医疗团队建设方案{甄选5篇}

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医疗团队建设方案范文第1篇

（一）医疗设备档案收集难度很大

现代化医院的医疗设备通常种类繁多且大多是精密仪器，在前期的原始资料存档方面就非常的复杂，是需要相当多的人力和物力去应对，而且医疗设备档案其所需要收集的时间跨度也比较长，因此加大了档案收集完整性的难度。这是因为医院的医疗设备档案和我们平常接触的其他档案资料不同，医疗设备档案必须详细记录该设备从医院采购进来到最终报废这整个过程的所有细节，也就是说医疗设备档案对于一台设备就相当于我们和户口本的关系。所以对于医疗设备档案的收集难度很大。

（二）医院对于医疗设备档案管理的重视度不高，缺乏管理意识

我们通常疑惑的地方，为什么一定对医疗设备进行建档，然后进行医疗设备档案管理呢？其实所有的医疗设备档案的建立以及管理，都是为了更好有有效率的去使用我们的设备。但是在许多现代化医院中，医疗设备档案管理所能发挥的作用都被医院内部人员所忽视，这就直接导致存在许多的医院并不重要医疗设备档案管理。由于医务人员普遍都不重视档案管理，所以对于这一方面的工作都是采取应付的心理，这都说明了现代化医院在医疗设备档案管理上缺乏应有的管理意识。

（三）医疗设备档案管理的团队协作有待加强

医疗设备档案的管理，通常都要同时牵涉不同科室和不同部门的医务人员，因此要真正管理好医疗设备档案需要很强的团队精神，每个人不能觉得只要自己的做好了完成了就行，还需要抱着对档案对团队负责的态度。另一方面，医疗设备在进行检修过程中是需要设备的使用者如某科室主治医师、设备档案管理者和医院维修工程师同时合作的情况下才能完成，此时若有一方出现问题都会影响医疗设备档案的管理。可是，现代化医院由于医务人员过多，在团队协作方面也一直很薄弱，这些都是以后做好医疗设备档案管理所要解决的难点。

（四）医疗设备档案管理中缺乏信息化存档管理

尽管现代化医院在经营管理上，都已经应用了计算机，但是医疗设备的使用者和管理者更加喜欢方便收集和管理的文本档案，而且在日常突况下，使用文本档案能及时有效的记录情况。因此信息化存档管理就非常匮乏，许多医疗设备的档案还是停留于原始的手工文字记载。但是随着科技不断的进步，计算机技术的信息化存档的优势已经越来越明显，它存档、检索以及修改都非常的渐简便。现代化医院虽然采购了大量的高科技医疗设备，但是在对这些高科技设备的管理迟迟跟不上科技发展的步伐，这些都是需要不断加强的。以上就是简单的叙述了现代化医院在医疗设备档案管理中所出现的薄弱点，以及要做好档案管理工作会遇到的难点，接下来笔者将对以上问题陈述我的建议和看法。

二、现代化医院的医疗设备档案管理的良策

（一）建立完整、规范的符合现代化

医院的医疗设备档案由于医疗设备档案所要收集的信息量过大，且时间跨度很长，这就必须由医院本身建立一个完整的、规范的医疗设备档案。对于医疗设备档案而言，最重要的是档案的精准性和完整性，不能有任何的偏差也不能少了某一细节没记录。因此，无论是设备的采购前的资料、设备采购中的资料、设备运行中的资料和设备报废机转让的资料都必须做到认真详细记录。

（二）增强医疗设备档案管理的意识及加强团队协作培训工作

在应对缺乏医疗设备档案管理的意识方面，笔者认为现代化医院必须对医院职工进行定期医疗设备档案管理方面的培训工作，已达到加强医务人员的医疗设备档案管理的意识。同时再将医疗设备档案管理纳入医院职工的日常考核，这个考核不能只在单方面考核医务人员，譬如医疗设备的使用者就只考核其使用过程中的档案管理问题，必须考核到和下一环节能完全衔接。也就是说，设备用完了必须和设备管理者双方一同做好设备的档案记载工作。这样一方面既可以加强医务人员的设备档案管理的意识，同时还能让他们在设备的使用、维修、报废及转让过程中更加的具有团队精神。

（三）运用现代信息化技术提高设备档案的效率

目前科学发展迅速，计算机网络技术的已经应用到现代化医院的各个方面，如医疗设备也有许多都是采用高科技。这些都预示着用文本档案管理的方法来管理现代化医院的医疗设备档案显然要被现代信息化技术所代替。以往医疗设备的文本档案会由于借阅人员过多，时间长久导致文本档案的缺失或不完整，这对于医疗设备的使用者而言是非常棘手的，但是通过信息化存档就可以解决这个问题，每个新入库的医疗设备都将其设备档案做成电子档，存储于计算机中，然后上传到医院内网上，方便所有有权限的人能直接查阅到设备的档案，若要修改可以直接在计算机上进行原始文档修改。这就要求现代化医院引进一套适用于计算机网络上操作的医疗设备档案管理系统，由于先进的计算机技术引入到医疗设备档案管理中来，这将极大的提高现代化医院在医疗设备使用和管理中的效率。

三、总结

医疗团队建设方案范文第2篇

摘要:认识生物-心理-社会医学模式在当代医学发展中的重要作用。分析临床多学科协作的客观必然性和现实性。用哲学辩证思维方法看待多学科协作的重要性,提出多学科协作的思路和途径,注重患者的人文关怀,实现临床疾病综合治疗和临床工作“以人为本”的服务目标,提高临床诊疗水平和医疗服务质量。

关键词:多学科协作,综合治疗,医学模式

Abstract:Tounderstandtheimportantroleofthebiological,psychologicalandsocialmedicineinthedevelopmentofmod2ernmedicine.Toanalyzetheobjectivenecessityandrealityofclinicalmultidisciplinarycollaboration.Toregardtheimpor2tanceofclinicalmultidisciplinarycollaborationwiththemethodofphilosophyanddialecticalthinkingandputforwardthei2deasofinterdisciplinaryapproach.Payattentiontothehumanisticcaretopatients.Inordertoachievethecomprehensivetreatmentofclinicaldiseases,realizethe“people-oriented”clinicalserviceobjectives,improvethestandardofclinicaltreatmentandmedicalservicequality.

