会员营销方案(整合5篇)

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会员营销方案范文第1篇

某白酒销售公司李总近日很是心烦:又到了策划春节促销活动时,可自己心中还没有把握。谁都知道,做白酒营销,只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日,就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的元旦促销活动好像让人吃了根鱼刺如鲠在喉,总也无法释怀。

下属“叛变”之痛

在元旦来临之际,公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案,促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道,应该会给公司带来销量的快速增加。

然而,临近元旦,并没有出现销售额的井喷,只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误,便要求市场部迅速检讨促销方案,总结经验和教训,毕竟春节的活动还有机会。

看了市场部提交的元旦促销活动执行评估报告后,李总的心里随即沉重起来。该报告的第一句话便是:再好的促销方案如果得不到强有力的执行,一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析,得出的结论是营销人员不愿意执行,经销商也不愿意执行,因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说,是营销人员和经销商对活动执行不力,导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起和公司讨价还价,营销人员彻底成了经销商的代言人。

笔者在与客户打交道的过程中,经常碰见上述现象,有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”,这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈,公司对营销人员失去了控制。

下属何故“叛变”

员工和市场存在的所有问题都可以归结为管理问题。那么,这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析,主要有以下八个方面:

一、营销人员技能不足,缺乏必要的市场运作思路和方法。

如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主,普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后,营销人员没有对市场进行调研和分析,完全依靠经销商提供信息,市场运作也以经销商为主导。这样,当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时,营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导,完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。

二、营销人员没有管理权威。

由于营销人员或企业的原因,承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现,造成营销人员没有威信,说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒,在经销商面前挺不起腰板。失信多半是由公司管理造成的,于是,在公司新的政策出台后,营销人员自然地要打上一个问号,在传递和沟通政策时,也就缺乏足够的底气。

三、营销人员工作心态不正。

企业营销管理精细度不够,会给一些心态不正、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会,这些人员在企业浑水摸鱼,拿着企业的报酬却干着自己的私活,或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”,还怎么能够有效执行公司的政策呢?

四、市场运作简单地以经销商为主导,缺乏对其工作的指导和监督。

国内经销商队伍与制造商队伍的培育相比明显落后是个基本的事实,集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单,在销售上以经销商为主导,在费用的使用上管理粗放,资源全部由经销商掌控,会造成企业钱没少投,市场建设却并没有达到目标,最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸,自然地“叛变”成了经销商的代言人。

五、营销人员工作不称职。

由于营销人员懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因,造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉,营销人员对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通工作时,经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。

六、企业的战略没有能够有效指导战术执行,或者战术没有按照战略指导来执行,或者战略或战术本身问题很大。

这些都直接造成了营销人员在实践中无法执行,导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统,任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行,因此在具体的执行上,必然要系统地考虑。

七、企业变革期。

企业发展到一定阶段后必然面临变革问题,变革涉及企业的方方面面,非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈,是渐进式还是激进式,怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不得,需要结合企业情况进行创新。

八、营销队伍的管理文化。

文化是个性的东西,不同企业有不同文化,企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时,企业需要重塑文化。上述案例中,李总作为职业经理人刚刚加盟,需要研究企业原来的文化,重新确立起新的价值体系,提升员工对政策的执行能动性。

六招破解下属“叛变”

原因找到了,解决方法自然不成问题。员工“叛变”,最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质,找到解决问题的原则,肯定会事半功倍,效果应该不会差。

一、 把握企业总体方向,适时适度妥协或强化。

有时,适度妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准:没有好方案,只有执行得好的方案。上述案例中,既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行,营销人员没有积极性,公司在制定方案时,就追加对营销人员的激励方案,相信“重赏之下,必有勇夫”。同时,对渠道商也进行适度激励,这样才能保证方案的有效落地。

企业对经销商要采用合适的模式,保障支持的有效性,如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上,必然要以企业掌控全部或部分资源为主,而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下,对经销商进行监督和考核,在费用的使用上指向性更强,分解得更细,从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能,避免营销人员的“叛变”行为。

二、 加强对人才的管理,帮助其做好职业规划,杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等现象。

企业最宝贵的资源是人才。企业高层管理者的首要任务是人力资源管理,帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式,了解员工的想法,帮助员工做好未来的职业规划。同时,还要通过多口管理,避免员工和经销商私下牟利,如健全市场督察职能,最大程度避免厂家与经销商一条线打交道的现状、缺陷等。

三、 加强技能方面的指导和培训,全面提高营销人员操作技能。

营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等,使员工适应工作要求,强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时,通过内部学习氛围的营造,提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上,有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念,但无论哪一种理念,最终都涉及一个基本原则:毫不留情地淘汰破坏分子。在队伍的打造上要大张旗鼓地彰显样板的示范作用,打造一个高效执行的队伍,防止员工的“叛变”行为。

