式，各科室按照医院核算比率负担成本，缺乏积极管理的责任或是只能被动接受每月成本的分摊，却无法有效规划运用管理科室成本。

（三）多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核及分配到个人

如：医师开单者可能不是执行者，无法区分开单与执行的不同价值。

（四）未能有效反映部门人力过剩或不足的问题

事业单位用人的管理机制无法和实际的劳动投入和产出效益直接关联，人员考勤管理不严谨，科室间人力的调度运用缺乏规范。

二、绩效改革目标

鉴于现行绩效考核中存在的问题，医院将绩效管理的主要目标，确定为对医疗团队成员的良好行为给予奖励，提高工作意愿与绩效，确保医院的竞争力，创造医院良好运营的动力来源。

（1）优化医院目前资源的配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。

（2）以工作量为计算基础，调整奖金结构向临床倾斜，体现多劳多得，提高人员劳动的激励效果。

（3）建立按岗位核算制度，细化工作内容技术、风险不同项目等，结合信息标准化建设，实际反映各岗位人员工作贡献。

（4）设计合理有效的成本分摊手段，增强与落实人员的成本管控的意识与成效。

（5）导入综合目标发展，设计科室与个人工作量并行的分配模式，鼓励医疗团队成员共同创造效益。

（6）依据人员属性设计不同类别的人事成本分摊，并督促科室落实人员考勤管理。

三、绩效方案设计

绩效管理项目的改变是医院的重大变革，变革将影响到整个医院的不同层面，在个人与团队之间都必须重新塑造，因此从点到线到面的思想要统一，初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，都需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放逐步执行，这样，变革才能自上而下地顺利展开。

（一）技术调研和数据分析阶段

（1）对医院的绩效管理制度、信息化设备等方面进行了解，评估成本绩效数据、所提供数据资料、工作流程进行分析及诊断。

（2）建立工作量评估标准。

（二）绩效方案确认与平行测算期

具体包括：系统环境架构确认；医院领导焦点访谈；职能科室访谈；问题收集与方向确认；医院各部门工作量与成本资料调研、数据录入；信息系统试运行；新旧方案平行测试测算，进行奖金数据对比分析；院长办公会进行汇报；科室访谈明细确认；明细反馈问题收集、分析、改善；绩效方案报告确定提交；中层人员绩效培训。

（三）实施并逐步完善A段

（1）依据系统需求与功能逐项设计：提供各科收入、支出明细，与科室确认测算数据来源无误，跟各科室说明并收集意见进行沟通协调，不断调整和完善。

（2）根据系统设计规格，医院政策目标，进行程序调整定案及医院人员的系统操作培训。

四、对策与执行

实行以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室和个人。

（一）确认核算单元

将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政核算、行政后勤等类别，区分66个核算单元，将每个科室的执行收入与成本重新设计奖金公式。

（二）收支核算原则

（1）本方案的收入、支出、结余执行采用当月发生制。科室发生病人欠费、逃费情况，所产生的金额列入科室的可控成本支出，特殊情况如科室提出救治扶持名单（弃婴）等，经医院审核通过者，欠费金额由医院承担。

（2）绩效工作量核算项目：挂号费、化验费、检查费、治疗费、麻醉费、手术费、护理费、床位费、膳食费、杂费。

（3）绩效工作量不核算项目：西药费、中药费、材料费、血费，鼓励开展医疗服务技术强度项目，控制药占比。

（4）材料管理：全院所有材料区分为“可收费”和“不可收费”，避免材料漏收和浪费，严格管控不可收费材料的支出，并对医院可收费材料收益进行监督管控。

（三）各岗位工作量绩效的核算方式

1.医师工作量绩效计算

门诊医师判读费+门诊医师执行费+住院医师判读费+住院医师执行费+医师挂号费+（科室入院人数+科室出院人数）×20-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室医师基本工资。

（1）科室可控成本：每月房屋折旧、设备折旧、维修费、水电费、洗涤费、消毒费等。

（2）科室基本工资：工资项目中的岗位工Y和薪级工资。

2.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+（总床日数+入院人数×3+出院人数×3）×护理时数+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室护理基本工资。

3.医技科室工作量绩效计算

（科室总收入-科室总成本）×科室绩效提比%+工作指标（KPI）×件数单价-科室基本工资。

五、方案运行成效分析

（一）收费项目新增及异动

新绩效方案鼓励科室开展新医疗项目并进行创新，因为新方案是依据临床工作岗位区分医生、护士、技师执行项目，分别依劳动贡献度给予提成。自医院运行新方案以来，一年中陆续新增及修订的收费项目总共有143项，科室提出预计开展的新项目有52项，其中有17项已有实际执行件数及收入的体现。区分细项主要是区分科内执行或是医、护执行项目。