KeyWords:multidisciplinarycollaboration,comprehensivetreatment,medicinepattern

随着医学水平不断提高,人类对疾病的认识更深入透彻,诊疗手段也更先进丰富,但目前很多疾病仍未得到较好的治疗和控制。一些疾病多是社会、环境、心理和遗传等多因素共同作用的结果,并成为人类的主要死亡原因,如恶性肿瘤、心脑血管疾病、糖尿病等。用对单因素致病的疾病的传统研究方法已经无法满足目前的诊疗和预防。对此,需要在生物-心理-社会医学模式基础上,多学科协作实现临床疾病综合治疗,注入更多的人文关怀。

1现实需要多学科协作的综合诊疗

目前诊疗现状中普遍存在的问题有:对患者的心理、精神、社会等因素关注较少;以经济利益为中心,强调病人诊疗数量,忽视治疗中最佳时机和最佳手段选择的问题;专科治疗为主,综合治疗较少;医生业务知识和技能狭窄,缺乏综合治疗和团队协作的意识;患者对医疗水平和服务质量满意度不高;各临床科室或亚专业水平普遍发展较高,仍无法满足医患双方对高效率医疗流程和高质量整体疗效的需要;医疗纠纷较多等。笔者认为,如果在多学科协作的基础上,从整体和全局把握患者的诊疗方案,关注患者心理和社会因素等其他问题,进行充分沟通和交流,可以使上述问题得到较好解决。

面对新的医学问题,多学科协作应运而生,整体趋势日趋明显。多学科协作在临床工作中的应用就是疾病诊疗过程中实现多学科的交叉协作,使传统的个体经验性医疗模式转变为现代的团队协作规范化模式,并将对患者的关爱和人性的尊重融入到诊疗过程中,实现专业化、规范化及合理化的诊疗活动,提升医疗整体水平和服务质量。可以应用哲学思维中部分和整体的原理来看待多学科协作。各临床科室如同临床医学整体中的一部分,部分的功能小于整体。在疾病诊疗过程中各相关学科协同工作形成多学科综合治疗团队,这就成为一个整体,整体具有部分没有的功能,当各部分以合理的结构形成整体时,整体就具有全新的功能,其功能大于各部分功能之和。多学科协作综合治疗团队的建立,会使医务人员在诊疗疾病及处理医患关系时,从整体着眼寻求最优目标和方法,同时也会注意搞好局部抓住重点,集中精力处理好最关键的局部问题。所以,多学科协作后医院诊疗实力势必会大大提升。为更好地融入生物-心理-社会医学模式,为更好地适应多学科协作这一趋势,第一,要改变医学观念,摒弃单纯生物医学模式中只重视疾病而忽视人本身的理念,把“人”放在首位;第二,医生要在学科专业顶尖化基础上主动去适应新的医学模式和多学科协作团队模式,拓宽医学知识广度,加强对医学相关知识的学习,提高自身综合能力;第三,要在临床工作中根据患者和疾病的不同情况合理地开展多学科协作诊疗,医院要有计划性和制度性地加快多学科协作综合治疗团队的建设。

2在专业顶尖基础上实现医院中心化

我们的观点是:在学科专业顶尖化基础上实现医院中心化,切实开展多学科综合治疗团队的工作,以专业顶尖化为基础,以个体化多学科综合治疗为特色,以医患互动和加强沟通为保障,以医疗资源优化配置和合理利用为指导,以快速、高效、高质量的医疗服务为目标。

学科专业化和医院中心化这两者互不矛盾,密切相关,相辅相成。首先,学科专业化越来越精细,会使得医学在纵向发展上更加深入,对疾病的本质认识更加透彻,专科技术水平也会大幅度提高,诊疗也更加专业化,我们认为,这是医院中心化应以专科为基础的理由。其次,实际工作中存在学科专业化不易解决的问题。例如,随着医学科学技术的发展,诊疗手段更加丰富,如何选择最好的治疗方案是较为棘手的问题;临床中急、危重症和疑难杂症往往是某一专科无法单独处理的;一些常见病或专科疾病也常常存在系统性问题;医生的专业范畴越来越狭窄,许多医生的业务知识和技能仅局限于自己的专业,在处理一些涉及到其他学科的疾病时就显得捉襟见肘,有时甚至没有整体大局观,只顾处理自己专业的问题,而忽略了其他专业更重要的问题,导致治疗上的失败。为解决上述问题,就需要实行医院中心化管理,医院中心化中最重要的一点就是多学科协作,各临床科室不再单独行事而是紧密配合,以病人为中心,为了达到最好的治疗效果并实现患者的利益最大化,及时、合理地开展多学科交叉协作。多学科协作可使医生在诊疗中具有整体观和大局观,可以统筹兼顾,将各学科的治疗方案进行融汇贯通,避免错误治疗、片面性治疗、治疗力度不足及过度治疗,从而提炼出最科学、合理、有效的综合治疗方案。学科专业顶尖化和医院中心化的模式建立是符合当代医学专业化和整体化相互交融共同发展的大体趋势和医院工作的实际情况,在该模式指导下临床诊疗工作会获得事半功倍的效果,医疗资源会得到更合理的配置和应用,医疗活动会变地更加一体化、高效化及人性化,医院的整体医疗实力会得到较大提高。