四、建立流程和制度,防范对经销承诺不兑现的问题。

作为企业,要建立规范的授权制度,严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时,建立经销商问题追踪制度,严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识,企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上,要理清一个基本观念,就是经销商是在和企业做生意,企业是合作主体,而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任,而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信,加强内部管理,健全方案、费用批报流程,树立管理权威。这样,就确立了营销人员在经销商面前的管理权威。某大型企业啤酒集团在新营销人员培训时,第一内容就是,学习该集团董事长亲自颁发的《营销人员五条禁令》。该禁令第一条就是“禁止向客户乱承诺”;同时强硬规定,任何营销人员离开原工作岗位时,必须和新人员进行交接,领着新人逐个走访市场和客户,并签订《市场政策交接书》,明确正在执行、已承诺的政策。通过制定和学习《五条禁令》,以及签订《市场政策交接书》,企业的市场遗留问题大大减少,同时也避免了一些客户的“趁火打劫”。

五、加强营销人员职业道德教育,确立主流企业文化,防范“叛变”行为。

中国的企业在用人制度总体上都还不完善,很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现,并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉,维护自己的职业信用,不要轻易透支,否则会影响自己的职业生涯。同时,企业要建立一套预警机制,对违反职业道德、“叛变投敌”给企业造成损失的,依法进行处置,决不姑息。

六、不断强化和修正公司的战略与战术,让营销人员参与制定各种方案,提高员工执行能动性。

会员营销方案范文第2篇

其实，这就是典型的中层营销主管执行力缺失。中层营销主管在整个营销团队中的位置非常重要。简单地说，是承上启下。纵向地来剖析营销主管的作用，营销主管的位置可能有点类似于“工头”。上面连着营销的高层主管，下面管理着分管客户和终端的各级营销人员。营销主管的执行力一旦出现问题，整个团队的执行效果便无从谈起。

中层营销主管，作为被管理的管理者，其工作本身是不脱产的。提升整个营销团队的执行力的关键，是如何提升营销主管的执行力。

对于整个的营销团队的执行力的提升，可以分解成三个部分：高层、中层和执行层。信息和指令的传播与结果的关系是个“金字塔”，而执行力水平与结果的关系却是“倒金字塔”。

打造营销团队的核心就是如何提升中层营销主管的执行力。而中层营销主管执行力的提升，其关键是围绕高层思想，如何“有策略地执行”的问题，也就是最关键的方式、方法问题。《把信送给加西亚》中的罗文，如果没有一条可行的路径和方法，躲过各种危险，可能早就让敌人给抓住了，信怎么也送不到加西亚手里。单纯地强调执行力是没有用的。知识本身没有价值，知识升华成的方法才是生产力。任何正确的思想，如果不能通过有效的方法转化为结合市场实际的能够执行的“工具”的时候，执行力无从谈起，结果自然可知。在这里，也告诫企业领导者，当你们大喊执行力问题的时候，是否首先检验中层的方法有没有问题，是否有针对性，是否可以量化、是否具备可操作性等。

中层营销主管执行力提升的核心，就是要“有策略地执行”。“策略”不完全等于灵活。有策略地执行是为了更好地贯彻高层思想和实现目标而实施的方式、方法。从来没有一个方案能囊括所有的环节，从这个意义上说，没有好方案，只有执行得好的方案。不是好方案成就好业绩，而是有了好方法，才有好业绩。“有策略地执行”比方案本身更重要。

那么如何提升中层营销主管的执行力呢？换句话讲，如何教给中层营销主管解决问题的方式、方法呢？从企业整体的角度来看，这个问题涉及到企业的文化、绩效考核、薪酬体系、管理制度等；下面站在中层营销主管角度，从PDCA循环的方面进行论述。

第一，中层营销主管要有强烈的主人翁意识。就是要有责任感，使命感。一切的业绩都首先来自于负责任。负责任首先表现在对自己负责，对自己的未来有一个清晰的职业规划，明白自己的“短板”和“优势”，加强自身学习，提升自我。其次才是对公司负责，对上下级负责、对业绩负责。

第二、主管要有强烈的“策略”意识。营销主管要清楚的认识到“策略”对于解决问题的重要性，提高自己的“策略”意识。某公司的主管层面的执行力一直很差，公司领导制定的各种方针政策，执行后，大部分偏离公司的初衷，基层业务员的执行力更是无从谈起。公司领导和市场部一直都很犯愁：不制定方案，市场到处都是问题。制定了方案，由于执行力问题，没效果还浪费钱财，还会有很多的遗留问题。如何提高营销团队的执行力呢？

经过市场部经理的调查分析，发现之所以出现此现象，关键的是营销主管执行时缺乏策略意识。公司制定的各种方案都有很明显的策略思想在里边，营销主管在执行方案时，对方案实质领会不透，盲目照搬，而市场问题千变万化，缺乏具体市场问题的结合策略。一个缺乏策略的执行方案再传达到基层业务员并由业务员来落实时，公司制定方案的初衷早已严重偏离了。

问题找到了，方法就有了。公司后来在举行各种促销活动时，都要由方案的制定者（高层领导人或相关部门如市场部），对各区域市场的营销主管进行巡回培训，重点讲述方案的策略和控制要点。这样，营销主管就能明白公司的活动目的与意义，在执行方案的时候，抓住关键点，有针对性的找到结合的方法，执行效果得到明显提高。