（二）收费项目类别及属性的调整更正

因为新方案的运行需要相关部门对各医疗项目重新疏理及确认，将原来收费项目类别及属性中不规范的内容进行更正，保证了收费项目类别及属性的准确。例如：收费与不收费项目的更正、收费类别的更正、收费执行科室的更正。

（三）对收入结构的影响

在新方案运行半年后，对新老方案运行同期的医院各项收入进行评比，总体收入增加3620243元，增幅为9.92%。收入增加最多的医疗项目（排除材料费）前三项分别是化验费1539472元，增幅11.99%，手术费208950元，增幅12.28%，诊查费125079元，增幅20.10%。很明显，新方案可以极大地提高医院员工的工作积极性，更加愿意开展技术难度大、风险高的医疗项目。

（四）对耗材支出的影响

医院的耗材区分可收费材料及不可收费材料，其中不可收费材料由科室来承担相应成本，员工提高了成本意识观念。例如在文具办公用品项目的领用同比共节省15339元，信息化低值易耗品同比节省13810元、被服装具同比节省224543元，设备维修耗材领用同比节省272519元。在收入增幅接近10%的情况下，材料支出节约超过25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）医疗各项服务指标的对比

对比新老方案运行前后各项服务指标，可以看到门诊人次每月平均增长4238人，平均住院日下降0.4天，床位周转率提升0.8。（详见表1）

六、结论

医疗服务是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的成果，而奖金核算制度的设计是一个复杂的系统工程，在导入新绩效方案的过程中，实现激励科室关注“绩效收入”，鼓励利用现有仪器设备开展劳务技术性强、高新技术等项目，同时培养科室可控成本意识，包括科室领用耗材、仪器设备和人事成本等，因为这些都直接影响医院的整体营运发展及人力资源管理，此医疗模式的改革也符合目前世界医疗行业转变的总体趋势。

参考文献：

[1]叶金松，吴剑，高峰.公立医院绩效改革的实践与思考[J].现代医院管理，2014（14）.

[2]张宇震.浅谈公立医院成本核算下的绩效管理评估体系[J].现代经济信息，2015（12）.

手术室护理绩效分配方案范文第4篇

1.1对象

2010年2月—2011年12月对31名手术室在职护士进行案例分析法安全教育培训。参加培训人员年龄：24~41岁，平均29.3岁；工龄1年内新护士5名，1~5年9名，6年及以上17名；学历：中专3名，大专24名，本科4名；职称：护士14名，护师13名，主管护师4名。

1.2方法

1.2.1收集案例

由护士长组织全科人员参与收集自2008年以来发生在手术室的护理风险和差错事故，案例可以来自网络、报刊、兄弟医院或科内等。

1.2.2分类整理

由护士长和安全质控组组长对收集到的25个案例进行分类、整理，选出具有代表性的案例20个，涉及用药、物品清点、医院感染、标本管理、精密器械仪器管理、收费、突发事件应急处理等，制作成PPT形式，配以图片，命名为《手术室护理案例汇编》，并不断更新。

1.2.3培训

将《手术室护理案例汇编》作为每年科内护士培训的内部资料和安全教育的内容之一。具体培训:由护士长和安全质控组组长负责，组织所有护士一起讨论总结。通过对案例的剖析，讨论发生的原因，制定相应的整改及防范措施，使大家从中吸取教训,防止类似差错事故再次发生。采取定时培训和随时培训相结合：所谓定时,就是科内每月组织1次全科人员参加的护理安全会议，会议除总结分析当月存在的安全隐患、发生的不良事件外，选择1~2个与当月发生的不良事件相关的案例进行培训和学习，学习后再进行讨论；随时培训则是在工作中碰到的与之有关的隐患进行现时说法。在培训过程中注重将案例与科内制度、工作实际相结合,如：在培训“手术室标本管理制度和流程”时，穿插与标本管理有关的案例来举例说明，即医院和科室为什么规定这么做，不这么做就会发生类似于某案例中的安全问题等，以更好地帮助科内护士特别是新护士理解一些规章制度和操作规程。