对于存在多学科问题或急危重症的患者,诊疗上需要多学科协作。例如,一个车祸外伤的患者急诊入院,诊断为骨盆骨折、失血性休克、后尿道断裂、重度会撕裂伤、左下肢股骨干骨折,这就需要急诊科、普外科、泌尿外科、骨科、麻醉科及ICU等相关科室通力协作。抢救病人生命为当务之急,补充血容量纠正休克,若有盆腔活动性出血,治疗休克同时急诊手术止血,生命体征稳定后,可急诊行会清创缝合、尿道会师复位术、结肠造瘘术及骨盆左下肢外固定术,待病人情况恢复后择期再行左下肢股骨干内固定术和结肠关瘘术。整个治疗过程中,医生的诊疗方案得当与否直接关系到患者的生死,如果泌尿外科医生忽视了会撕裂伤术后感染的严重性,而未行结肠造瘘,术后患者可能出现会伤口严重感染,败血症甚至感染性休克,最终死亡。如果是在多学科综合治疗团队模式下去诊治,可以避免此类失误发生。对于一位有多种合并症的患者,哪些疾病需紧急治疗抢救生命,哪些疾病需长期治疗维持功能,是需要多个科室规划筹措。比如,一位乙肝肝硬化、消化道大出血、糖尿病合并糖尿病肾病的患者急诊入院,消化道大出血危及生命应首先积极抢救,补充血容量抗休克,止血抑酸,止血措施的选择至关重要,可针对病情合理选择药物止血、气囊压迫止血、内镜治疗或外科手术等,当病情稳定后,就需长期调控血糖的稳定,保护肝肾功能,预防再出血,延长患者生存时间,提高其生活质量。这个治疗工程就需要消化内科、内分泌科、肾病科、普外科、ICU等多科室协作。

3组建多学科协作团队

为了形成长期的、稳定的、规范化的多学科协作,需要组建多学科协作综合治疗团队。多学科团队协作模式被引入临床医学领域有大约10年的历史,在国外研究较多,应用范围较广泛。国际上多学科协作团队这种崭新的临床医学模式的建立为医疗模式和医院管理带来了新思路。四川大学华西医院结直肠外科率先在国内建立了结直肠肿瘤多学科交叉协作诊治团队。近年来,国内外很多医疗中心也都针对多种临床疾病积极开展了多学科交叉综合治疗,并均取得良好的治疗效果。多学科协作团队的人员构成主要包括团队带头人,团队联络人,起主要诊疗作用的科室团队,相关科室专家团队,专业护理团队,术后随访和康复指导团队,数据处理团队等。下面列举我院开展的多学科协作的工作实践作一阐述:

(1)心脑血管疾病和恶性肿瘤是威胁人类健康和导致死亡的主要疾病,这两大类疾病的诊疗数量也占我院住院总人数的一个不小比例。为了更好地诊疗心血管疾病,我院组建了以心内科药物治疗和心外科手术治疗为基础,血管介入治疗为特色的实力强劲的心血管疾病多学科诊疗团队,团队中有多名国内外知名的心血管专家和教授。在心内科专家主要负责及相关的多学科专家共同参与下制定心血管常见病、多发病及危重病的正规诊疗流程和多种综合治疗方案。在既定的诊疗流程和治疗方案的基础上,再结合每位患者的具体病情制定出个体化的综合治疗方案,满足不同患者的诊疗需要。根据患者的病情和经济因素等为其选择恰当合理的心内科药物治疗、介入治疗、心外科手术等,力争选取最佳治疗时机和最佳治疗手段为患者服务。如一位主动脉夹层的患者,根据病情可应用降血压和控制心率等药物保守治疗,可行介入治疗放置覆膜置架,也可进行外科手术。定期或根据需要随时组织开展全院多学科专家会诊,制定和修改诊疗方案、监测诊疗过程、评估诊疗效果及预后。针对于病情危重或复杂的重症患者,我院制定了“时间第一,生命无价”的急会诊制度,规定接到急会诊通知后必须15分钟内至患者床前并开始诊疗工作。治愈出院后由我们的术后随访和康复指导团队制定并开展长期的随访和康复指导工作,组建了病友之家,由我们团队的工作人员定期开展病友见面会,关心和指导患者的康复、生活、保健等问题,并注重心理指导工作,帮助患者及家属缓解压力、认识疾病、树立战胜疾病的信心、建立良好乐观的生活态度。团队联络人主要由医务处的内科负责人和心血管病区多名高素质的主治医师和住院医师组成,负责全院多学科会诊和多学科学术研讨会的联系和组织,担任会议记录等多种职能。术后随访和康复指导团队及数据处理团队主要是在科主任指导下,由心血管病区主治、住院医师及部分研究生分工协作,共同开展工作。

(2)对于脑血管疾病,我院神经外科联合急救中心、介入科、神经内科、手术室、麻醉科、ICU、影像科、神经康复科等科室开展多学科协作诊疗,并构建院前急救、院内抢救、重症监护一体化急救模式,实现绿色生命通道,提高了对危重脑血管疾病患者的救治成功率。诊疗中根据患者具体病情选择个体化的内科药物保守治疗、脑血管介入治疗、脑外科微创手术或开颅手术等,提高了对脑血管疾病患者的救治成功率,降低了致残率和病死率,并提高了脑血管疾病患者愈后的生活质量。