第三，树立“有策略执行”的样板。榜样的力量是无穷的。某营销公司创新产品订货会，一改原来订货会的“三步走”(第一步、发请贴，请客户；第二步，订货交款；第三步，大吃大喝，醉两仨。)，丰富很多新的内容，如歌舞演出、企业领导面对面培训客户等，穿插很多客户参与的互动游戏。这种新型的订货会形式，对大部分营销主管来说，都是新鲜的。为了保障方案的执行效果，在举行第一次产品订货会的时候，企业安排由销售副总亲自挂帅督导，精心准备，培训业务员和经销商，教给他们方法。并结合市场实际进行调整，确保了第一个订货会的成功召开。同时，召集其它区域人员到现场观摩、学习、感受。一方面，教给了下属方法，另一方面，树立了下属人员的信心，也树立了销售副总的权威。

通过打造“有策略执行”的样板，该啤酒销售公司的以后的订货会都很成功。

第四，强调程序的复制、完善和推广。所有成功和失败的经验、教训都要及时总结和交流。主管作为管理者，首要的职能就是要加强各个层面的沟通，其首要的任务是管理企业的经验和教训。这样才能使方法更好，更完善。沟通不光是纵向的沟通，更多的是横向的沟通。

某公司对业绩良好的营销主管和稍差的营销主管作过对比发现，业绩良好的营销主管有一个共同的特征，就是他们都有良好横向沟通能力。

其实，“程序”复制、推广的过程，在整个PDCA管理循环过程中，承担着非常重要的“检查”职能。只有这样，策略才能够更完善。“程序”就是标准，“复制”就是要有策略的结合和加工过程，对于基层的执行业务员，就是简单的“粘贴”了。

第五，每个主管都成为下属的老板。在专业上是权威，受到下属的爱戴；在事情处置的时候，既有民主的气氛，又有集中决断的个人魅力;对下属有处置的权利。对于下属人员来说，主管永远是问题终结者。

某企业市场督导前去区域市场指导促销活动。刚到市场，驻地业务员为了显示自己的“本领”，竟然搁置工作不开展，而市场部人员又没有处置业务员的权利，市场督导被迫做起了客户的协调工作。客户当然也不买市场部督导的帐，很不配合，还施加“拌子”。结果自然可知，活动搞得一团糟。因此，作为主管（在案例中的市场督导其实就是主管的职能），必须要有处置的权利。

第六、主管要有良好的主观能动性。“力”在物理学上既有“大小”，又有“方向”。而“有策略地执行”的方法，首先是在高层思想的指引下的方法，其次才是力的“大小”。“有策略地执行”绝对不是方向上的灵活。因此，每个主管在执行的时候，要吃透精神，弄明白意图。

第七、营销主管执行的过程，也就是对各种资源进行整合的过程。整合各种资源包括市场资源、公司资源等的过程，本身就需要有策略。

第八、营销主管执行力的提升，要坚持有限授权和信任原则。包括高层领导对营销主管和营销主管对基层业务员的两个层面。哥们意气、制度过于苛刻都是执行力的大敌。

会员营销方案范文第3篇

企业的高层管理人员会遇到下属对公司的决策阳奉阴违、懈怠执行的情况，作为“外来和尚”的营销策划机构也不见得就“好念经”，在协助企业实施营销策略时，同样会遭遇到各种各样的阻力，企业内部员工暗中阻挠计划推进的事情也时有发生，弄得营销策划机构很是难堪，策划创意的可信度屡屡遭受质疑。

面对这样的难题，难道真的没有办法解决了吗？肯定不是，只是大家习惯了从自我的角度看问题，而忽视了利益驱动，忽视了人的本性是“主观上为别人，客观上为自己”。当执行遭遇阻力时，我们更多的是听到当事人抱怨，他们经常会说是自己的好心让别人当成驴肝肺，别人是因为目光短浅，缺少团队精神才不予积极配合的。我们今天就来探讨如何以利益驱动的方法解决营销执行力的问题，我们不妨从营销策划方案的诞生开始说起。

征集员工意见和建议。企业和营销策划公司的合作，通常是企业老总，或者股东和公司高管的“秘密行动”，往往是等到营销策划机构的人员到了企业后，企业的员工才知道公司已经请了外脑机构介入营销策划，其中不乏有总监一级的员工。每当我们开始进驻企业，需要和企业员工“短兵相接”向他们了解相关的情况时，面对他们一副敌视的神情，我们都要不厌其烦地向他们做解释，我们是来帮助企业突破市场困局，是为了让大家今后的工作更轻松，了解企业的情况并介入员工的日常工作并不是老总不信任你们。尽管我们苦口婆心，但不少员工的戒备心理依然存在，甚至有的员工会问我们：公司是不是今天就要辞退我？类似这样的问题让我们哭笑不得，可想而知这些如惊弓之鸟的员工怎么会发自内心地支持企业的决策？其实，当老总们有引进营销策划机构的想法后，完全没有必要把这件事当成企业的机密来封锁消息。老总可以就他的想法找不同级别的员工代表交换看法，把企业目前所遭遇的瓶颈问题，想找什么样的外脑机构，以及期望外脑协助企业解决哪些问题听取员工代表的看法，这样一来不仅让员工看到了企业在遭遇经营难题时老总不是视而不见，而是在积极寻找解决问题的办法；其次是让员工看出老总不仅谦虚而且聪明，知道用借力用力的办法来快速解决企业的疑难问题，而不是一个人关起门来苦思冥想；第三是让员工感受到被尊重，老总主动告诉把他的想法告诉了员工并愿意听取员工的意见，自己被企业所信任，老总并没有把自己当成外人。