1.3评价指标

（1）护士考核情况。考核分为2方面，一是安全知识考核，二是案例分析能力考核，均采用百分制进行计分，各占50%，最终成绩为两者之和。考核时间为培训前（2010年1月）及培训后（2012年1月），无法参加科室统一考核的病产假护士，在其上班后单独组织考核，成绩计入科室平均分。（1）安全知识考核：护士长对有关安全知识和制度流程进行命题，组织统一时间进行闭卷考试。（2）案例分析能力考核：护士长选出一些典型案例编号装入密封袋内，每名护士随机抽取1个案例，写出存在问题,分析原因,列出改进措施，由护士长对上述指标进行评分。（2）科内差错事故发生情况。

1.4统计学方法

采用SPSS16.0软件包进行统计学分析，采用配对t检验和Fisher’s确切概率法检验，P<0.01表示差异有统计学意义。

2结果

2.1护士的安全知识及案例分析能力考核情况比较

培训前、后护士参加考核人数均为31名，培训前成绩为(78.66±7.66)分，培训后成绩为(92.05±4.43)分，培训前后护士考核成绩比较差异有统计学意义（t=12.576，P＜0.01）。

2.2手术室护士接受案例分析培训前后2年护理差错比较

我科2008—2009年共有护士29名，其中新护士4名，2年的手术总量14831例次，较前2年增长15.039%，2年中发生护理差错和纠纷5起，其中与新护士有关的4起；2010—2011年共有护士31名，其中新护士5名，2年的手术总量为18138例次，较前2年增长22.298%，2年中发生护理差错和纠纷3起，其中与新护士有关的1起，护理差错和纠纷发生情况较2008—2009年虽无明显减少（P>0.05），但在工作量增幅较大的情况下，其发生率没有增长反而有所下降。

3讨论

3.1在手术室护士安全教育中应用

案例分析法加强了护士的安全防范意识，巩固了护士的安全理论知识手术室涉及专科多，工作节奏快，同时患者病情复杂、意外情况多，产生医疗纠纷甚至出现医疗事故的可能性较大[3]。培训仅仅以授课的方式，远远不能满足手术室护士安全教育的需求，也无法充分调动护士学习的积极性。通过发生在身边的案例再现教育，给护士提供了良好的学习资料和安全课堂，营造了安全护理文化，引导大家将“安全第一”作为护理工作的首要价值取向，增强了护士的责任心、自律性和安全意识，全科护士的安全理论知识得以巩固，培训后安全知识考核成绩较前显著提高。

3.2在手术室护士安全教育中应用案例分析法提高了护士识别风险的能力

讨论分析的过程，可以让护士刻骨铭心地记住一些深刻的教训，少走许多弯路，如同给护士建立了一道安全屏障。另一方面，案例分析更加形象地帮助护士找到可能影响到患者的安全隐患，提高了护士辨别、规避风险的能力。如：一名护士在讨论时说，每次洗手清点物品时就会想到发生在某院的物品遗留引起的医疗事故，所以会特别仔细认真，可见案例再现教育对护士起到了很好的安全警示作用。

3.3在手术室护士安全教育中应用案例分析法降低了护理差错、纠纷发生率

护理工作具有很大的重复性，在反复单一的重复劳动中容易麻痹大意，并且护士本身对患者的病情变化和存在的风险缺乏评估和预见能力，如何让护士“不要在同一个地方摔倒2次”，“吃别人的堑，长自己的智”，错误有时是最宝贵的财富，通过案例再现教育，用发生在别人身上的教训来敲响自己的警钟，让其主动参与，在互动中掌握知识，而不是被动地接受知识。通过案例分析形式的安全教育，使大家明白互助协作的重要性，在工作中互相监督,互相帮助,取人之长补己之短,增强了科室人员的责任感和使命感,树立了安全第一的理念,保障了护理安全，减少了医疗纠纷的发生。科内自进行案例分析培训后,虽然护理差错和纠纷的发生比较无差异，但在工作量增长的情况下,差错和纠纷发生率未上升反而降低了。由于新护士对工作环境、业务不熟悉,理论结合实际的工作能力差[4]，故发生差错的概率相对较高。另一方面，新护士经验不足,法律意识淡薄,在工作中反倒比老护士胆子大,易莽撞[5]。我科2008—2009年发生的差错纠纷大多与新护士有关；2010—2011年发生的与新护士有关的差错纠纷明显减少。