(3)对于恶性肿瘤疾病,我院更是提倡多学科综合治疗的理念也开展了多年的临床和科研工作,不断总结经验和提高治疗效果。肾母细胞瘤是儿童最常见的肾脏恶性肿瘤,我院组建了肾母细胞瘤多学科诊疗团队,以小儿外科肿瘤组和儿内血液肿瘤组为骨干,并密切联合病理科、放疗科、放射科和检验科等相关科室,共同讨论制定规范化的诊疗流程和综合治疗方案,以外科手术治疗为主,并结合术前或术后的正规化疗、放射治疗、栓塞肿瘤血管的介入治疗、生物治疗等多种方法,实现了对小儿肾母细胞瘤的综合治疗,提高了救治成功率,一定程度上降低了复发率及病死率。同时我院组建了肾母细胞瘤科研小组,开展了系列科研工作,应用表面增强激光解析电离飞行时间质谱技术结合支持向量机等先进技术建立了肾母细胞瘤血清蛋白质指纹图谱模型,临床分期模型和预测肾母细胞瘤的预后模型并初步完成了肾母细胞瘤特异性蛋白质的鉴定工作,这些科研成果为肾母细胞瘤的早期发现、早期诊断、早期正规治疗及预后监测提供了新的方法,实现科研最终服务于临床的目标。

我们应当顺应当代医学综合整体化和学科专业化共同发展的趋势,以专业顶尖化为基础,从实际出发开展多学科协作,加快医院多学科协作团队的建设,努力实现临床疾病的综合治疗,临床工作要以患者为中心,注重人文关怀,提高临床诊疗水平和服务质量。

参考文献

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医疗团队建设方案范文第3篇

目前东莞经过培训的全科医生已超过2300人，到去年年底，全市已达到了每万名居民拥有1.6名全科医生。近日，东莞市卫生与计划生育局下发了《东莞市城乡家庭医生式服务工作实施方案》（以下简称《方案》）。从2015年1月起，东莞将全面推行家庭医生式服务，到2017年，全市开展家庭医生式服务的社区卫生服务机构要达到90%。

卫生部门表示，这种新的服务模式，以社区卫生服务机构与群众建立稳定、互信、契约式服务关系为原则，完善合理分级诊疗模式，建立社区卫生服务机构首诊、双向转诊机制，为群众提供主动、连续、综合、个性化的服务，基本满足群众的健康管理需求。此外，通过推行家庭医生式服务，也可以引导社区卫生服务机构创新服务模式，加快实现城乡基本公共服务均等化及镇村卫生服务一体化。

签约人群：重点包括老人、儿童、孕产妇

今年上半年，东莞已经率先在寮步和大岭山启动家庭医生式服务试点工作。在试点的基础上，经过调研和经验总结，《方案》提出了东莞今后三年的工作目标：2015年，全市开展家庭医生式服务的社区卫生服务机构达到40%；2016年，服务机构达到70%；2017年，服务机构达到90%。

从具体目标来说，开展家庭医生式服务的镇街，启动当年与辖区内65岁以上老年人、0―6岁儿童、孕产妇、慢性病患者等重点人群签约率均不低于15%。第二年，与重点人群签约率均不低于30%。第三年，与重点人群签约率均不低于50%。

此外，开展家庭医生式服务的镇街，启动当年辖区居民在社区卫生服务机构首诊比例要达到20%。2015年，首诊比例达到35%。2016年，首诊比例达到50%。

人员配备：各机构家庭医生团队不少于2个

家庭医生是家庭医生式服务的签约主体。《方案》要求，在东莞以政府举办的社区卫生服务机构的全科医生团队为主体，通过组建全科服务团队和实施网格化管理开展工作。

在试点家庭医生式服务时，全科医生不足是镇街社卫中心面临的最大难题。据统计，目前东莞经过培训的全科医生已超过2300人。到去年年底，全市已实现每万名居民拥有1.6个全科医生的配比。这一数据虽然相对很多城市已是较高水平，但是按照每万人口配备2―3个全科医生的要求，东莞仍有一定的缺口。

以大岭山为例，目前有全科医师40多人、护士30多人、公共卫生人员10多人，而该镇常住人口有30多万人。按照国家的标准，每1000名常住人口中要有3名全科医师、3名护士、2名公共卫生人员，这样比较起来，大岭山镇远远达不到人员配置的要求。

对此，《方案》也提出，各镇街每个社区卫生服务机构提供家庭医生式服务的家庭医生团队不少于2个，每个团队至少为3人，由全科医生、社区护士和公共卫生医生组成，全科医生是家庭医生团队的责任医生。

根据要求，全科医生原则上要求具有主治医师以上职称、执业范围为“全科医学专业”。但在面临人手不足情况时，也可以根据当地全科医生资源，将条件放宽至接受省级以上全科医生岗位培训或全科医生规范化培训并取得合格证书的执业医师。

此外，《方案》鼓励各镇街根据辖区居民结构和服务特色，在家庭医生式服务团队中增加妇幼医师、中医师等专科医师。

服务费用：按年收取，基本医疗费可享社保待遇

费用方面，家庭医生团队按服务合同约定的项目为签约居民提供家庭医生式服务，通过签订服务协议按年收取服务费。现阶段，服务费由从基本公共卫生服务经费里划出5%设立的家庭医生式专项经费，用于开展家庭医生服务过程中的人员经费支出和所需必要的耗材等公用经费支出等。家庭健康管理服务、家庭用药指导、就医预约服务和转介转诊服务均属增值服务，不另外向居民个人收取服务费用。基本医疗服务部分，在莞参加社保人群，按照有关现行社保文件执行；非参保人群，费用自行负担。

绿色通道：大医院预约优先向家庭医生开放

在家庭医生式服务内容中，“转诊”是一项重要的功能。如果遇到疑难、急重症需要转到大医院诊疗的患者，家庭医生可以及时为签约家庭成员开具转诊书，并为签约患者联系转介转诊就医时的预约或登记等服务，保证转诊患者得到及时、合理诊治。