邀请员工参与决策。经过内访外调和创意之后，营销策划机构就会为企业拿出相应的营销策划方案。对于营销策划机构提交的方案，有些企业的高层很快就接受认可，而有些方案则需要和企业高层做大量的分析沟通，甚至是说服他们才能对所提出的方案进行采纳。在这个过程中，往往只是营销策划机构的人员和企业高层之间的互动，企业的中、基层员工完全被屏蔽在外。在经历了几回“颇费周折”之后，我们建议请企业的市场部人员全程参与我们的创意会；在方案审核会上，除了公司的高层，还邀请了企业的中、基层管理人员共同参与，这样一来，双剑破局营销策划机构在以后的提案中就非常顺利了，因为有了最了解市场状况的企业基层人员的参与，方案自然得到大家的认同。企业高层在开始时不能认同营销策划机构的方案，企业的中、基层人员在高层采纳了营销策划机构的方案后依然质疑，我们对此总结了这里面的核心原因是，营销策划机构方和企业方看策划方案出处的角度不同。以我们双剑破局策划机构为例，我们首先是假设我们是“外行”，我们每介入一个企业，我们都是站在该企业产品所面对的目标市场和目标消费群体的角度看待问题、思考问题，所以我们在方案出台时是不考虑企业过往所取得成就的情感因素。而企业的人员往往把自己的认知经验当成了取得成功的经验。从承优纳新的角度来说，这是不会有问题的，问题是对所认知的成功经验不一定就是真正的成功经验，就算是真正的成功经验，也有个保质期的问题，过去的成功经验也许就是今天的“绊脚石”。

制定营销实施计划。营销策划方案提交之后，虽然取得企业各级人员的认同，但是并非就是万事大吉，可以说营销策划方案仅仅是个想法，而要把想法变成企业的现实是需要缜密的营销实施计划。在服务企业的时候，我们经常发现一个现象：少数企业是把一个不合格的工作计划交给员工来执行，更多的企业是干脆就让员工自己摸着石头过河，让员工根据自己的经验来制定工作计划，试问员工在“神志不清”的状态下能理解的营销策划和支持企业提出的销售目标吗？我想答案是不言而喻的。以年度销售计划为例，双剑破局营销策划机构的项目人员通常会从开发新市场、拓展新业务的角度，带着企业的各级销售管理人员和业务骨干先把产品可能的销售途径找出来，然后根据每条途径的做法做进一步分析，让全体销售人员明确企业现在已经拥有的资源条件和下一步要争取的资源分别是什么，销售人员需要配合哪些相应的行动。这样一个简单的流程下来，销售人员的工作计划就比较清晰了。在沟通的过程中，双剑的人员始终会引导企业人员去思考：面对目标，先不要说不可能，而是去想在什么情况下能！人民群众的智慧是无穷的，有很多好的实施计划就是在这样的一个氛围中产生的，因为想法来自员工本身，自然他们的后期行动力就会比较强。最后是把各个部门的分计划整合成企业的营销实施工作计划，就是把实现营销目标的策略分解成一个个的可执行工作项，而每个工作事项必需是带有动词来描述，比如“提交XX文件”；“成交XX家客户”等，并且有相应的完成时间，责任人，验收人和验收标准。

实施战前动员培训。培训的本质是沟通，即教会员工完成工作目标的工具和方法，只有经历了培训，每一位员工知道了今后自己将要如何一步步开展工作，通过哪些努力之后会实现什么样的目标，并能预期到未来的成功，这时候才是员工是对营销策划方案的真正认同。企业的内部培训质量不佳，问题往往是培训者未经培训。双剑破局营销策划机构的每一位文案编写各种营销执行手册文本，同时负责执行方案和计划对企业内部员工的培训。每一位进入双剑的员工，我们都会对他们进行四项演讲能力培训，分别是叙述式演讲，即如何介绍一件事情的背景、经过、结尾和意义的演讲技巧，叙述一件事情不能仅仅是讲故事，应该抓住事件的要点来说明并提炼事件的意义，给别人以启发；劝说式演讲，比如站在对方利益角度的劝别人不要离婚，不要吸烟等等，通过利益阐述来达到让人发自内心接受的能力；辩论式演讲，比如以“农民30载自费研究量子力学，数万字研究成果成一堆废纸”的事件为背景，从“不自量力”和“精神可嘉”的角度来发表观点，看谁的观点更具有说服力；而即时性演讲，就是在演讲前的5分钟给你一个演讲主题，在短时间内考验你的知识储备和语言组织能力的发挥。一般来说，我们对新员工的演讲能力培训是每个季度举行一次，每次培训前会教给员工一些原则和方法，然后是员工自己练习的过程用DV录制下来，员工就可以从摄像资料中看出自己的不足，一次次进行改进。其实人的潜力非常大，通过训练，大部分人的进步都会令人刮目相看，在和企业员工的培训沟通中也就充满信心，以专业技巧做营销计划培训，而不是说教和灌输，营销实施工作计划自然能得到企业员工的用户和执行。