4小结

手术室护理绩效分配方案范文第5篇

编者按：按照全市统一部署，县卫生计生委主任、党组书记王小杰日前带领县级公立医院院长、分管副院长、有关科室负责人参加了省卫生计生委组织的"葆德医管"绩效考核专题培训。培训由国内绩效管理专家、EMBA医院管理硕士周嫘主讲，主题为服务人次法、BSC（即Balanced Score Card,平衡计分卡，源自哈佛大学，是从财务、患者、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型医院绩效管理体系）等内容。现将参训医院撰写的培训心得体会予以刊发，供大家学习交流。

一、服务人次绩效管理体系架构

1.指导思想

以预算绩效为中心，以增量与增效为两大基本点，坚持激励机制与约束机制并重，以服务人次及项目积分为主要手段，调动员工的积极性、主动性和创造性，不断提高工作人员的效率和能力，提高医疗服务质量。考核的内容以工作质量为主，强调公益性、患者满意度和工作效率，导向员工关心提高工作质量，保持医院目标计划的实现。实现绩效工资分配制度变革，充分体现多劳多得、优劳优得。

2.服务人次法绩效管理模式流程

临床以人次、病种、病级为主体；科室评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊住院人次、占用床日、成本率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；医技以项次、成本、难强度为维度，借鉴RBRVS原理（即"以资源为基础的相对价值".20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法），体现医疗服务价值；窗口及后勤服务科室以全院病人规模及窗口工作件次为准；行政以全院病人规模、质量目标达成率、责任倒推为标准；而绩效考核主要针对日常缺陷考核、平衡积分卡方法下关键KPI（即关键绩效指标）考核，进行加分和减分设计，完善约束机制。

3.预算绩效四级分配制度

A绩效工资预算总额：找出总奖金的比值（以前三年平均值、波动峰值及综合服务人次）

B确定临床、医技、行政、后勤及医辅的比例

C核算各科绩效总额

D 科室二次分配

二、绩效分配及考核涉及的重点要素

1.病案首页质量与DRGs（疾病诊断分组）权重测算。病案首页中需要通过ICD-10（疾病诊断编码）导出DRGs的相关信息，并测算出各病种权重，来计算每个医师的工作量和工作效率。这就要求病案首页准确性非常高，同时要求病案统计软件能实现各种数据的准确统计。

2.服务人次的核心——病种因子。分正向因子和负向因子。正向因子包括手术级别（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级）、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄结构（年龄越大或越小，积分越高）、是否抢救、是否输血、病情（是否告病重、告病危、是否有三种以上诊断、是否合并并发症等）。负向因子包括超低住院日（24小时内、48小时内、72小时内等）、患者评价（是否发生投诉、纠纷、赔付）、医保违规（包括住院日超标或费用超标）、质量监督（包括医疗质量、护理质量、院感质量、用药质量等）。当然，还可以根据医院实际情况增减正向或负向因子。

服务人次的核心：病种分级与分型。通过三线四型法，对病种进行分型。提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。对于一类病种，就是专科病种，如果骨科收治妇科患者就不属于一类病种，不能计入骨科工作量。医院要引导优势病种的例数不断增长，例数越多，专科特色越突出。医师是否有冒险精神取决于医院微观管理机制的引导。

3.医生单元。采用病种运营管理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。

4.护理单元。采用"RBRVS"理论，以"护理垂直管理"为基础，实现护理单元单独核算。通过护理工作的衡量因素（服务人次、床日数、护理级别、手术级别、病情等）衡量护理人员工作量。

5.利益制度设计。保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到给予临床和大夫温暖。

6.BSC（平衡记分卡）工具。通过十字架列举四大指标：⑴眼前利益（财务类指标）分收入类指标、成本类指标、风险类指标。⑵远期利益（过程管理）分管理创新指标、技术创新指标。专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。⑶内部。分质量指标和效率指标（如平均住院日、床位使用率、药占比、床均产值等）。单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应该待在医院的病人待在医院。而床均产值一般7日内最大收益。⑷外部。分患者满意度、零纠纷（控制在15%以内的科室），科室要有化解纠纷的能力，把纠纷尽量消除在萌芽状态。

三、分享管理理念

1.发展趋势。今后的医院发展将从以往的鼓励医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金管理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗服务的购买方，将从按病种付费、DRGs（按疾病诊断分组）付费模式入手，逐步规范医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。那么必然倒逼医院改变现有收入结构，规范收费行为，提高劳务收入含金量，减少无效业务收入比例，因此以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的"临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖",这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。