为了方便社区居民转诊，《方案》提出，要开通双向转诊平台和“绿色”转诊通道，为家庭医生转诊的签约患者预留一定的就诊名额。这意味着，大医院专家门诊号和床位预约、双向转诊通道将优先向家庭医生开放。

具体来说，按照要求，东莞的二、三级医疗机构将严格执行《关于东莞市社区卫生服务机构建立双向转诊制度的指导意见（试行）的通知》有关规定，有专门科室负责双向转诊工作，设立基层转诊服务窗口或转诊专属区域，为经由家庭医生转诊的患者提供优先预约、优先就诊、优先检查、优先住院等便利，缩短转诊患者的待诊时间。

相应的，对从大医院回到社区就诊的患者，《方案》也要求，各社区卫生服务机构要加强能力建设，完善设施设备，为已经二、三级医疗机构诊治的患者提供康复服务。

鼓励镇街 试点探索

“家庭医生式服务惠民、利民，希望越来越多的城乡居民提高对这种新的服务模式的认知度和接受度。”卫生部门鼓励相关的镇街开展服务。

为全面铺开服务，各镇街可以在辖区范围内选取2―3个条件较好的机构作为试点，试点过程中要及时了解，深入研究，探索解决推行家庭医生式服务工作中遇到的问题和困难，确保家庭医生式服务工作稳步开展。

要加强家庭医生团队人员培训，重点加强服务理念、服务能力、专业技能等方面的培训，提高城乡居民对家庭医生式服务的信任度和满意度。

为了加大激励力度，《方案》提出，要将家庭医生式服务的签约户数、签约人员、服务落实情况、医药费用控制、服务对象满意度等工作情况纳入各镇街社区卫生服务机构绩效考核范围，并与社区卫生服务机构相关经费拨付挂钩。此外，在绩效工资分配、晋级晋职以及各类评先活动上，要向家庭医生团队成员以及责任医生倾斜，为家庭医生式服务工作的顺利实施创造良好基础。

包括三大内容

签约服务

城乡居民自愿与家庭医生团队签订服务协议，建立相对固定的契约服务关系。各镇街社区卫生服务机构的医务人员帮助辖区居民自主选择家庭医生团队、登记注册、选择个性化的服务项目并签订服务协议。

协议有效期为1―2年，期满后可续约或另选签约家庭医生团队，每个家庭医生团队签约服务户数由各镇街根据实际情况确定，原则上不超过600户或2000人。

预约服务

完善家庭医生式服务预约服务制度，开展电话、网络等多种预约服务，为其提供优先的基本医疗和基本公共卫生服务。

上门服务

对空巢老人、行动不便并有需求的签约居民提供上门健康咨询、指导和基本医疗服务。

提供服务

1、家庭健康管理服务：以国家和省基本公共卫生服务项目为基础，对签约居民健康状况进行评估，制定有针对性的健康管理方案，为签约家庭成员制订个性化的健康体检套餐，优先安排其在辖区城乡基层医疗卫生机构进行健康体检，并根据体检结果提供针对性的健康干预措施。同时，根据签约居民的年度健康管理情况进行健康分析，为续约居民提供连续性健康管理服务，并指导签约对象开展健康自我管理。

2、健康咨询及用药指导：为签约居民提供健康咨询、健康教育材料发放、家庭护理、家庭康复指导、用药指导及家庭药箱管理等服务。为行动不便的签约居民提供上门访视服务。

3、就医预约登记服务：通过网络或电话为签约家庭提供健康咨询、预约、登记等服务。

4、转介转诊服务：规范转介转诊服务，如遇有疑难、急重症或受条件限制，需要转上级医疗机构诊疗的患者，家庭医生要及时为签约家庭成员开具转诊书，负责协调转诊事宜，通过双向转诊渠道将签约居民转往上级医疗机构，并为签约患者联系转介转诊就医时的预约或登记等服务，保证转诊患者得到及时、合理诊治。让签约家庭享受到更快捷、更方便、更专业的就诊及健康保健服务。被转诊对象从上级医疗机构转回至相应社区卫生服务机构时，患者家庭医生团队的责任医生应通过转诊渠道积极主动、认真接收并阅读上级医疗机构的诊疗信息，做好接收、随访、家庭康复指导等承接工作，保证医疗卫生服务的连续性。

5、基本公共卫生服务：家庭医生及其责任团队要根据基本公共卫生服务项目规范，免费为签约居民提供相关的基本公共卫生服务项目（含国家和省基本公共卫生服务项目，以及本地增加的服务项目）。

6、基本医疗服务：签约居民在社区卫生服务机构就诊，可以通过预约方式优先获得基本医疗服务。为签约家庭成员提供一般常见病、多发病的诊疗服务，家庭医生要建立工作台账，每月要将门诊日志制表交由社区卫生服务中心审核、存档。

医疗团队建设方案范文第4篇

这座实力雄厚的“超级医院”正以其先进的医疗条件为大众服务，来适应未来医疗行业的发展和满足民众的医疗服务需求。并依托信息化为医生和患者带来便捷、高效、安全的就医体验。

北京国际医院由北京大学和方正集团共同投资建设。其服务理念和建设思路展现了全新风貌，而其信息系统规划和部署也走在医疗行业前列。

IT规划先行

“2004年，方正集团就开始筹建北京大学国际医院，总投资约45亿元人民币，规划占地297亩，总建筑面积44万平方米。这家医院由北大方正集团和北京大学共同投资建设，属于社会资本办医。同时，北京大学国际医院的定位是医教研一体化的非营利性大学医院，它将是北京大学的附属医院。” 北京大学国际医院信息技术部总经理李黎告诉记者。

“我们医院的愿景是提供优质医疗服务与就医环境，满足民众日益提高的医疗服务需要；传承和创新北大医学部学科优势；建立与国际接轨的中国医院管理模式及规范标准。”李黎表示。