会员营销方案范文第4篇

三年前，有一家行业排名居全国前三位的大型企业利润下降，销售额下降，我们应邀去该企业作诊断。我们发现，该企业近三年内应收货款累计高达3600万元，这是造成企业经营周转资金严重不足，销售利润下降的主要原因。我们让该企业财务处用了近十天的时间查清了这3600万元的应收货款是由1000余项销售业务形成的。这就是说，该企业在三年的时间内，几乎平均每一天都要发生一起应收贷款事件，而该企业在三年的时间内没有认真追究过一起应收货款事件当事人的责任，也没有从营销管理制度上对杜绝应收货款现象的发生作出过一次认真的反映。结果，仅应收货款这一项不良资金的增加就使该企业每年损失了360万元的利息支出和720万元的通货膨胀损失。这个案例就是一个营销无监控和管理无反馈的典型案例。而无监控和无管理反馈仅仅是“六无销售”当中的“一无”。

常盛不衰的优秀企业在营销方面都有一个共同的特点，即消灭了“六无销售”。一些设备很好、产品很好、技术很好、市场很好的企业何以红火了一阵子而最终又败下阵来呢?究其原因，它们也有一个共同的特点，即残缺不全的 “六无销售”。

那么，什么是“六无销售”呢?“六无销售”就是：

1、营销人员无定期的考试、考核、选拔、竞争和淘汰。

2、营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训。

3、企业无系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策。

4、企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划。

5、营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案。

6、对企业营销活动的过程无监控与管理反馈。

面对竞争日益激烈、瞬息万变的市场，任何一家企业要想保持企业常盛不衰，从市场营销管理的角度来看，消灭“六无销售”是至关重要的。

l、2024营销人员无定期的考核、考试、选拔、竞争和淘汰的问题。

首先，营销是企业的生命线，营销人员应该是企业中最优秀的人员，营销人员必须适应企业市场营销工作的需要，具备完成企业市场营销目标的知识背景、职业道德、工作经验和能力。现在我们正处于一个科技革命、知识爆炸、市场不断更新的时代，营销人员原有知识和经验的时效性越来越短，如果营销人员没有不断获取新知识新信息的学习能力，就有可能从一个优秀的业务人员蜕变为一个不合格、不称职的业务人员。因此，厂长经理必须认真研究市场的变化和发展，不断根据市场变动的需要向营销人员提出学习的新任务，并定期考核营销人员掌握新知识和新信息的水平，以检验营销人员的知识、信息和经验是否符合变化发展的市场的需要。其次，对营销人员的业绩要定期进行考核，考核的内容包括：市场调查与开发的能力和业绩，客户档案与客户信用等级管理的能力和业绩，销售回款率的高低与回款控制的能力和业绩，销售目标完成情况等等。业绩考核是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据。再次，企业必须建立营销人员的竞争与淘汰机制，这一机制的要点是：每年按一定的比例通过考试、考核、培训选拔培养一些新销售人员，并按照一定的比例将因身体原因、知识原因、业绩原因、职业道德等原因不适合继续担任营销人员的人辞退出营销队伍，另行安排工作。建立营销人员竞争和淘汰机制的难点是企业中的裙带人情关系，一旦营销人员的竞争淘汰机制在个别人身上失效，整个营销队伍的素质和企业整体营销管理水平就会大幅度下降。因此，一个优秀的企业在营销管理方面必须实行极为严格的人事回避制度，即企业主要领导人的亲属等应尽可能的不担任营销工作，同时应在制度上规定，企业主要领导入座回避其在企业内亲属的工作调配问题。

2、2024营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训的问题。

让不懂得产品知识、推销知识、市场知识的人员去开发市场和推销产品就如同将不会游泳的人推入大海一样，个别人员经过挣扎可能会幸存下来，但大多数人员则淹死在市场海洋里。营销人员大多需要独立地开展业务，开发市场，往往处在一种“将在外，君命有所不受”的环境中，君命或许可以不受，但企业的营销管理规章制度是不能违背的，否则，企业的整个营销活动就可能形成一个个的“黑匣子”，使企业的营销管理处于失控状态之中，最终给企业造成损失。因此，定期的进行营销管理制度和政策的培训与对销售人员定期地进行业务培训是同等重要的。它是实现企业“阳光下的营销工作”和实现营销人员“阳光下的收入”的重要保证。

无论是维持老业务还是开展新业务，培训工作都是必不可少的，一个优秀的企业家总是把培训看成是一项能够获得高额回报的投资，所以在他的预算中总是给培训提供足够的资金，使营销人员在业务工作中总是准确地按照培训要求运作。

营销培训可能达到的目的是在月报表、年报表的底线上增加净收入。2024销售培训的几条基本原则是：

——决不要认为所谓“有经验”的员工就是成功的推销员。

——决不要认为推销要旨一经传授就能轻而易举地学到手。

———培训必须接连续的有规律的定时方式进行，因为待销售的产品和服务及其用途、成本和利润率都在变，顾客在变，市场在变，时代在变，推销方法和思维方式也应随之而改变。

——销售培训必须连续地反复进行，经常改进，精益求精。

——培训工作要不断进行不能停止。

3、2024企业天系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策的问题。

一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的营销管理制度上没有明显的缺陷和遗漏，营销管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的营销管理政策与之相匹配。譬如，我们在咨询过程中常常看到这样的情况：有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定。但是，实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，如营销人员经济责任保证金制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而给企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