2.管理制度的设计。必须促使管理部门与被管理部门形成利益冲突的局面，通过权力约束机制引导和推动管理部门规范执行管理。管理部门对被管理部门按A、B、C、D、E五个等级确定考核成绩，考核成绩以A等级（最好）的科室占10%,E等级（最差）的科室也占10%为宜，如果90%的被管理部门成绩都是A等级，那么管理部门的绩效成绩将扣掉50%.同时，为了规避管理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对管理部门设计一个越级投诉体系，院长对管理部门的绩效考核成绩有一票否决权，通过约束机制确保管理的有效性。

3.预算-加法，管理-减法。如果预算增长7%,但只想增长5%,那就让管理部门把2%罚出来。

4.建立和完善相互监督机制、利益捆绑机制。如果通过医院处罚到个人，效果不明显，会越管越累，比如药占比。可以采取连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起处罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监督。逐步实现让管理部门成为裁判和监督者，而不是制度的执行者。

5.绩效管理黄金定律：永远不要奢望员工会做你希望的事情，但是员工一定会完成你检查考核的工作。所以，不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。

6.亏损科室的医生、护士奖金一定不能低于行政科室。

7.科主任考核内容。⑴科室内部人员稳定。⑵新技术掌握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。⑶对亚专科分组要有清晰的规划，要有管理创新举措。⑷承担绩效管理的职责。科主任应该多坐门诊，规定每个月几天门诊，如果没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，改变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的管理结构和数据结构（门诊病人与住院病人比、门诊费用与住院费用比等）。

8.目标责任书。科主任年初要制定目标责任书，这是科主任今年做计划、明年做总结的文书。⑴财务类指标、业务规模和业务收入、药占比、门诊病人与住院病人比等。⑵0纠纷，0赔付。⑶效率与质量：单床平均产值、抗菌药物使用等。⑷一类病种管理。总费用、总例数、次均住院费用等。⑸临床路径的开展。病种要从一类病种里选择。⑹技术发展。新技术应用、优势病种、特色病种等。⑺护理服务项目。年底科主任要进行科室运营分析报告。

9.纠纷患者的应对措施。每天早上交班时，对科室的情绪病人要进行床旁交班，结束后护士长留下来安抚患者，如果科室未妥善处理，纠纷提交到医务科时，科室计1次医疗纠纷。医务科未能妥善处理纠纷，提交到副院长时，医务科记1次医疗纠纷。以此往上推，每次纠纷均与绩效挂钩。

10.绩效考核不是算奖金的工具，而是以管理诊断入手，运用SWOT分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析），找出医院的优势、劣势、机会、威胁等，制定清晰的战略规划，确定医院的发展愿景、规划目标、阶段性发展目标、核心理念、经营管理理念等，步步为营，逐步实现目标。

11.创新新理论。包括管理类创新和技术类创新。管理类创新，如患者满意度收集率，每月每个科室收集5条不满意事项加以改进，做到真正关注患者的满意度。技术类创新，如技术平移，医院不能做的手术，专家来院做多少台手术后，你能把这项手术做下来。这些都涉及到医院的远期利益，是管理者应该关注的事情。

四、对比总结体会

之前公立医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式。这种方式曾经在激励员工积极性上起到了一定作用，但是其局限性也逐渐显现，已经不能适应医改的需要。医院收支绩效核算模式总体体现的是多收多得，而不能充分体现多劳多得，其主要弊端如下：

1.趋利动机明显

按照收支结余提取绩效工资，促使医务人员产生严重的"趋利"行为，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为，推动了看病贵。

2.管理幅度较窄

一些医院通过人为调节成本，因此提取比例上调容易下调难。

3.分配不公

收费定价不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"结余"就高，公益性特殊性科室绩效长期偏低。

4.医疗服务价格不合理

医疗服务价格定价不合理性较多。按照收支结余提取绩效工资，造成收入先天性不合理，结余自然很难合理。

5.收入拆分不合理

由于医生的收费价格偏低，间接收入拆分不合理，导致收支结余不合理，绩效提取自然不合理。

6.成本核算不合理

按照收支结余，使得一些科室出现"负数",无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险。

7.科室需要承担新项目、新技术、新设备的成本费用

科室开展新项目、新技术、买设备，就必须承担成本费用，于是影响科室的积极性，可以不进修的人员就不进修，可买不可买的设备不增加，可开展不可开展的项目不开展，影响了医院服务能力的建设，制约医院的技术发展。

8.不能体现工作效率

收支结余成本核算，考量的是收入的增加，科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，无法反映各自工作数量和质量。