最重要的是，北京大学国际医院将是方正集团发展医疗业务的龙头医院，因此在北京大学国际医院的信息化建设上，集团领导高度重视。在该项目一开始，人民医院院长王杉（时任北大国际医院集团有限公司董事长，现兼任北京大学国际医院院长）就提出了要在一个实际的环境中进行国际医院信息化建设的思路，以确保国际医院系统是经过验证的成熟稳定而且先进的系统，这得到了方正集团领导的支持。

基于以上的项目建设的指导思想，北京大学国际医院的信息化建设工作正式确定：以信息化管理先进性闻名的人民医院信息化系统为模板，在人民医院的系统环境下，进行全面的规划、升级，经过验证实施的系统，平移到北京大学国际医院。

北京大学人民医院、北京大学国际医院以及方正国际（现北大医信）公司联合成立北京大学国际医院信息化建设项目组，北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆担纲人民医院和国际医院项目总负责人。北京大学人民医院本来就先进的信息化管理加上方正集团的信息技术支持，使得北京大学国际医院的IT建设更加专业，与传统医院相比显得更为全面和先进。

2011年1月5日，项目正式启动，并首先引入了埃森哲协助进行IT建设规划，继而又引入普华永道对医院内控与运营管理进行规划，对医院管理进行全面业务梳理。“我们花费了大量精力在前期的全面规划上，力争做到规划先进、全面，可落地。从2011年1月到8月，规划工作历时8个月。” 李黎表示。

塑造“软”实力

2011年开始，北京大学国际医院的信息化建设团队就一直在人民医院工作，他们观察国外先进医院的亮点，对比国内医院的差距，根据医疗业务的未来发展来做系统蓝图的路径规划，并就在人民医院已形成的信息化系统上进行修改和完善，目的是将最终成熟的方案直接平移至北京大学国际医院，在新医院的建筑建设完成之际同步部署信息化系统，让国际医院具备现代化的“软”条件。

北京大学人民医院和北京大学国际医院项目团队按照医院信息化系统运行情况，并结合医院的医疗运营经验来做现状分析，基于此规划了5大领域、40个系统和180个子系统。其中，五大领域包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构，而以基础架构为基础，整套方案在应用层面以集成平台为核心，把各个系统连接在一起。

“我们做的很多东西都引领了新概念、新潮流。”比如集成平台、CDR（临床数据中心）等都是业内热点，而这些“先锋”的东西都已经在人民医院实实在在地运行了。在项目建设的过程中还根据实际需要对前期规划不断进行修正，所以最终做出了204个子系统，形成了一套完整的医院信息化解决方案，这在国内目前称得上首屈一指。

在做这一套系统的同时，医院仍在正常营业，原有的系统需要一边升级一边正常运行，不能影响医院的正常业务，难度非常大，可以形像地比喻成“不停跳的心脏搭桥”。

因为系统多且复杂，近几年人民医院系统几乎每周都会更新，但因为有方正国际实施团队详细的前期规划和严格项目管理，系统改造升级进行得有条不紊，没有对正常业务造成影响。不仅如此，由于进行了改造，人民医院信息化平台原有的基础架构及应用系统还得到了提升，原来存在的稳定性可靠性较差、经常宕机的问题最终被彻底解决。

“方正在IT技术方面有优势，而医院强在对医疗运营流程的理解，强强联合成就了好的效果。”李黎说，经过改造后，人民医院成为国内第一家真正用上了虚拟化技术的医院，人民医院最核心的系统HIS、电子病历、ERP、OA、CDR、BI等都被放到了虚拟化平台上，大大提高了信息系统的运行效率。

2011年，为了对项目的工作效果进行科学评估，埃森哲引入了HIMMS评级，HIMMS（美国医疗信息与管理系统协会）将电子病历成熟度模型分为0-7八个级别，2011年8月人民医院的评分4.24（这在当时已经是高于全美大学医院的平均分级），而经过这两年的信息系统改造建设，2013年人民医院已经通过HIMMS6级认证，今年5月将进行HIMMS7级认证，目前在北美之外，只有一家韩国医院通过了HIMMS7级认证。

打造连锁医院

方正希望借建设北京大学国际医院项目建设形成一个完整的医院信息化解决方案模板。一方面，医院信息化项目的总包是北大医信，他们需要形成自己的核心产品，而北京大学国际医院的项目实施达成了这一目的，“他们现在已经靠这些产品去抢单了”；另一方面，北京大学国际医院本身也希望形成标准的医院解决方案，这是为了未来的连锁医院计划而做准备，连锁医院需要有标准化的医疗IT解决方案部署在所属的医院，这样有利于医疗数据的统一管理。

北大医疗产业集团已经开始进行一些医院的并购工作，连锁布局已然启动。而因为集团内部的数据交换基于一套标准系统，有数据集成总线，系统中也包括了医联体的内容，与区域医院的链接没有任何问题。目前北京大学国际医院的规划是建设36个中心，49个学科，7大重点学科，1800张床位，而连锁医院集团希望总规模能做到1万张床位。

李黎介绍，北京大学国际医院信息化系统的投入是1.3亿的软件集成，以及1个亿的硬件投入。现在整个医院信息化方案的基本主体架构已经形成，而“像这么全面而且应用如此深入的方案，在以前是不能想象的”，它完全能够支撑整个医院的运转以及与连锁医院的合作。至于未来医院信息系统的运维，方正会发挥自身的IT优势，更专业地进行操作。

医疗团队建设方案范文第5篇

在县委、县政府的正确领导下，在市、县卫计部门的悉心指导下，我们按照上级安排部署，紧密结合夏县实际，有序推进夏县医疗卫生机构一体化改革工作，逐步落实改革措施。目前，一体化改革框架已基本形成，改革效果初步显现。现将工作进展情况汇报如下：