企业营销管理制度是否系统配套、互相制衡，主要取决于以下几个问题是否在制度上同时作出了明确具体和可行的规定：

——是否对允许做什么，禁止做什么作出了明确的规定；

——是否对鼓励做的工作作出了有激励性的奖励规定，是否对禁止做的行为作出了有效的处罚规定；

——是否对各项奖励规定的实施作出了及时兑现的规定，是否对各种处罚规定的实施与执行作出了制度保证。

很多企业的营销管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水。其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

4、2024企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划问题。

很多企业没有明确的营销计划，营销工作失去了目标，产品开发不调研、各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念，也无营销过程监控和效果检验措施，这样，在激烈的市场竞争中，企业的营销就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞，最后撞得头破血流。

我们遇到的一家小型生产食品的企业就是这样，在不进行任何市场调研的情况下，靠拍脑袋上了一个新产品，产品推人市场后销售不旺，马上求助于广告，在不建立营销网络的情况下，花了六、七十万元作广告，结果没见任何效益，当年亏损一百多万。我们介入后，为该企业制定了详细的年度、季度和月份营销计划，确立了明确的销售目标、回款目标和一系列相关配套实施方案。仅仅半年时间，该企业已经钮亏转盈，并展现出良好的发展势头。

优秀的企业除了有企业的整体战略发展规划之外，通常都制定育年度、季度、月份市场开发和营销计划。营销计划的具体内容包括：

——分析当前的市场形势和企业的现状；

———制定明确的销售目标、回款目标和其它定性、定量目标；

———根据目标编制预算和预算分配方案；

———制定具体实施方案；

——落实具体执行人员、职责和时间。

5、2024营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案的问题。

很多企业的高级营销管理人员都能够及时制定出年度、季度和每月的营销计划，并能够在每个计划期末依据计划所规定的各项销售指标、任务和工作内容来考核销售人员的业绩。但是这并不能保证企业销售工作实现企业营销计划规定的目标。因为，企业的每一个营销计划都需要有一个或者许多具体的销售方案与之配套，销售计划中的每一个指标都要分解到不同销售人员头上，通过每一个销售人员的具体销售工作方案的制定和实施才有可能最终实现。

今年二月份，我们应邀到一家企业进行营销咨询。该企业有规范的年度、季度和月份销售计划，计划指标合理，计划工作内容也切实可行，但计划却总是完成不好。什么原因?原来计划的各项工作内容从未具体地量化到每一个销售人员头上，企业的销售人员没有一个人根据分解到自己头上的指标和内容制定过营销方案！再一了解，该企业的销售人员竟无一人知道应该怎样制定自己的具体销售方案！我们派出销售专家为该企业的销售人员制定了个人营销方案的具体样本，通过培训，使该企业的每个销售人员学会了根据企业营销计划制定销售方案的本领。现在该企业的销售人员逐月制定自己的销售方案，方案具体到每一天的工作，具体到每天跑多少里路，拜访多少客户，争取每个客户完成的销售数量等等，方案执行的情况每天要做记录，每月要进行总结。结果，奇迹发生了，该企业的销售计划从四月份起月月超额完成，4—8月份销售额和回款额都大幅度超过去年全年的销售额与回款额。

6、2024对企业营销活动过程无监控与管理反馈的问题。

会员营销方案范文第5篇

关键词:国企营销;职务犯罪;特点;成因及对策

中图分类号:C913.2文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)011(C)-0158-02

在现代市场经济环境下,销售作为企业经营的核心,越来越受到企业领导重视。国企营售人员代表企业销售产品,手中握有大量企业产品或资金,但由于不能正确对待手中的权力,就时常有营售人员职务犯罪的发生。因此,如何加强对国企营销人员进行监督就成了一个普遍性的问题。下面笔者结合国有企业营售人员职务犯罪的2024案例,透析其职务犯罪的主要表现形式、特点及成因,从而提出相应的预防对策。

案例一:某国企销售副经理李某(处级干部),自2001年至2009年1月期间,利用职务之便,为客户谋取利益,先后收受客户财物共计人民币38万元。李某后被司法机关判处有期徒刑五年,并处罚金10万元,违法所得38万元予以追缴,上缴国库。

案例二:某国企销售科科长王某伙同某橡胶厂供应科计划员刘某以天健物贸中心(两人合办的公司)名义向橡胶厂销售其所在国企生产的抗氧剂,贪污直属公司利润13万元,王某还挪用直属公司货款21万元。王某后被司法机关判处有期徒刑10年,刘某被判处有期徒刑6年

案例三:某国企销售人员冯某、蒋某,从2002年6月至2003年12月在办理郴州某厂欠款时,私自从本息款中截流10万元用于个人开支。2006年5月,冯某、蒋某主动找组织交代问题,并退还了全部赃款。冯某被给予党内一年,行政留用察看一年处分;蒋某被给与行政留用察看二年处分。

一、国企销售人员职务犯罪的主要表现形式

从以上案例中可以发现,国企营售人员职务犯罪主要有以下几种表现形式:

一是利用职务之便,收受他人财物。有的国企营销人员,利用手中权力为客户在产品提供、发货及结算上提供方便,收受他人财物。如李某受贿案中,岳阳某贸易公司黄某请李某关照自己的硫胺仓储业务和开展硫胺销售业务,并承诺给与李某40%的利润。后来黄某将国企1300余吨仓储中硫胺以低于场内挂牌价格卖出,然后在市场行情走低时从国企及其他地方将1300吨硫胺买进补仓,从中获取差价,并送给李某13万元。

二是以企业营销为招牌,经营自己的公司。有些营销人员,利用长期从事营销工作形成的关系,自己开公司销售产品,当资金紧张时,把企业的销货款用于自己的产品经营。如上述案例中的王某和橡胶厂计划员刘某合伙成立私人公司,在外单位采购30吨抗氧剂,并将外单位包装换成国企生产的抗氧剂包装,然后以王某所在国企名义销售给某橡胶厂,累计谋取私利13万元。

三是收入不记账,直接将公款侵吞。企业对营销人员的管理主要体现在对产品的提供和销售后货款的回笼,而对货售人员日常的货款往来过问较少,使有些人钻了空子,如同从自已的钱包掏钱使用一样方便。如在冯某、蒋某截流欠款案中,冯某、蒋某截流10万元本息款用于个人开支。

二、国企营销人员职务犯罪的主要特点

从以上案例中可以发现,国企营售人员职务犯罪主要有以下特点:

1、从案件性质上看,国企营销人员职务犯罪主要以贪污、贿赂、挪用为主。如:李某就是典型的受贿案,王某、刘某为典型的贪污案,冯某、蒋某为典型的挪用案。

2、从犯罪主体上看,国企营销人员职务犯罪既有企业高层管理人员,也有企业中层管理干部,还有一般营销人员,涉及层面非常广泛。如上述案例中,犯罪主体就涉及处级、科级和一般营销人员。

3、从犯罪目的上看,有的国企营销人员作案目的不止限于满足一时消费和占有,而出现了由生活资料的占有向生产资料占有的转变、从财物的积累向资本的积累转变的现象,如:王某自己开公司就是典型。

4、从犯罪数额上看,涉案人员在作案时胆子越来越大,犯罪数额已由过去的几千元发展到几万元、几十万元,甚至上百万元,犯罪数额正趋向巨额化。如:李某受贿案涉案金额就高达38万元。

5、从犯罪时间跨度上看,涉案人员在营销活动中,因监管机制缺失,导致长期作案不被发现,在上述案件中,李某作案时间跨度长达8年,冯某、蒋某作案时间跨度长达3年。

三、国企销售人员职务犯罪的原因分析

国企营销人员职务犯罪的成因很多,有国企营销人员主观因素,也有国企管理客观因素,还有历史积淀下来的各种“劣质遗产”的困扰等。笔者认为导致国企营销人员职务犯罪的原因主要有以下几方面:

1、国企营销人员综合素质不高是其职务犯罪的直接原因。国企营销人员综合素质体现在个人的人生追求、生活态度、思想品质、道德修养、价值观念,以及与群众的关系等方面。它虽不直接表现为国企营销人员的能力和政绩,但它对国企营销人员的权力观、地位观、利益观却常常产生十分重要的影响,潜移默化地影响着国企营销人员的经营行为、领导方式、工作方法和行为准则。有的营销人员因不注意提高自己的思想觉悟,忽视自身修养的提升,也没有注重法律知识的学习,模糊了理想信念,个人的人生观、价值观、荣辱观错位,特别是在营销工作中看到与自己打交道的私企老板文化水平、能力都比自己低,但比自己有钱,生活过得好,由此反差心理强烈,开始利用手中的权力寻求补偿,直到走上犯罪的道路,葬送了自己一生的清白。

2、权力失去监督、制约是国企营销人员职务犯罪的根本原因。国企营销职务犯罪是我国经济体制转轨时期所固有的潜在矛盾的现实反映。由于国企营销人员销售的是不属于自己的财产,且缺乏必要的产权制度的约束,不必顾虑承担国有资产流失风险责任,加上国企内部纪检、监察体制存在弊端,不能对国企营销人员在营销活动中的违纪违法行为有效实施监督,使国企营销人员能够运用其掌握的营销决策权,以侵害所有者权益为代价来实现个人或小集体利益的最大化,为其职务犯罪大开方便之门。如在上述三起案例中的李某,在处理库存帘子布时,讲的是招标方式,但没有什么正规程序,需方可以电话询价。青岛某公司纪某为得到这批货,遂与主管销售的副经理李某电话联系,并答应如果该批帘子布价格适中,其可以在每吨700―1000元的标准范围内给李某费用。后利李某采取虚假招标方式让纪某得到该批货物,并收取纪某送的回扣9万元。

3、国企内部管理体制落后、管理混乱是国企营销人员职务犯罪的关键原因。目前,相当一部分国有企业内部管理体制陈旧落后,尚未真正建立起比较完善的法人治理结构,尤其是在企业营销管理上,要么就是现有的管理制度只是写在纸上、贴在墙上、停在嘴上,形同虚设;要么就是现有的管理制度混乱,松散、低效甚至失控,给营销人员职务犯罪分子有隙可钻,有机可乘。如某国企销售经理尹某未经公司审批,且不按规定出据相应的购销合同,就以付货款为名擅自将公司公款306万元汇至珠海用于自己与他人共同投资兴办的公司营利。