一、主要做法

（一）实行“六统一”管理，加快“新医改”进程

2017年10月17日夏县医疗集团正式挂牌成立，医疗集团下属12个乡镇卫生院统一变更法人资格，实行行政管理、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理模式。

行政统一管理方面：集团现已成立综合管理中心、人力资源管理中心、财务管理中心、医疗质量管理中心、医保管理中心、药械管理中心、公共卫生管理中心、科教管理中心、物流配送中心、健康管理中心10个管理中心和医学检验中心、放射影像中心、信息中心、消毒供应中心、远程会诊中心、120急救中心等6个业务中心并开始运行。

人员统一管理方面：全面落实岗位聘用制，按需设岗，竞聘上岗，依岗聘用，合同管理。按照“老人老办法，新人新办法”原则，原有人员按原人事规定管理，新进人员由县医疗集团自主招聘，报县人社局备案。医疗集团对所辖乡镇卫生院人员实行统一管理、统一使用、统一调配。

资金统一管理方面：为了进一步加强和规范医疗集团经济管理,确保财务收支真实、安全、完整，集团制定和下发了《夏县医疗集团财务一体化管理实施方案》。为确保资产盘点移交工作顺利开展，真正实现人、财、物统一管理，集团制定下发了《夏县医疗集团资产盘点移交实施方案》，对各乡镇卫生院的资产、账目、设备、物资等进行了全面、详实清查。

业务统一管理方面：集团定期开展医疗质控、临床路径、病历书写规范、临床业务知识和技能等专项培训，抽调各管理和业务中心人员对各乡镇卫生院医疗、护理、院感等各项业务工作进行定期督导和现场指导，进一步规范基层医疗行为，提升业务能力，推进医疗业务一体化管理。

绩效统一管理方面：为充分调动广大医务人员工作积极性，集团制定和下发了《夏县医疗集团绩效考核方案》（试行）,突出职责履行、医疗质量、费用控制、运行效率、财务管理、公共卫生服务、家庭医生签约、健康扶贫、医德医风和群众满意度等内容的考核，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理调整差距，调动医务人员积极性，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的内部激励机制。

????药械统一管理方面：为深化医疗卫生体制改革，规范药品流通秩序，减少流通环节，降低虚高药价，根据《山西省医改办关于做好县乡医疗机构一体化改革药品采购“五统一”的通知》和运城市《县乡医疗卫生机构一体化改革的指导意见》，促进药品“两票制”和“五统一”政策的尽快实行，集团制定和下发了《夏县医疗集团关于落实药品“两票制”和“五统一”政策的具体措施》，并对与家庭医生签约的高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病四种慢性病患者，提供两个月慢病用药长处方服务，进一步方便慢性病患者。

（二）打造“医联医共”新模式，建立分级诊疗新秩序

为致力打造“两端医联体，中间医共体”的运城模式，稳步实现“县强，乡活，村稳”的医改目标，医疗集团在上级医院的支持下，不断做大做强医联体建设，做细做实分级诊疗工作。一是通过医联体模式，结合“同心共铸中国心”义诊活动，与北京、省、市三级医疗机构加强合作；二是与山西大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院3所三级医院签订了人才培养、学科建设、医院管理等具体的医联体帮扶协议，疑难重病人上转更加高效；三是与各上级医院建立对口支援关系，自2024年1月至10月，来自山西省大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院共累计有18名专科专家到我院轮流开展对口支援，现有13名专家正在我集团长期带教坐诊，参加科室急危重病人抢救工作。帮扶期间，每周二至周四开设内科、外科专家门诊，让夏县百姓不出家门便可享受到省级专家的优质医疗服务。经统计，2024年以来各位专家开展集中培训授课21次，科内各专业培训400余次，参加培训2000余人次，帮助各科室开展新技术项目10余项，集团各临床、医技科室医疗服务水平明显增强；四是邀请上级专家来我院开展学术交流和讲座培训，选派4名年轻医师前往西京医院进修学习一年，组织骨干医师外出短期培训102人次，不断强化县级医疗卫生人才队伍，提升县级医院医务人员医疗水平；五是由山西大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院、夏县人民医院组成的义诊专家组开展联合下乡义诊活动30余次，参与专业包括内科、外科、儿科、妇产科、骨科、五官科等临床学科，参加医务人员120余人次，累计诊疗患者1500余人次，发放各类宣传资料3700余份，前往水头镇、裴介镇、泗交镇、禹王乡、祁家河乡等乡镇卫生院业务查房7次，为乡镇卫生院医务人员及群众授课10余次。

在分级诊疗方面，我县医疗集团已经建立健全了基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度和运行机制。当前，医疗集团十三个成员单位都已经设立分级诊疗办公室，并指定专人负责分级诊疗工作，分级诊疗新秩序基本建立。

（三）推进医疗资源下沉，提供优质医疗服务

一体化改革的首要目标就是促进优质医疗资源下沉，让老百姓在自己家门口就能享受到高质量的医疗服务。因此，集团已经着手建立人、财、物向基层下沉相关制度，对集团成员机构帮扶计划正在有序推进。一是集团组织10余名各科专家成立巡回医疗队，下乡入村深入到瑶峰、庙前、水头、裴介、禹王等10个乡镇开展了义诊和健康体检巡回医疗活动，受益群众1800余人；二是加强乡村两级医疗卫生机构业务指导，不断提升乡村基层医疗从业人员医疗服务能力。县人民医院为乡镇卫生院及村卫生室基层医务人员提供进修学习机会，组织开展为期14天的专项技能培训，为78名村卫生室医生提供培训学习机会，为3名乡镇卫生院医生提供为期一年的长期培训进修；三是集团从县人民医院抽调6名主治医师、主管护师及以上的精英医护人员到裴介、尉郭、水头三所乡镇卫生院定点定位帮扶一年，集团制定了《优质医疗资源下沉管理制度》，确保对口帮扶工作落到实处，形成长效机制。

（四）落实医保打包付费政策，助力集团医疗机构发展

集团与医保中心签订了医保总额打包付费协议，采取“总额预算、按月拨付、年终结算”的方式，将核定的医保基金统一每月预拨给医疗集团，集团医保中心每月对县医院和各乡镇卫生院医保数据进行汇总整理，由专门人员与县医保部门对接，做到医保资金每月报账，确保医保资金及时拨付。

（五）加快信息化建设步伐，织密县、乡、村信息化网络

信息化建设一直以来是县乡一体化改革中的薄弱环节，为尽快架构县域内医疗信息化网络，加快完成集团信息化建设。一是加入山西省预约诊疗服务平台，并完成了与健康山西平台的对接，实现了区域内县乡村医疗卫生机构信息共享；二是投入200万元与夏县农商行和山西惠盈通网络科技有限公司合作启动患者自助服务系统工程，建设患者自主服务平台，提供预约挂号、自助挂号、在线支付、诊间支付等业务，实现检查结果查询、推送与互认，开展移动支付、出院患者床旁结算、门诊患者诊间结算等服务，实现个人健康档案手机查阅查看，提升老百姓的医疗服务获得感；三是采取分步实施的方式，实现县、乡、村三级医疗网络信息化联通。一期计划对各乡镇卫生院实现信息化网络联通，实现远程会诊时时互动，诊疗信息互联互通，为县中医院、妇幼院、骨科医院、疾控中心增设信息连接端口。二期计划对各乡镇卫生院公共卫生网络系统进行改造升级，细化公卫网络模块分工，延伸公卫网络模块功能，提升公共卫生服务信息化、均等化、人性化、智能化。三期计划深入覆盖全县257所村级卫生室信息化网络，实现县域信息化网络全覆盖。

（六）组建专家服务团队，做实做细家庭医生签约工作

家庭医生签约是一项惠及百姓的民生工程，为切实做好此项工作，集团结合脱贫攻坚和健康扶贫工作，全面推行村、乡、县三级医疗卫生机构“1+1+X”家庭医生服务模式，组建46个家庭专科医生签约服务团队，参与签约医生349人。其中县医院参与签约医师48人，签约团队优先与辖区内的贫困户、慢性病人、空巢老人、残疾人、妇幼保健对象等重点人群签订家庭医生式服务协议书，并根据协议书内容提供建立健康档案、电话咨询、入户访视、健康教育等针对性服务，医疗集团对经家庭医生上转的患者提供免挂号费、免健康管理费、优先接诊、优先检查、优先住院（两免三优先）服务，对下转的慢性病和康复期患者进行医疗服务跟踪和指导，提升群众对签约服务的满意度。截至目前，夏县辖区内常住居民362619人，家庭医生签约186830人，签约率51.52%，各类重点人群签约90104人，签约率81%；建档立卡贫困户3951户，全部双签约，签约率100%；计划生育特困家庭5户，签约5户，签约率100%。

（七）实现医疗机构深度融合，强化基本公共卫生服务

为充分满足民众的健康需求，提升基本公共卫生服务品质，更好发挥中医、疾控、妇幼等专业机构的指导作用，经县委组织部提名和考察，由县公立医院管理任命县中医院、县骨科医院、县疾控中心、县妇幼院负责人分别任医疗集团副院长和院委，发挥各自机构专业优势，为我县辖区居民提供健康档案管理等14项规范的基本公共卫生服务，提高群众健康素养和防病意识，减少疾病发生。

（八）加大医疗人才招聘力度，提升基层医疗服务能力

针对我县医疗系统人才短缺现状，聚焦人才流失、编制空缺、人员退休等问题，坚持引育并重、多措并举，有效解决医疗行业人才短缺问题。一是通过建立医疗科研平台，注重典型示范引领，完善绩效激励机制，加强对优秀人才的吸引力；二是加大人员招聘力度，扩大医疗机构用人自主权，适度放宽招聘条件，力争两年之内将集团空编岗位全部招聘到位；三是充分发挥现有人才作用，激发人才活力，建立人才结对包联机制，选派临床技术骨干定期到基层医疗机构进行坐诊，开展技术指导，发挥传帮带作用，带动基层医疗技术发展，提升基层医疗服务能力。

（九）全面落实医疗服务价格调整，持续提升医疗服务含金量?

?????根据《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》和市卫计委相关文件精神，结合医院服务能力及发展状况、基本医疗保障承担能力和群众承受能力等因素，集团抽调专门人员成立调研小组，通过积极调研，经申报批准现已完成新一轮医疗服务价格调整工作。

（十）扎实开展健康扶贫工作，落实各项民生实事工程

一是全面落实健康扶贫“三个一批”行动计划，“三保险、三救助”医疗保障帮扶措施，建档立卡贫困户“先诊疗，后付费”政策，全面实施“136住院报销政策”和“一站式”结算服务，密切关注和跟进健康扶贫网上信息录入和核查核准工作完成情况和慢病手机APP随访管理情况，组织人员定期对健康扶贫工作开展专项督导考核，确保健康扶贫各项惠民政策在基层落实不走形式、不打折扣；二是与县残联合作为全县200名精神残疾人和40名重度智力残疾人提供日间照料、心理疏导、康复知识宣传、残疾人用药指导等多种支持性服务；三是扎实开展免费产前筛查工作，对各乡镇卫生院完成数量及完成质量每月进行追踪管理。截至目前，全县共完成2961例免费产前筛查，圆满完成全年指标任务。

二、下步打算