4、打击不力、预防不够是国企营销人员职务犯罪的重要原因。目前我国惩治职务犯罪的刑事法律不够周密,尚无一部统一专门预防和惩治国家公职人员职务犯罪的法律,致使预防工作缺乏足够的法律依据支持,预防实效也因此大打折扣。比如,在查证营销人员贪污犯罪的证据时,不能仅从发货减去回款减去退货减去在途等来认定犯罪。而要求查明具体贪污的是哪一批货款?从何处获取的?而且要求有相关书证。而事实上,涉嫌的营销人员贪污占用货款时,并不考虑贪污占用哪笔货款。而且所贪污占用的货款往往直接占有现金,书证很难获取。特别是在执法过程中,还存在查下不查上,治小不治大,惩外不惩内,罚疏不罚亲的司法不公现象,这无形中滋长了营销人员的侥幸心理,也很大程度上助长了腐败思想的蔓延。

四、国企营销人员职务犯罪预防的对策

针对国企营销人员职务犯罪的主要表现形式、特点及成因,笔者认为要遏制和减少国企营销人员职务犯罪主要从以下几个方面着手:

1、从思想教育入手,构筑预防营销人员职务犯罪的思想道德防线,使其“不想为”。预防营销人员职务犯罪工作必须从其素质教育入手实行法治与德治相结合,运用多种形式开展营销人员预防职务犯罪的宣传、教育活动,提高国企营销人员依法履行职责和廉洁自律意识,使其对廉洁自律各项规定有深刻的认识,树立正确的人生观、世界观、价值观。一是要坚持廉洁从业教育。在市场经济条件下,人们的思想观念会随着经济发展而变化,这就要求我们坚持开展廉洁自律教育,根据各时期廉洁自律的规定认真组织学习,使其知道哪些能做,哪些不能做,什么必须坚持,什么必须反对,并使之入耳入脑,强化营销人员的自律意识。自律是最好的自我防腐剂,也是预防职务犯罪的根本措施。二是要坚持抓正反两方面典型教育。通过大张旗鼓地学习宣传先进典型,起到树立榜样、正面引导、弘扬正气、凝聚人心的作用。开展警示教育,以案示纪,以案说法,使国企营销真正认识到手中的权利是一种责任,“手莫伸、伸手必被捉”的道理,从思想上增强勤政廉政和防腐拒变的意识。三是要狠抓职业道德教育,使每个营销人员树立良好的职业道德,勿以善小而不为,勿以恶小而为之,切不可轻小节,而忘乎所以,所谓小洞不堵,大洞受苦,千里之堤,溃于蚁穴。教育每个营销人员应正确使用自己手中的权力,不越权不失职,依纪依法办事。

2、从管理制度入手,构筑预防营销人员职务犯罪的监督制约机制,使其“不能为”。思想教育虽然是职务犯罪预防的重要环节,但如果离开了法律和制度的保证,就会软弱无力。企业预防职务犯罪工作必须把握市场经济条件和企业自身特点,有针对性制定和完善各项监督约束制度,使之与教育手段配合起来,才能达到综合施治、标本兼治目的,健康、持久地促进反腐倡廉工作的开展。一是国企在建立健全营销管理制度方面,要多建立健全完善针对性强的规章制度,少一些形式主义的规章制度。特别是要针对营销管理容易出现问题的环节和一些关键人员,制定切实可行又可操作的相互监督和相互制约的防范制度。二是必须建立健全和完善保障制度运行的制度。以前有的国有企业建立了很好的规章制度,但缺乏保障规章制度运行的制度,从而使好的规章制度成了纸上谈兵,规定是一套,但实施的却是一套,缺乏约束制度,造成了少数营销人员明目张胆地无视制度,利用职务便利进行违法犯罪活动。三是国企内部纪检、监察部门要充分发挥自身的监督职能作用,将制度监督、职能部门监督、群众监督有机结合,形成监督合力,进一步增强内部监督透明度,使那些违规、违法行为无立足之地。

3、从责任追究入手,构筑构筑预防营销人员职务犯罪的威慑机制,使其“不敢为”。一是国企纪检监察审计等部门要从爱护营销人员的角度出发,转变观念,更新理念,要看到包庇纵容放纵发生在企业内部的违法行为,不是爱护,而是害。要定期对营销人员贯彻执行党纪政纪和法律法规情况进行检查,对有苗头性的问题及时进行诫勉谈话,及时处理。要通过对违法违纪行为的处理,达到教育违法违纪本人和其他人员的效果,使那些想违而未违的人不敢再违。二是检察机关要充分发挥检察机关的职能作用,纠正那种小案不查,放水养鱼的错误思想;要充分认识及时查办发生在国企营销人员职务犯罪案件的重要性,防止由于查处违法违纪和发生在国企营销人员职务犯罪案件不及时,使违法违纪行为发展为犯罪行为,小案变成了大案,国企干部变成了囚犯。国企纪检监察人员和检察机关办案人员要树立不及时查处违法违纪和犯罪案件就是失职的思想。